Впровадженні систем MRP 11/ERP

Розглянемо економічну оцінку проекту впровадження інформаційної системи, відповідної стандарту MRP II. Він узятий за основу нашого аналізу, оскільки є цілісним контуром управління, на відміну від стандарту MRP I, і дозволяє не захаращувати аналіз такими специфічними областями, як, наприклад, облік кадрів.

Отже, процес розгортання залежних потреб дозволяє розробити надійний реалістичний графік поставок сировини, матеріалів і комплектуючих, які забезпечують виконання основного плану виробництва. Тим самим досягаються наступні - економічні переваги:

- скорочення виробничого циклу, що дозволяє більш гнучко реагувати на попит;

- скорочення запасів і незавершеного виробництва завдяки поставкам сировини, матеріалів і комплектуючих точно в строк;

- підвищення продуктивності виробничих ресурсів (людських ресурсів, виробничого устаткування, сировини і матеріалів);

- підвищення результативності бізнес-процесів підприємства за рахунок усунення надмірних операцій по контролю і узгодженню виправлень в облікових даних.

Як легко помітити, перші два з перерахованих чинників відстежуються моделлю КПР, а останні два – моделлю ФСА/ФСУ. Разом з цим впровадження MRP II як великомасштабної системи завжди змінює складність інформаційної інфраструктури підприємства. Якщо в процесі впровадження системи витісняється ручна праця, складність, швидше за все, зросте за рахунок установки складної розподіленої системи з відповідною підтримкою на рівні операційної системи (звичайно класу UNIX і вище) і апаратного забезпечення (відмовостійких систем на базі кластерних технологій і дискових масивів). Якщо система MRP II витісняє декілька локальних систем, результат апріорі передбачити неможливо. Для оцінки зміни складності необхідно оцінити наступні чинники:

- кількість різних програмно-апаратних платформ і їх скорочення при упровадженні;

- централізацію функцій управління даними (відмовостійкість, резервне копіювання, розподілений доступ);

- централізацію функцій супроводу (один постачальник ПО, одна група фахівців усередині підприємства);

- ускладнення системи MRP II в порівнянні з кожною з локальних систем.

Сукупна дія цих чинників розглядається за допомогою моделі ССВ (див. розділ 1). В першому випадку впровадження системи MRP II збільшує ССВ; в другому дія системи MRP II на ССВ може бути як позитивною, так і негативною, і точна відповідь вимагає детального аналізу даних про структуру інформаційної системи підприємства. Таким чином, економічний ефект від впровадження системи MRP II визначається дією проекту впровадження на бізнес-процеси і капітал знань підприємства.

Слід також розглянути області, де може бути одержаний економічний ефект при частковому упровадженні системи MRP II. Система MRP II і тим більше ERP далеко не завжди упроваджується відразу в повному об'ємі. Більш того, на багатьох підприємствах система MRP II не охоплює всіх бізнес-процесів (наприклад, в нафтовій компанії British Petroleum – Amoco одночасно функціонує декілька ERP-систем:

SAP R/3, Oracle Applications і ін.). В такій ситуації необхідна оцінка пріоритетних напрямів впровадження, що дозволяють забезпечити найбільший фінансовий результат в рамках окремо взятого проекту.

При цьому, як показують розрахунки фахівців Pricewater-houseCoopers, зниження витрат за рахунок спрощення і стандартизації бізнес-процесів, що досягається не тільки за рахунок впровадження MRP II або інших систем, не перевищує 20–35% первинного об'єму витрат. З урахуванням того, що витрати на забезпечуючі бізнес-процеси рідко перевищують 20% від об'єму виручки, максимально досяжний на забезпечуючих бізнес-процесах виграш складає 4–7% від виручки. Для порівняння приведемо таку статистику: в автомобільній промисловості початку 1980-х років різниця в собівартості, пов'язана з різними методами управління виробництвом, складала 18-30%. Безумовно, йдеться про грубу оцінку, проте порядкова різниця можливого економічного ефекту перекриває будь-яку мислиму погрішність. Більш точні оцінки можуть бути одержані при аналізі бізнес-процесів підприємства засобами ФСА/ФСУ і КПР, описаними в розділі 1.

Виходячи з проведеного аналізу пріоритетними напрямами впровадження систем класу MRP II слід рахувати основну діяльність підприємства, або, більш точно, управлінський контур основного виробничого плану: формування повного виробничого плану – контроль відхилень від виробничого плану. З цієї групи процесів найбільш простий для впровадження бізнес-процес закупівель. З одного боку, в ньому фіксується план закупівель і забезпечується контроль його виконання; в результаті при заданих потребах виробництва оптимізується управління запасами. З другого боку, дана область не вимагає впровадження тонких розрахункових алгоритмів MRP/CRP, а також, що головне, реалізації і ведення трудомісткого технологічного регламенту і маршрутних карт. Окрім цього фіксуються списання матеріалів у виробництво і (відповідно) собівартість продукції. Таким чином, як пілотний проект впровадження системи MRP II системи якнайбільше підходить бізнес-процес закупівель. Окрім безпосереднього ефекту, описаного вище, даний проект створює інформаційну базу для реалізації повного циклу MRP П у вигляді довідника матеріалів, довідника постачальників і книги джерел поставок. За наявності в системі даних довідників необхідними і достатніми умовами здійснення процесу MRP I є реалізація в системі технологічного регламенту, маршрутних карт і настройка в ній бізнес-процесів виробничого планування. Тим самим забезпечується оптимізація графіка виробництва при заданому основному плані. Нарешті, заключний етап впровадження циклу MRP II складає забезпечення ітеративного механізму формування основного виробничого плану. Для цього потрібна настройка в системі бізнес-процесів реалізації і бюджетування.

Таким чином, цикл бізнес-процесів моделі MRP II – це основне джерело економічного ефекту при впровадженні систем даного класу. Можливий сукупний ефект від використовування таких систем в забезпечуючих бізнес-процесах поступається вищеназваному якщо не на порядок, то в усякому разі значно. Цей цикл і є пріоритетним напрямом впровадження систем MRP ІІ/ERP. З бізнес-процесів даної групи найбільш простий для впровадження (особливо у відсутність інших підсистем) бізнес-процес закупівель. За ним слідують процес виробничого планування MRP I/CRP і оперативний контроль виробництва. Нарешті, завершують цикл процеси формування основного виробничого плану.

На закінчення розглянемо схему ухвалення рішень в проекті впровадження систем класу MRP II/ERP. Оскільки MRP II/ERP є не тільки стандартами програмного забезпечення, але і моделями бізнес-процесів, проект впровадження такої системи завжди означає перебудову бізнес-процесів підприємства. При цьому особливості проектів даного класу вимагають перебудови бізнес-процесів всіх підрозділів – в більшому або меншому масштабі. Так, оптимізація управління запасами, є мінімально ефективний масштаб впровадження систем MRP II/ERP, вимагає ведення довідників матеріалів, постачальників, договорів і договірної документації. Оскільки важко уявити собі два різні бізнес-процеси обліку контрагентів і договорів в рамках одного підприємства, це означає перебудову обліку контрагентів і договорів у всіх підрозділах, а не тільки в службі закупівель.

Коли скоро впровадження систем MRP II/ERP зачіпає підприємство в цілому, рішення про впровадження повинне приймати вище керівництво. Для підготовки рішення необхідні наступні дії:

1. Вище керівництво підприємства ухвалює рішення про принципову необхідність впровадження ERP-системи (системи, що реалізовують тільки MRP II, в даний час не поширені). На підставі цього рішення створюється робоча група за оцінкою масштабів проекту впровадження. До даної групи входять представники бізнес-підрозділів і ІС.

2. Робоча група оцінює масштаб проекту, беручи до уваги наступні критерії:

–достатність об'єму проекту для реалізації алгоритмів оптимізації управління;

– можливість рішення поставлених задач в розумні терміни (як показує практика, термін реалізації пілотного проекту, що перевищує один рік, різко знижує вірогідність досягнення успіху);

– ув'язку бізнес-задач з пропускною спроможністю ІТ-инфраструк-тури.

Два перші пункти вже були розглянуто вище, тому зосередимося на останньому. Системи класу ERP надзвичайно вимогливі до пропускної спроможності ІТ-інфраструктури. З одного боку, промислові СУБД, на яких побудовані такі системи, пред'являють високі вимоги до інфраструктури зберігання даних. З другого боку, інтеграція всіх робочих місць подібної системи з доступом до єдиної бази даних пред'являє високі вимоги до корпоративної інформаційної мережі. Як наслідок, в рамках ІС повинен бути створений окремий проект по розвитку інфраструктури ІТ відповідно до вимог ERP-системи. На даному етапі йдеться про оцінку вартості і часу створення такої інфраструктури при різних варіантах об'єму проекту. В ІС на даній стадії задіяні служби планування сервісів, управління пропускною спроможністю і управління витратами. На цьому ж етапі проводиться економічна оцінка проекту і формуються вимоги до рішення, що забезпечують досягнення запланованого ефекту.

3. Вибраний робочою групою попередній об'єм проекту затверджується керівництвом підприємства. На підставі ухваленого рішення організовується тендер по вибору ERP-системи і консультанта по управлінню проектом. Остання задача також є принциповим моментом даного класу проектів;

оскільки в них присутній великий об'єм разових робіт, необхідних тільки в процесі впровадження системи. За відсутності консультанта такі роботи повинні бути доручені тимчасовим співробітникам, що створює великі проблеми в управлінні людськими ресурсами. В ІС на цьому етапі задіяні служби управління пропускною спроможністю і витратами, оцінюючі пропоновані рішення з погляду вимог до інфраструктури ІТ.

4. Після вибору системи і консультанта формуються сумісна проектна команда і керівні органи проекту. На даному етапі принципові наступні моменти:

– запуск проекту за наказом керівника підприємства;

– формування керівних органів проекту з числа керівників бізнес-підрозділів, які повинні складати в них більшість;

– запуск в рамках ІС проекту забезпечення інфраструктури ERP-

системи.

Паралельний проект в рамках ІС необхідний з наступної причини. Адміністрування ERP-системи – складний процес, який повинен здійснюватися фахівцями. Цим же фахівцям належить спільно з консультантом здійснювати вибір програмних і апаратних платформ для системи. Паралельно фахівці ІС повинні відповідно до плану проекту надавати необхідні елементи інфраструктури – канали зв'язку, пристрою зберігання даних і т.д. В ІС на цьому етапі задіяні служби управління витратами і змінами. Задача зазначених служб – організувати взаємодію ІС із структурами проекту для забезпечення узгодженості двох проектів розвитку. При цьому в проекті розвитку корпоративної мережі можуть бути передбачені резерви на надання інших сервісів аналогічно проектам АСУ ТП.

5. Виконання проекту детально описується в наступних розділах.