Базовые элементы

Всеобщий менеджмент качества (TQM) - это система управления, сфокусированная на людях, цель которой - постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

TQM - это подход на основе всей системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная часть стратегии высшего уровня. Данная стратегия осуществляется на горизонтальном уровне, охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников сверху вниз. При этом в общую сеть процессов включаются процессы поставок, а также потребители.

В TQM большое внимание уделяется овладению политикой постоянных изменений и ее адаптации, так как эти составляющие считаются мощными рычагами, в значительной степени влияющими на успех организации. Адаптация философии TQM требует значительных изменений в структуре организации, рабочих процессов, выполняемых в ней, и ее культуры. Для этого организации используют самые разные подходы.

Некоторые из них делают ставку на использование таких инструментов качества, как «Шесть сигм», но при этом не осуществляют необходимых фундаментальных изменений своих процессов и культуры. Фокусироваться на инструментах и приемах относительно легко, гораздо труднее разобраться в сущности необходимых изменений в человеческих отношениях и поведении и добиться их на практике.

Другие делают ставку на поведенческий акцент и пытаются добиться от сотрудников организации понимания важность культуры, где на первое место ставится потребитель и его запросы. При этом они не могут добиться предотвращения ошибок, выйти на требуемое качество проектирования или приложить нужные усилия по постоянному совершенствованию.

Есть и такие компании, которые фокусируются на совершенствовании операций, но не могут уделить достаточное внимания тому, что по-настоящему важно для потребителя.

Опыт показывает, что однокоординатные и несистемные подходы могут в течение какого-то короткого времени приводить к улучшению отдельных результатов, но, как правило, в долгосрочной перспективе существенных улучшений это не приносит. Таким образом, всеобщий менеджмент качества требует всестороннего охвата, полного изменения мышления, а не только применения какого-то набора инструментов.

Концепция TQM включает следующие базовые управленческие элементы (стратегии):

• сфокусированность на потребителях (внешних и внутренних)
• ориентация на процесс
• постоянное совершенствование и обучение
• наделение сотрудников полномочиями и командная работа
• управление на основе фактов
• масштабное лидерство, в котором всеобщее качество рассматривается как стратегический информационный актив.

Кратко раскроем содержание указанных базовых элементов (стратегий) концепции TQM.

Удовлетворение потребителя в условиях рынка является первостепенной задачей любой организации независимо от ее формы собственности и размеров. В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых называют внутренними. Их нужды в соответствии с требованием «делать работу хорошо» также должны удовлетворяться. Чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), следует удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, связанные со следующими основными причинами [17]:

• переработкой проекта
• повторным производством продукции для компенсации выпуска некачественной продукции
• необходимостью исправления дефектной продукции или ее уничтожения (хотя на ее производство уже были затрачены средства)
• различными задержками в процессе, приводящими в конечном итоге к снижению производительности и росту стоимости конечной продукции, удовлетворяющего потребителя (продукции с высоким внешним качеством).

Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо, включать в процесс внешнего и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения «поставщик - потребитель» в виде непрерывной цепи всего процесса. Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя. Основное требование TQM - рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта.

В конечном счете, судьей, определяющим уровень качества товара, становится потребитель. Понимание сущности запросов потребителей, как нынешних, так и будущих, и поддержание темпа, позволяющего не отстать от изменяющихся рынков, требует применения эффективных стратегий выявления и уяснения запросов потребителей, измерения уровня их удовлетворения продукцией, выпускаемой организацией, по сравнению с продукцией конкурентов.

В ходе стратегического планирования, разработки новых товаров, совершенствования процессов и профессиональной подготовки персонала организация должна в полной мере учесть потребительские запросы и особенности потребительских групп.

Очень важна информация о степени удовлетворения или неудовлетворения этих запросов, поскольку ее анализ приводит к правильным действиям, благодаря которым можно получить довольных потребителей, в свою очередь вознаграждающих компанию своей лояльностью, повторными сделками и положительными рекомендациями и мнениями, которые они высказывают о компании при общении с другими людьми. Чтобы потребители были в должной мере удовлетворены, требуются, помимо прочего, оперативные и эффективные ответные действия и решения при возникновении у потребителей запросов и желаний, а также формирование и поддержание хороших взаимосвязей. Бизнес может добиваться успеха, только понимая запросы потребителей и удовлетворяя их. В перспективе всеобщего качества все стратегические решения, которые принимает компания, должны быть «ориентированы на потребителя». Другими словами, компания должна демонстрировать постоянное повышенное внимание к возникающим потребительским рыночным требованиям. Для этого она должна уметь разрабатывать необходимые технологии и оперативно и гибко реагировать на рыночные потребительские запросы.

Компании, ориентированные на потребителей, измеряют факторы, влияющие на степень удовлетворения потребителей. Компания, действующая в тесном контакте со своим потребителем, знает, чего он хочет, как он использует ее продукцию, и даже прогнозирует появление запросов, которые сам потребитель, возможно, пока не выразил в явном виде. Такая компания постоянно разрабатывает новые приемы, позволяющие ей получать обратную связь от потребителей.

Обзоры потребительского мнения и работа с фокус-группами могут помочь компании лучше понять требования и ценности обслуживаемых ею людей и организаций. Некоторые компании требуют от своих руководителей, отвечающих за продажи и маркетинг, периодически встречаться с представителями основных заказчиков. Другие компании приглашают заказчиков и поставщиков участвовать в разработке новой продукции и во внутренних совещаниях, связанных с этой работой.

Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами [17]:

• конечные пользователи продукта компании (конкретные люди)
• промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), например, дистрибьютеры или перепродавцы, добавляющие ценность продукту
• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

При этом обследование рынка проводится посредством контакта с большим числом (для получения большей достоверности среднего выборочного значения результатов обследования) сильно и среднезаинтересованных потребителей. Для получения более полной информации целесообразно обращать внимание на обследование следующих секторов рынка:

• крупные банки
• средние банки
• оптовая и розничная торговля
• крупные промышленные компании
• средние промышленные компании
• государственные и общественные руководители регионов
• сервисные компании (рекламные, транспортные, страховые и др.).

Расхождения в оценке качества между потребителем и производителем, приводящие к разным оценкам ценностей продукции в их понимании, вызваны разрывами в цепочке «изготовитель (поставщик) - потребитель» и, в первую очередь, неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя. Следует отметить, что на ожидания конкретного потребителя оказывает влияние круг его общения, собственные потребности и имеющийся у него жизненный опыт, а также средства массовой информации.

Чтобы исключить эти разрывы во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями, необходимо обеспечить фокусирование деятельности организации на удовлетворение потребностей и пожеланий потребителей. На практике потребности и пожелания потребителей отслеживаются с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью.

Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью один раз в год. В эти анкеты включаются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании один раз в три года производители рассылают более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта.

Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом процесса самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компания должна ежегодно улучшать свою деятельность. Самоконтроль позволяет ей определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества. Результаты внешней оценки, сравниваемые с внутренними достижениями предприятия, позволяют корректировать действующие программы по улучшению качества продукции и/или услуг.

В соответствии с концепцией TQM внешние потребители компании - это не только пользователи, которые покупают товары компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество. Их удовлетворенность или неудовлетворенность зависит от результатов деятельности предприятия, которые должны соответствовать ожиданиям положительных изменений в качестве товара и деятельности самой организации и/или способствовать укреплению уверенности потребителей в исключении, снижении до приемлемого уровня или компенсации нежелательных воздействий со стороны предприятия на них, их личное имущество, а также на окружающую природную среду.

Компания мирового класса, что следует из ее определения, должна рассматриваться как примерный корпоративный гражданин. Для этого требуются высокая бизнес-этика, защита здоровья и обеспечение безопасности работы персонала, внимание к окружающей среде и распространение информации, относящейся к качеству, среди различных групп (имеющих отношение к бизнесу и к общественной жизни), с которыми взаимодействует компания. Кроме того, поддержка, оказываемая компанией (в выделяемых ею в разумных пределах ресурсах) национальным, отраслевым, профессиональным и социальным видам деятельности, и обмен незакрытой информацией, связанной с качеством, демонстрируют, какие потенциально возможные преимущества может получить хороший «корпоративный гражданин».

Подход на основе всеобщего менеджмента качества рассматривает каждого человека, работающего на предприятии, как внутреннего потребителя или внешнего поставщика либо как внутреннего поставщика или внешнего потребителя.

Внутренние потребители, а это получатели результатов каких-то работ (например, следующий отдел в производственном процессе или комплектовщик заказа, получающий инструкции от клерка, регистрирующего поступающие заказы), так же важны для гарантированного обеспечения качества, как и внешние потребители, покупающие товар. Неспособность удовлетворить запросы внутренних потребителей, безусловно, отрицательно повлияет и на внешних потребителей.

Таким образом, работники должны, с одной стороны, рассматривать себя как потребители продукции других работников, а с другой - как поставщика для кого-то другого в своей компании. Работники, которые умеют относиться к себе как к потребителям, так и к поставщикам хорошо понимают, как их работа связана с конечным продуктом. В конце концов, любой поставщик должен понимать требования своих потребителей и удовлетворить их наиболее эффективным и производительным из всех возможных способов.

К внутренним потребителям относятся все, кто воздействует на конечную продукцию компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимают ли они непосредственное участие в его создании или нет.

Внутренних потребителей можно разделить на три основные группы:

• внутренние пользователи внутреннего процесса
• работники (служащие) компании
• пользователи результатов бизнеса компании.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, должна периодически проводить специфические обследования, чтобы выявить эти ожидания и спланировать программу улучшения для их удовлетворения.

Внутренние пользователи внутреннего продукта - это пользователи внутреннего сервиса компании (например, информационных систем, систем подбора кадров, систем образования и переподготовки, систем технического обслуживания и ремонта машин и оборудования и т.п.). В данном случае сотрудники вспомогательных подразделений компании выступают поставщиками внутреннего продукта.

Удовлетворенность пользователей внутреннего продукта должна выясняться посредством их регулярного интервьюирования должностными лицами, которые непосредственно отвечают за ход и результаты конкретного внутреннего поддерживающего процесса. Процедура управления этим процессом должна обеспечивать уверенность в том, что результаты такого обследования постоянно удовлетворяют пожелания и нужды пользователя внутреннего продукта. Иначе говоря, процедура, регулирующая взаимоотношение «изготовитель (поставщик) - потребитель», должна обеспечивать систематический анализ результатов интервью, в процессе которого сравниваются оценки поставщиков с восприятием пользователей и при необходимости осуществляется немедленная корректировка.

Работники (служащие) компании - наиболее важная категория внутренних пользователей. Их чувство принадлежности к компании, самоутверждение, мотивации, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее составляют фундамент успеха компании. Удовлетворенность работников и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника. Данный вопросник должен охватывать все существенные аспекты взаимоотношений между компанией и индивидуальным работником и позволять проводить оценку соответствующих критериев и показателей (например, мотивацию, чувство долга, заработную плату (вознаграждение), карьеру и т.п.).

Результаты исследования мнений работников будут значимы только в том случае, если люди поймут, что их ответы останутся анонимными, не принесут индивидуальной выгоды отвечающему, но, являясь инструментом, обеспечивающим компанию информацией, позволят улучшить руководство кадрами.

Пользователи результатами бизнеса компании представляют собою особую группу. В широком смысле эта категория пользователей объединяет тех, кто получает выгоду от благосостояния компании: в первую очередь - собственников компании (акционеров), непосредственных работников (служащих), затем ее поставщиков, социальное окружение и т.п. Для измерения удовлетворенности данной группы потребителей проводится экспертная оценка. Задаваемые им вопросы должны быть направлены на повышение качества различных видов деятельности компании, например:

• повышение прибылей компании посредством роста удовлетворенности потребителя, увеличение доли рынка, обеспечение более высоких цен на продаваемый товар за счет дополнительных услуг и т. п.
• корректировку стоимости продукции в сторону ее увеличения в зависимости от улучшений качества процесса
• корректировку стоимости товара или услуги как следствие улучшения эффективности процесса.

Следует подчеркнуть, что, исследуя мнения этой категории потребителей, невозможно получить значимые результаты их удовлетворенности, которые помогут компании однозначно скорректировать направление улучшения своей работы. Это объясняется рядом причин.

Во-первых, заинтересованность в возрастании любых выгод (включая и прибыль) тесно связана с воздействием большого количества внутренних и внешних факторов, объективный анализ которых на практике вряд ли возможен.

Во-вторых, люди, ожидающие выгоды, рассчитывают на быстрые результаты, в то время как большинство выгод, получаемых от улучшения, проявляются спустя длительное время.

Однако, несмотря на сложности, акцент на потребителя в рамках стратегии TQM должен быть основным во всех сферах деятельности производителя и являться его первостепенной задачей.

Традиционно деятельность организации рассматривают, анализируя ее в вертикальном разрезе, то есть изучая ее организационную структуру. Однако работы выполняются (или не выполняются из-за каких-то сбоев) горизонтально или межфункционально, а не иерархически. Поэтому в рамках TQM рассматривать предприятия, как набор отдельных высокоспециализированных индивидуальных исполнителей и подразделений, определенным образом состыкованных в рамках общей функциональной иерархической структуры, уже не представляется возможным.

Традиционно процесс рассматривается, как правило, в контексте производства - как комбинация видов деятельности и операций, участвующих в трансформации входных ресурсов (физических сооружений, материалов, капитала, оборудования, людей и энергии) в ресурсы на выходе (продукцию и услуги). Примерами типовых производственных процессов являются машинная обработка, смешивание компонентов, сборка, выполнение заказов, рассмотрение и согласование заявки на выдачу кредита и т.п.

Почти для каждого крупного вида деятельности, выполняемого в организации, требуется процесс, который не выходит за традиционные границы организации. Например, процессы, связанные с выполнением заказов, могут потребовать:

• выполнения соответствующих операций* торговым представителем, получающим заказ
• выполнения соответствующих операций представителем отдела маркетинга, вводящего полученный заказ в компьютерную систему компании
• проведения проверки заказчика на кредитоспособность в отделе финансов
• выполнения соответствующих операций по комплектации, упаковке и отгрузке заказа представителями отдела дистрибьюции и логистики
• выполнения соответствующих операций со счетом-фактурой сотрудниками финансового отдела
• выполнения соответствующих операций по установке продукта на месте инженерами или техниками из отдела обслуживания.

В концепции TQM предприятие рассматривается как система взаимосвязанных процессов, в течение какого-то времени состыкованных через интерфейсные связи и через сеть сотрудничающих (внутренних и внешних) поставщиков и потребителей. Каждый процесс через иерархию процессов связан с миссией и предназначением предприятия, сам же состоит из субпроцессов, работ и операций, выполняемых каждым исполнителем на своем рабочем месте. Схема и основные понятия базовой модели бизнес – процесса представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Схема и основные понятия базовой модели бизнес - процесса

Таким образом, в TQM под процессом понимается любая организованная деятельность, предназначенная для получения выхода, предварительно установленного для определенного пользователя. При этом должен быть обеспечен необходимый вход процесса. К процессам могут относиться различные виды деятельности (например, планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п.), связанные с любыми промышленными и сервисными секторами рынка (например, машиностроением, банковским делом, здравоохранением, розничной торговлей, транспортом и т.д.). Также процессами могут считаться доставка продукта, заказанного потребителем, снятие денег с персонального счета, ежемесячный финансовый отчет руководству и т.п.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной и конечной стадиями (т.е. вход и выход). Выход процесса, по существу, является результатом одного или набора преобразований, которые относятся к следующим категориям:

• физическое
• места расположения
• сделки, договора, протоколы или ведения дела
• информационное.

Для своей деятельности процесс использует ресурсы (людей, оборудование и т. д.), которые должны быть распределены в нем соответствующим образом и использованы для преобразования входящих элементов в выходящие.

Рассмотрим понятия, которые дополняют определение процесса.

Руководитель процесса (process manager) - лицо, ответственное за качественное функционирование и выполнение процесса. Он должен:

• согласовать входные и выходные требования в интерфейсе процесса
• нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем
• предусматривать и обеспечивать реализацию возможностей для исполнителей вносить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества его продукта.

Деятельность менеджера процесса определяется границами процесса. При этом его собственная деятельность должна быть управляемой и соответствовать входным и выходным требованиям интерфейса процесса. Входная граница определяется интерфейсом между поставщиком и процессом, выходная - интерфейсом между процессом и его пользователем или потребителем. Поставщик обеспечивает вход процесса, а потребитель (пользователь) - его выход. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды, потребности, запросы и ожидания потребителя. Если выходом процесса оказывается продукция, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают продукт пригодным и полезным для удовлетворения пользователя (например, малое время доставки, пунктуальность, вежливость при доставке продукта потребителю считаются типичными требованиями к сервису доставки).

Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса с целью обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Соблюдение входных требований должно обеспечить бесперебойное и экономичное функционирование процесса, гибкость его настройки, удовлетворение требований выхода процесса. При этом должны быть исключены необоснованные проверки и контроль, а также применение сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса состоит в удовлетворении его потребителей (пользователей), используя для этого минимально возможные ресурсы.

Основными видами процессов, применяемых в деятельности всех предприятий (организаций), являются следующие:

• индивидуальный, выполняемый отдельным индивидуумом
• функциональный (вертикальный), отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий структуре взаимодействия ее руководителей, отделов, подразделений и служащих
• деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам компании.

Бизнес-процесс представляет собой, условно говоря, последовательную цепь потребителей, при этом каждый последующий процесс определяет требования к предыдущему. Результаты такого межфункционального (интегрированного) процесса зависят от выполнения нескольких требований, четко определенных, как и требования к составляющим его подпроцессам.

Выходные требования к любому интегрированному подпроцессу, входящему в межфункциональный процесс, обусловлены требованиями финального результата всего процесса и требованиями последующего интегрированного подпроцесса в цепи. Это важно учитывать, поскольку компания может выполнять несколько деловых процессов (бизнес-процессов), направленных на удовлетворение запросов потребителей.

Здесь уместно отметить, что процесс и деятельность (функции) компании имеют различную сущность:

• процесс динамичен и соответствует специфическому результату
• деятельность компании тесно связана с установленными в обществе нормами и законами, и поэтому требования к ней определены обществом, что объясняет ее консерватизм и меньшую динамичность, чем процесс.

Таким образом, деятельность компании может состоять из значительного числа процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности компании (например, разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, снабжение, оплата по счетам, улучшение продукта и т.п.). При этом каждый процесс должен иметь своего владельца.

Владелец процесса – должностное лицо организации, который отвечает за улучшение процесса и может принимать самостоятельные решения. Например, руководитель цеха отвечает за функциональный процесс, в то время как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке. В данном случае токарь является лицом, принимающим самостоятельное решение о том, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными параметрами качества, исходя из своих физических возможностей и возможностей токарного станка.

При традиционном управлении горизонтальный процесс, как правило, не имеет владельцев отдельных звеньев, и это создает искусственные барьеры между ними. В результате этого все возникающие проблемы вынуждены решать функциональные менеджеры, а это, закономерно, приводит к увеличению времени выполнения горизонтального (делового) процесса.

Таким образом, горизонтальный процесс (как и любой другой) должен быть идентифицирован, т.е. при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает назначение конкретного владельца не только для бизнес - процесса в целом, но и для каждого из его звеньев. При этом владельцам процесса должны быть предоставлены соответствующие полномочия по принятию самостоятельных решений и контролю качества исполнения всех работ в рамках процесса.

В рамках TQM компания (или организация) может быть представлена как сеть взаимосвязанных процессов, в которой функциональные процессы завязаны с деловыми, и каждый процесс состоит из других подпроцессов, вплоть до индивидуальных. Успех компании зависит от того, как потребители различных процессов в этой сети идентифицированы и насколько они удовлетворены. Для эффективной работы компании, представленной сетью взаимоотношений «потребитель - поставщик», необходимо, чтобы поставщик уважительно относился к требованиям потребителя.

Поставщик или исполнитель (в том числе менеджер) - основные действующие лица процесса, обеспечивающие его выполнение и качество. При этом исполнитель процесса может также быть потребителем другого процесса.

Отвечая за качественное функционирование и выполнение процесса, его руководитель (менеджер) определяет:

• что должно быть получено в результате процесса
• каким должен быть исходный продукт
• как управлять процессом.

Особо следует остановиться на управлении межфункциональным процессом. Роль его владельца должна быть четко определена, а права сопоставимы с властью функциональных менеджеров. Как показывает опыт, наиболее эффективна динамическая структура управления. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главная задача такой команды - обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных подпроцессов (операций, работ), составляющих горизонтальный процесс.

Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления, убирая тем самым функциональные барьеры. Эффективность данной структуры управления оценивается бесперебойностью протекания и качеством горизонтального процесса. Поскольку процесс является источником качества продукции, то качество процесса должно соответствовать качеству результата этого процесса.

Фокусировка внимания на процесс означает также, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на его результаты - базовая стратегия управления процессами компании, работающей в условиях TQM.

Концепция TQM не предполагает пассивного ожидания конечного результата с тем, чтобы потом исправлять выявленные ошибки или брак. Необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это можно сделать, если в процессе преобразования входа (например, информации или материала) в выход (например, различные изделия или сервисные услуги) контролировать все этапы преобразования. В случае несоответствия, выявленного при сравнении измеренных значений параметров качества с требованиями спецификации, регламента или стандарта, можно с помощью обратной связи скорректировать ход выполнения операции.

Когда подобный контроль осуществляется на всем протяжении процесса от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса. Главное требование к системе контроля - предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса. Воздействие на сам процесс осуществляется с помощью корректирующей обратной связи, базирующейся на результатах измерений.

Внимание к процессу (ориентация на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений протекания процесса, а не анализ каждого единичного результата. Полученный в итоге контроля статистический материал может дать достаточную информацию о том, насколько процесс работает хорошо и как его можно улучшить, что означает создание предпосылок для управления качеством процесса.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить подобно «трилогии Джурана» на три фазы:

• планирование
• контроль
• улучшение качества

Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов:

1) Форм и способов использования выхода процесса.

2) Установление требований пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).

3) Разработка спецификации поставщиков и входа.

4) Определение критериев эффективности процесса (затраты и время).

5) Разработка процесса (определение последовательности операций, состава и квалификации исполнителей, состава и характеристик оборудования, состава и содержания рабочих процедур).

6) Разработка системы контроля (определение индикаторов качества для входа, выхода и самого процесса, индикаторов эффективности, цепи обратной связи, ответственных владельцев процесса).

7) Выполнение процесса и контроль.

Таким образом, при разработке системы контроля процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса, т.е. содержать сведения о владельцах процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:

1) Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов и сравнении их с целевыми значениями.

2) Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.

3) Самоконтроль, выполняемый операторами (владельцами) процесса, которые должны:

• знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, какую операцию или работу они выполняют
• иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации (регламента или стандарта)
• знать, где и как выполнить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации (регламента или стандарта)
• уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса

Руководитель (менеджер) процесса привлекается в случае, когда в процессе возникают трудности, не поддающиеся решению самим оператором. При этом случае задача менеджера состоит не только в оказании помощи при решении проблемы, но и в том, чтобы предусмотреть улучшение процесса. В результате этого должны быть спланированы и осуществлены мероприятия, направленные на исключение появление этой проблемы в дальнейшем и/или способствующие принятию в дальнейшем оператором самостоятельного решения по соответствующему вопросу.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля, не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования, как результат пробных (тестовых) испытаний, или в любой момент в ходе выполнения процесса, как результат операционного контроля.

Иногда процесс улучшения сдерживается отсутствием возможностей самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. В этом случае важная роль отводится менеджеру процесса, который обязан проанализировать возможности процесса и допуски на его выходе и оптимизировать их соотношения с целью улучшения результатов и снижения стоимости процесса.

Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей. При этом могут использоваться следующие стратегии:

• улучшать деятельность путем снижения стоимости брака
• планировать улучшение качества процесса на уровне руководства.

Стоимость брака - основной индикатор качества процесса, определяющий цель и содержание большинства мероприятий по его улучшению. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что снижает общую стоимость готовой продукции. Это типичная цель для непрерывного улучшения процесса, часто используемая японскими компаниями. Например, затраты на переделку некачественной продукции японских предприятий в конце 80-х - начале 90-х годов XX века составили 5 - 10% от общей суммы, использованной на производство продукции, а потери американской промышленности в этот же период времени составили 25 - 30% [17].

Японцы следую правилу: «Все нужно делать хорошо с первого раза». Делать хорошо - подразумевается делать все в соответствии со спецификациями, регламентами и стандартами. Эту задачу и помогает производителю решить Всеобщий менеджмент качества.

Планирование улучшение качества на уровне руководства означает выбор наиболее критичного процесса для достижения успеха компании в уменьшении брака. При этом должен проводится анализ деятельности с целью улучшения процесса, совершенствуя его в направлении наиболее эффективного использования ресурсов. Это означает реализацию стратегии по улучшению процесса, обеспечивающую снижение требуемых для этого ресурсов. Следует отметить, что использование данной стратегии, а также ее результаты учитываются при присуждении премий за качество.

Таким образом, процессный подход, применяемый в TQM, связывает все необходимые виды деятельности, что позволяет лучше разобраться с сущностью всей системы, по сравнению с фокусировкой только на небольшой ее части. При этом многие из самых больших преимуществ, получаемых в результате улучшения функционирования организации, связаны с организационными интерфейсами, то есть с теми стыковыми участками, которые на схеме организации лежат между ячейками.

При ориентации на TQM должно учитываться то, что окружающая среда, в которой предприятие взаимодействует с другими участниками, постоянно меняется. Если предприятие продолжает делать лишь то, что оно делало в прошлом, ее будущие показатели в сравнении с аналогичными показателями конкурентов через какое-то время начнут ухудшаться. В связи с этим перед менеджерами стоит сложная задача - стать лидерами постоянного совершенствования и инноваций процессов, систем, продукции и услуг.

Постоянное совершенствование - это часть управления всеми системами и процессами. Чтобы добиться самых высоких уровней функционирования, организации требуется хорошо сформулированный и столь же хорошо реализованный подход к постоянному совершенствованию и обучению. Понятие «постоянное совершенствование» относится как к результатам, наращиваемым постепенно, так и к результатам «прорывного» типа. Совершенствование и обучение должны быть органически встроены в деятельность организации. Это означает, что они должны стать обязательной составляющей повседневной работы организации, которая старается ликвидировать причины выявленной проблемы, отыскивает возможности для улучшения работы, а также потенциальные проблемы, которые нужно устранить еще до их возникновения.

Совершенствования могут быть разного типа:

• повышение ценности для потребителей через предложение им новых и улучшенных прежних товаров (продукции и услуг)
• повышение производительности труда и операционных показателей функционирования за счет улучшения рабочих процессов, снижения числа ошибок, недостатков, брака, а также отходов
• повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ
• совершенствование процессов организационного управления через обучение менеджеров.

Рассмотрим суть указанных направлений совершенствования организации.

1) Улучшение товаров и услуг

Чтобы определить запросы потребителей и то, как эти запросы должны быть учтены в конструкции изделий и содержании услуг, следует проводить тщательные исследования. При этом может быть использован подход, разработанный японским специалистом в области качества профессором Нориаки Кано и касающийся классификации потребительских запросов. Сущность данного подхода изложена в п.2.1 настоящего раздела.

Не повторяя основные положения указанного подхода, отметим сложности, которые могут возникнуть при его применении. Например, характеристики продукции, повышающие степень удовлетворения потребителя, определить относительно легко (для этого надо провести обычное маркетинговое исследование). Выявление характеристик, которые воспринимаются потребителем как «раздражители» или как «приятные неожиданности», требуют определенного опыта. Дело в том, что через какое-то время «приятные неожиданности» становятся для потребителей «успокоителями» (потребители привыкают к ним) или «раздражителями» (потребители выражают недовольство, если их не получают). Примером этого может служить использование в автомобилях современных систем торможения, воздушных мешков безопасности и т.п.

Исходя из вышесказанного, предприятия должны заниматься инновациями постоянно и изучать восприятия потребителей, чтобы гарантированно удовлетворять их требования.

2) Совершенствование рабочих процессов

Высокое качество продукции и услуг требует соответствующего уровня их проектирования, качественного выполнения рабочих процессов и правильного применения административных систем. При этом основной акцент делается на предотвращение брака. Совершенствование рабочих процессов может привести к значительному снижению отходов и брака и тем самым к снижению затрат. Например, при производстве персональных компьютеров жесткий диск считается самой чувствительной деталью, поэтому сокращение числа рабочих операций, связанных с «касанием» диска сборщиками изделия, на 50% снизило число забракованных жестких дисков на 40%, а общий коэффициент брака по компьютерам – на 20% [16].

3) Повышение гибкости, оперативности и сокращение времени общего цикла работ

Для достижения успеха на глобальных конкурентных рынках требуется быстро осуществлять необходимые изменения и делать это гибко. Понятие гибкость относится к способности бизнеса быстро и эффективно адаптироваться к изменяющимся требованиям. Это, например, может означать быстрый переход с выпуска одного продукта на другой, быструю реакцию на изменение спроса или способность предлагать широкий ассортимент индивидуализированных услуг.

Для обеспечения гибкости могут потребоваться специальные стратегии:

• модульное проектирование
• взаимозаменяемые компоненты
• взаимозаменяемые производственные линии
• специальная профессиональная подготовка сотрудников.

Сюда также входят решения по аутсорсингу*, заключение соглашений с основными поставщиками и инновационные партнерские соглашения.

Одной из важнейших бизнес-метрик, дополняющих гибкость, является время цикла. Это время, которое требуется для завершения одного цикла процесса (например, время с момента, когда потребитель заказывает продукт, до момента, когда он его получает, или время, необходимое для предложения нового продукта на рынке, и т.п.).

Сокращение времени цикла приносит двойную выгоду. Во-первых, это ускоряет рабочие процессы, и поэтому повышается оперативность реагирования на запросы потребителей. Во-вторых, сокращения времени можно добиться путем упрощения и отладки рабочих процессов, устраняя работы, не добавляющие ценности для потребителя (например, повторные работы по устранению несоответствий). Таким образом, сокращение времени цикла часто способствует одновременному улучшению деятельности всей организации, повышению качества, снижению затрат и росту производительности.

Значительного сокращения времени цикла нельзя добиться лишь за счет повышенного внимания отдельным субпроцессам. Для этого необходимо внимательно изучить межфункциональные процессы, выполняемые в масштабах всей организации. Такой подход заставляет компанию лучше разобраться в работе на организационном уровне и поощряет сотрудничество.

Динамичность - это термин, который обычно используется для того, чтобы одновременно охарактеризовать гибкость и малое время цикла. Динамичность особенно важна для таких сфокусированных на потребителях стратегиях, как массовое выполнение индивидуальных заказов, где требуется быстрота реакции и гибкость при изменении потребительского спроса.

На динамичность организации влияют следующие факторы:

• тесные взаимосвязи с потребителями, позволяющие понять возникающие у них потребности и запросы
• наделение сотрудников полномочиям, вплоть до уровня, когда они могут самостоятельно принимать достаточно серьезные решения
• эффективные производственные информационные технологии
• тесные взаимоотношения с поставщиками и партнерами
• совершенствования прорывного типа.

4) Обучение

Термин «обучение» в данном смысле используется для понимания факторов улучшения, поскольку анализ обратной связи позволяет оценить результаты совершенствования и определить новые цели и стратегии по улучшению деятельности организации. При этом выполняются следующие процедуры:

• планирование
• выполнение планов
• оценка степени улучшения
• пересмотр планов на основе полученных оценок

Измерения служат источником важных данных и информации о ключевых процессах, характеристиках выхода продукции и других результатах деятельности. С учетом наиболее подходящих аналитических подходов, позволяющих выявлять тренды и устанавливать причинно-следственные связи, измерения становятся объективной основой для обучения, т.к. помогают лучше понять запросы потребителей, эксплуатационные характеристики товаров и финансовые показатели организации.

Следует отметить, что для работы в условиях TQM работникам необходима подготовка для формирования у них навыков и умений, нужных для их работы, а также для понимания и решения проблем, относящихся к качеству. Например, работникам низового звена нужны навыки и умения общения с потребителями, производственным работникам - специальные навыки и умения работы с новыми технологиями, всем же работникам нужно понимать, как использовать измерения, чтобы добиться постоянного совершенствования.

Подготовка позволяет всем работникам одинаково понимать цели и задачи компании, а также знать, какие средства позволяют их достичь. Обычно подготовка начинается с ознакомления с принципами управления качеством, после чего идет отработка специальных навыков и умений, требующихся для повышения качества. Теоретическую подготовку необходимо дополнить применением полученных навыков и знаний на рабочем месте, привлечением работников к решению практических задач и наделением их необходимыми полномочиями.

Успех команды зависит от знаний, навыков, умений и мотивации ее персонала. В свою очередь, мотивация работников и их успех зависят от того, какие в организации имеются возможности для их обучения и применения на практике новых навыков и умений. Эффективность данного подхода усиливается за счет наделения работников необходимыми полномочиями и создания условий для командной работы.

Традиционное управление опирается на модель мотивации из теории X, предложенной Мак-Грегором. Согласно модели Х «работники не любят трудиться, поэтому необходимы строгий надзор и контроль над ними».

Организации, стремящиеся к TQM, исходят из основного положения теории Y: «работники сами себя мотивируют, стремятся получить участок, за который они отвечают, и во время работы демонстрируют высокую степень изобретательности и творчества».

Менеджеры, стремящиеся к TQM, не должны ограничивать свою деятельность простым вмешательством в процессы, выполняемые их подчиненными. Они должны быть лидерами и являться менеджерами процессов, а не просто функциональными специалистами.

Наделение полномочиями означает предоставление людям реальной возможности самим принимать решения и учиться на ошибках, а также продвигать необходимые изменения. Например, работники могут без большого числа бюрократических процедур принимать решения, благодаря которым потребители получают более высокое удовлетворение. Для этого убираются барьеры между разными уровнями. Для наделения полномочиями требуется искренняя вера в людей и полное доверие.

В формальных и неформальных механизмах TQM поощряется командная работа, а командные подходы к разработкам практикуются в масштабах всего предприятия. Для TQM не характерно конкурирующее поведение, то есть ситуации, когда один человек выступает против другого или одна группа - против другой. Системы вознаграждения при ориентации на всеобщее качество направлены на повышение сотрудничества, признают вклад как отдельного человека, так и всей команды.

Командную работу можно рассматривать в трех направлениях.

• вертикальная командная работа топ-менеджеров и работников более низких уровней
• горизонтальная командная работа внутри рабочих групп и вдоль функциональных линий (часто такие команды называются межфункциональными)
• межорганизационная командная работа (партнерства с поставщиками и заказчиками).

Вертикальная командная работа

В действиях, направленных на повышение качества, должны принимать участие все работники. В любой организации человек, который отлично понимает сущность своей работы и знает, как ее можно делать лучше, может добиться этого и на практике. По сути, вертикальная командная работа - это обмен ответственностью между организационными уровнями при помощи наделения работников необходимыми полномочиями.

Компании могут поощрять участие, признавая достижения команды и отдельных лиц, сообщая об их успехах в масштабах всей организации, поощряя готовность работников пойти на риск. Для этого необходимо добиться устранения страха неудачи, поощрять формирование команд с участием работников, внедрять системы подачи предложений, которые действуют оперативно, обеспечивать возможности для обратной связи, вознаграждать реализованные предложения, оказывать финансовую и техническую поддержку работникам в разработке их идей.

Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений. В наиболее успешных японских компаниях большая часть всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений.

Например, в компании «Тойота» с начала 50-х годов действует подобная система предложений среди сотрудников. Первое время система работала не совсем эффективно, но в 70 - 80-е годы ситуация изменилась в лучшую сторону. В течение 1986 г. более 95% всех сотрудников способствовали улучшению производства своими предложениями. Существует много причин такого успеха этой системы. Одна из них - это то, что каждое предложение получает ответ, как правило, в течение двух часов. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-то рассмотрит его предложение и позаботится о внедрении. Другая причина заключается в том, что в компании «Тойота» имеется система награждений лучших предложений медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» («Good Idea Club»). Однако наиболее важной причиной продуктивности системы является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям. Так, в 1986 г. 96% из 2,75 млн. предложений были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают их во внимание и стараются выполнять.

Было подсчитано, что в 1986 г. японские компании получили около 40 млн. предложений от своих работников, в то время как компании США - лишь около 1 миллиона [17].

Горизонтальная командная работа

Заниматься решением проблем и совершенствованием процессов лучше всего в составе межфункциональных рабочих команд. Например, команда по разработке продукта может состоять из проектировщиков, работников производства, поставщиков, торговых представителей и заказчиков. Например, в Granite Rock Company, где трудятся менее 400 человек, создано около 100 функциональных команд, начиная от десяти общекорпоративных, занимающихся качеством, до проектных команд по закупкам, групп «быстрого реагирования» и функциональных команд, состоящих из людей, которые выполняют одну и ту же работу в разных местах [16].

Межорганизационные партнерства

Партнерства могут создаваться как в самой организации, так и вне ее. Компаниям следует создавать такие партнерства, которые служат взаимным интересам сторон и сообществу в целом.

Например, партнерства могут включать участников, способствующих сотрудничеству работников и руководителей (например, заключению соглашения с профсоюзами, предусматривающего профессиональное развитие работников, их межфункциональную подготовку или создание новых рабочих организаций). Вместо того чтобы определять спецификации на закупаемые детали, компания может разработать спецификации совместно с поставщиками, используя производственные характеристики поставщиков в своих целях.

Внутренние партнерства могут включать создание сетевых взаимоотношений корпоративных структурных единиц, что позволяет повысить гибкость, ответственность и обмен знаниями. Внешние партнерства могут быть сформированы с поставщиками, заказчиками и образовательными учреждениями. Например, для поставщиков, важных партнеров организации, необходима проектная документация по продуктам, обратная связь о показателях их работы, помощь и сотрудничество по ряду других направлений.

Цель партнерства заключается в разработке и внедрении инноваций для совместной пользы, снижение отклонений основных характеристик поставляемых изделий и материалов, более низкие затраты и более высокое качество.

Примером успешного партнерства с поставщиками можно назвать стратегию корпорации AT&T. Следуя своей политике изъятия и перераспределения капиталовложений, AT&T создала Financial Assurance Organization, цель которой - проверять точность оплаты за пользование своими услугами и исправлять ошибки. В итоге в 1989 г. в AT&T трудились 1100 человек, которые занимались проверкой счетов, выставляемых компанией клиентам, расчетом ожидаемых цен на закупаемые товары и услуги и решением финансовых проблем. В 1990 г. AT&T совместно с Pacific Bell начала разрабатывать единый процесс проверки счетов, привлекая к этому поставщиков и клиентов. В этом процессе основной акцент был смещен с исправления ошибок на их недопущение, ответственность за точность счетов была перенесена на провайдера услуг, а разрешение спорных моментов, возникающих до выставления счета, было заменено получением сертификата до выставления счета. В результате время, необходимое для процесса проверки счетов, снизилось с трех месяцев до двадцати четырех часов, повысилась точность, снизились затраты [16].

Показатели функционирования нужны руководству организации по трем причинам:

• чтобы вести организацию в нужном направлении, то есть направлять стратегию и организационные преобразования
• чтобы управлять ресурсами, нужными для движения в указанном направлении, оценивая для этого эффективность планов действий
• чтобы управлять процессами, благодаря которым организация существует, и постоянно заниматься их совершенствованием.

Анализ, выполняемый на всех организационных уровнях, должен дополняться данными и информацией, поступающими из внешних источников. Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о выборе стратегии бизнеса компании [17].

Для достижения успеха важна самая разная информация, важны и способы ее распространения по всем организационным уровням. На уровне выполняемых работ информация должна предоставляться в режиме реального времени, что позволяет своевременно определять причины возникающих отклонений, выявлять, что лежит в основе этих причин, и оперативно осуществлять, если это необходимо, корректирующие действия. Для этого можно использовать оперативную информацию в виде бюллетеней, компьютеризированных отчетов о качестве, распечаток с цифрами и т.п.

На уровне процесса данные об операционных показателях (например, выход продукции, время цикла и производительность) помогают менеджерам определять, правильно ли они делают свою работу, эффективно ли используются ресурсы и улучшаются ли целевые показатели в целом. Информация на этом уровне обычно агрегируется (например, составляются отчеты по объему брака или отходов за день или неделю, данные о жалобах потребителей, полученных от представителей, которые занимаются обслуживанием на местах, или ежемесячные данные о продажах и затратах, передаваемые по факсу из местных офисов).

На организационном уровне данные о качестве и операционных показателях функционирования из всех областей компании наряду с данными о финансах, рынках, человеческих ресурсах и поставщиках выступают как основа для стратегического планирования и принятия решений. Такая информация поступает из многочисленных источников, расположенных по всей организации, после чего подвергается существенному агрегированию (обобщению).

Компания должна выбрать показатели и индикаторы функционирования, которые лучше всего отражают факторы, способствующие улучшению работы с потребителем, а также необходимые операционные и финансовые показатели. К ним обычно относятся:

• степень удовлетворения потребителей
• показатели функционирования по отдельным товарам и услугам
• оценки рынков
• сравнения с конкурентами
• показатели работы поставщиков
• показатели работы сотрудников
• показатели по затратам и финансовые результаты.

Полный набор показателей и индикаторов, привязанный к потребителям и общим требованиям по деятельности компании, является хорошим фундаментом для согласования всех видов деятельности компании с ее целями.

За руководство, направленное на повышение качества, отвечают топ-менеджеры. Старшие менеджеры должны:

• задавать общее направление
• добиваться ориентации на потребителей
• четко демонстрировать ценность качества
• создавать высокие ожидания, учитывающие запросы всех заинтересованных сторон
• встраивать все перечисленные составляющие в общую модель деятельности компании.

Кроме того, руководителям высшего уровня необходимо активно заниматься профессиональным развитием всего персонала, в масштабах всей организации поощрять активное участие работников в улучшении деятельности организации, их самообразование и творчество.

Подчеркивание ценностей и ожиданий требует больших личных усилий и активности старших менеджеров. Благодаря своей ведущей роли при планировании, анализе показателей качества в компании и признании высоких результатов работников по повышению качества руководители старшего уровня служат ролевыми моделями, образцами поведения, демонстрируя, тем самым, ценности и поощряя менеджеров других уровней.

Если в организации стремление к качеству не относится к приоритетным направлениям, любые инициативы в этой области обречены на неудачу. Лишь разговоры о повышении качества, не сопровождающиеся делами, свидетельствуют о приближении неминуемого краха. Например, главный исполнительный директор компании Motorola, одного из первых лауреатов премии Болдриджа, считал качество первым пунктом в повестке дня любого совещания высших руководителей. После обсуждения вопросов качества он часто покидал заседания, тем самым давая всем понять, что, если правильно заниматься качеством, финансовые и все остальные проблемы будут обязательно решены [16].

Еще один замечательный пример. Когда компания Ritz-Carlton Hotel Company открывала новый отель, главный исполнительный директор работал вместе с сотрудниками отдела обслуживания номеров и кухни, сам заправлял постели в номерах и мыл тарелки на кухне. Представьте себе, какой мощный сигнал подавался работникам со стороны руководства! [16].

Во многих компаниях сформированы корпоративные советы по качеству, членами которых состоят высшие руководители и топ-менеджеры. Эти советы определяют политику в области качества и анализируют параметры целей и масштабов деятельности компании. Одним из основных вопросов при стратегическом планировании и анализе деятельности конкурентов, которым занимается этот совет, является также качество.

Следует отметить, что многие из управленческих принципов и приемов, используемых в рамках концепции TQM, могут противоречить прежним, давно применяемым приемам и поэтому вызывать неизбежное сопротивление нововведения со стороны большинства работников. Поэтому топ-менеджеры (в идеале начиная с главного исполнительного директора) должны стать лидерами в организации и активно заниматься продвижением в ней всеобщего качества. Основным звеном в этом процессе должен быть главный исполнительный директор, который обладает широкими перспективами и видением, а также большими полномочиями для поощрения и признания отличившихся.

Чтобы преодолеть неизбежное сопротивление сотрудников, негативно относящихся к планируемым изменениям, лидер должен быть настроен на создание инициатив, направленных на достижение всеобщего качества, и в ходе своих повседневных действий активно поддерживать виды деятельности, связанные со всеобщим качеством.

К сожалению, у многих организаций нет такою стремления, а топ-менеджеры не становятся лидерами. Сказанное не означает, что эти организации не могут сфокусироваться на разработке качества. Повышению качества в этом случае может способствовать мощное лидерство менеджеров среднего звена и самих работников. Во многих случаях именно на этих уровнях качество и начинается. Лидерство предоставляет людям возможность для личного роста и развития. Люди могут гордиться и получать удовольствие от обучения и достижений, в результате чего их способности добиваться нужных результатов усиливаются. Другими словами, люди вносят более активный вклад, если их ценят за творчество и ум. Каждый человек становится менеджером процесса на своем месте и занимается трансформацией исходных ресурсов в выходящую продукцию, которая имеет более высокую ценность для предприятия и конечного потребителя. Однако в долгосрочной перспективе организация не сможет успешно поддерживать инициативы качества без явного лидерства наверху.

Достижение высокого качества и рыночного лидерства требует мощной ориентации на будущее и готовности взять на себя долгосрочные обязательства перед ключевыми контактными аудиториями: потребителями, работниками, поставщиками, акционерами, широкой общественностью и местным сообществом. Сфокусированность на качестве как на рычаге стратегического планирования бизнеса - это характерная черта организации, стремящейся работать в рамках TQM. В других типах организаций обычно ставку делается на финансы и маркетинг.

Исходя из этого, стратегическое планирование бизнеса должно обеспечивать высокое качество в масштабах всей организации, поскольку позволяет добиться многих изменений, в том числе связанных с:

• ожиданиями потребителей
• появлением новых возможностей в бизнесе и в партнерстве
• выходом на глобальные электронные рыночные пространства
• технологическими разработками
• обслуживанием новых потребительских сегментов
• изменением требований регулирующих органов
• ожиданиями общественности и местных сообществ
• стратегическими преобразованиями у конкурентов.

Цели качества должны стать основой различных бизнес-планов, разрабатываемых организацией. При этом подходе степень удовлетворения потребителей, коэффициент брака и время цикла процесса получают такое же повышенное внимание в стратегии, как и финансовые, и маркетинговые параметры. Поэтому планы, стратегии и распределение ресурсов должны учитывать подобные влияния.

Принципы всеобщего качества встроены в философию бизнеса многих ведущих компаний мира. Когда любая компания начинает думать о том, как добиться улучшений, она может применить разные подходы, но их все можно объединить друг с другом под единой концепцией всеобщего качества. Поэтому сегодня всеобщее качество становится ключом к выживанию. Основные преимущества организаций, стремящихся к TQM, представлены на рис. 2.5

Рис. 2.5. Основные преимущества организаций, стремящихся к TQM

Date: 2015-09-19; view: 851; Нарушение авторских прав