Различают три вида карьеры: профессиональную, внутриорганизационную и предпринимательскую

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обу-
чение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и фиксация индивиду-
альных профессиональных способностей (разряды, категории и т.п.), уход на пенсию. Эти
стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карье-
ры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением
карьеры понимают подъем на более высокую ступень организационной иерархии;

горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную об-
ласть деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имею-
щей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выпол-
нение роли руководителя временной группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере
можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени с увеличени-
ем вознаграждения;

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих
случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной
карьерой понимают движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение
работника на недоступные ему ранее встречи, неформальные совещания, отдельные важ-
ные поручения и т.п.

Предпринимательская карьера в качестве предшествующих ступеней имеет или
профессиональную (как правило, нельзя стать предпринимателем, не имея никакой профес-
сии, профессиональных навыков), или внутриорганизационную (вертикальное продвиже-
ние с превращением во владельца предприятия, соучредителя и т.п).

На разных этапах карьеры поведение строится с учетом удовлетворения различных
потребностей.

Предварительный этап включает учебу в школе. Среднее и высшее образование и
длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько видов работ (учебных
заведений) в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет: от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые профессиональные и поведенческие навыки, создает семью, стимулирующую карьерный рост.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет рост квалифи-
кации, профессиональная карьера, как правило, сопровождается внутриорганизационной.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых резуль-
татов и длится от 45 до 55 лет. Наступает пик профессионального совершенствования, по-
является заслуженное уважение окружающих как следствие внутриорганизационной карье-
ры. Поведение работника ориентировано на увеличение зарплаты и заботы о здоровье.

Этап завершения длится от 55 до 65 лет. Человек готовится к уходу на пенсию. Хогя
этот период характеризуется кризисом карьеры, и люди в этом возрасте все меньше полу-
чают удовлетворения от работы, потребность в уважении и самовыражении сохраняется.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Интере-
сы переключаются на хобби, внуков, работу в общественных организациях, здоровье.

Научно установлено, что оптимальный срок пребывания на одном руководящем по-
сту четыре года. Перемещение же в должности по горизонтали или вертикали не позволяет
кривым активности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение
вверх. Горизонтальная профессиональная межорганизационная карьера сохраняет и разви-
вает личностный потенциал лучше, чем постоянная работа в фирме. Например, инженер,
который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который
все эти годы проработал в одной. Работая долгое время в одной должности, работник огра-
ничивает свой кругозор рамками данной организации, свыкается с недостатками, обрастает
стереотипными приемами работы и поведения. Сменивший много мест работы инженер
имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.
Даже японцы в отношении инженерно-технических работников отказались от пожизненной
системы найма, поскольку для этой категории главное - сохранение инновационного по-
тенциала.

При всем многообразии применяемых промышленными фирмами систем про-
движения работников по службе их можно свести к нескольким основным. Одни из
систем основаны на учете личных качеств, другие учитывают стаж работы, ротацию и т.д.
Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявляется в быст-
ром продвижении способных и медленном - неспособных. С точки зрения наемного работ-'
ника - это нестабильная система, чреватая субъективизмом руководства в оценке качеств.
Ее противоположностью является система учета социального происхождения, при которой
пренебрегают деловыми качествами. Способности в расчет не берутся. Система, учиты-
вающая стаж работы в компании и личные качества, находится посередине. Она эффектив-
на и обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает. Американская
система продвижения близка к системе оценок личных качеств, японская - к системе оце-
нок стажа работы (наряду с оценкой личных качеств). В Великобритании обычно опирают-
ся на две системы: для высших эшелонов власти используется система учета личных ка-
честв, а для нижних - система, учитывающая также демографические и социальные харак-
теристики.

В то время как американцы, англичане и другие европейцы специализируются в
рамках карьеры, японцы, корейцы специализируются в рамках организации. Большинство
американских фирм придерживаются «вертикальной модели» карьеры менеджера, которая
предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист, а ин-
женер - как инженер.

На траекторию карьеры в конкретной организации влияют и социокультурные осо-
бенности найма персонала. Существуют два основных пути: внешний (за счет притока лиц
извне) и внутренний (за счет собственных работников). Внешний обходится дорого, (за-
траты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляют до 30
тысяч долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, оплату услуг
посредников, тестирование и собеседование, транспортные расходы претендента и т.п. Его
положительной стороной является о, что в организации появляются новые люди нередко с
оригинальными идеями, способными обогатить организационную культуру фирмы. Отри-
цательная сторона состоит в длительном этапе адаптации новых работников к организаци-
онной культуре. Традицией США является деятельность пятнадцати тысяч компаний, за-

нимающихся поиском и наймом служащих. Кадровые компании специализированы по
профессиям. В США регулярно издаются специальные справочники - списки ищущих ра-
боту с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников.

Организационная культура японских фирм предполагает пожизненный найм. Здесь
доминирует внутренний найм персонала. Управленцы в большинстве японских корпораций
считают, что служба в одном месте на протяжении всей жизни дает много преимуществ:
плановый набор и обучение персонала, хороший моральный климат в коллективе, устойчи-
вые доброжелательные отношения между работниками и управляющими. Японцы не боят-
ся инвестировать в обучение персонала, поэтому не боятся, что служащие уволятся и зай-
мутся конкуренцией. Служащий знает, что в плохие времена он может потерять в доходах,
но в другие времена наверстает в экономическом вознаграждении. В японской фирме от-
сутствует мотивация для «подсиживания», продолжения карьеры за счет кого-то, так как в
течение первых 10 лет служащий рассматривается просто как час1ь группы. В последую-
щем неспециализированные карьерные пути в организации обеспечат японцу многократ-
ную смену функций, участков работы, и даже смену места жительства.

Динамика зарплаты японского служащего отражает специфику его карьеры. Моло-
дой человек, принятый на работу, обычно живет в общежитии и не имеет семьи. Его отец
еще работает, и нет необходимости помогать родителям. Поэтому у новичков низкая зар-
плата. Через несколько лет молодой сотрудник женится, обзаводится своим жильем. Фирма
учитывает рост потребления и ежегодно повышает ему зарплату. Потом появляются дети,
им нужно дать образование, а также помогать престарелым родителям. Рост зарплаты со-
провождается повышением квалификации и ротацией в рамках внутриорганизационной
карьеры. Так продолжается до 55 лет. В это время дети сотрудника уже сами работают.
Расходы сокращаются. В 55 лет работнику предлагают уйти с работы с большим выходным
пособием, или стать временным работником с небольшим окладом. На место ушедшего
приходит новичок, чья зарплата в три раза меньше, чем у отправленного на пенсию. Тем не
менее, он знает, что ему гарантировано продвижение по службе и рост зарплаты в связи с
планомерной отправкой на пенсию его старших коллег. Это правило не распространяется
лишь на менеджеров высшего звена, руководителей компании.

Непосредственно связана с поведением в организации и такая особенность японской
деловой культуры как отношение к оценкам качеств сотрудников. На вопрос П. Друкера о
причинах отказа от оценок деловых качеств работников один из японских менеджеров ог-
ветил: «Задача ваших оценок - это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсо-
лютно нас не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в про-
движении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше.
Ведь нам необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оце-
нок на это не направлена» (3. С.133). Действительно, если человек попал в списочный со-
став предприятия, будь то рабочий, служащий, специалист, он будет делать карьеру в зави-
симости от своего возраста и стажа работы, зарплата его удваивается в среднем каждые 15
лет. Он не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Карьерная дифференциа-
ция выявляется в верхних эшелонах службы по отношению к людям старше 45 лет. На этом
этапе начинается отбор небольших групп работников по их индивидуальным качествам и
достижениям. В целом же японская система построена так, чтобы игнорировать недостатки
работников.

Что касается карьеры высших руководителей, то обычно учитывается подготовка в
трех областях: концептуальные знания, знание людей и технические знания. Первые два
элемента наиболее важны, хотя директорам необходимо получать и какую-то специальную
подготовку, прежде чем их выдвинут в высшее руководство. Например, в Японии наиболее
часто в директора выдвигались руководители следующих подразделений: исследования и
разработки, производство, сбыт, кадры и общее руководство.

В карьере любого менеджера наступает такой момент, когда дальнейшее продви-
жение по служебной лестнице становится маловероятным. Здесь возможны следую-
щие варианты.

1. В организации нет соответствующих вакансий (любая организация имеет форму
пирамиды, поэтому, чем выше, тем меньше вакансий и жестче конкуренция).

2. Препятствующим фактором выступает возраст (отличного сотрудника, пере-
шедшего критическую возрастную отметку, не выдвигают на более высокую должность).

3. В организации утвердилось мнение, что эти сотрудники не способны с более
сложной работой.

4. Руководитель настолько хорошо справляется со своими функциями в настоящем
качестве, что его не выдвигают на более высокий пост из-за невозможности найти замену/

5. Остановку в карьере обуславливают личные качества (недостаток знаний, навы-
ков, отсутствие амбиций и честолюбия).

По результатам серии интервью о перспективах карьеры, проведенных в конце 80-х
годов с руководителями, занятыми НИОКР, были выделены следующие категории.

«Новички» - сотрудники, чей потенциал оценивается высоко, но в настоящий мо-
мент работающие ниже общепринятых стандартов. В первую очередь это те, кто еще не
вписался в культуру компании, или долго работает в организации, но получил новое назна-
чение.

«Звезды» - это руководители, имеющие блестящую репутацию, от которых ждут
стремительной карьеры. Как правило, им уделяют много внимания.

«Твердые середняки» - те, что имеют мало шансов для дальнейшего продвижения,
получают за работу в своей должности хорошие (но не блестящие) оценки. Эти руководи-
тели составляют большинство в любой организации и выполняют основной объем работы.

«Сухостой» —это сотрудники, которые с точки зрения коллег не имеют шансов на
продвижение, поскольку их профессиональная деятельность оценивается низко. Иногда та-
кие сотрудники просто должным образом не мотивированы, или не вписались в организа-
ционную культуру. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился
служебного роста, по американским стандартам считается неудачником. В связи с этим в
США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в ком-
пании 20 - 26 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство
компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов, привя-
зать их к своей организации. Ведь потеря специалиста обходится очень дорого. Подготовка
управленческих кадров по программе магистров стоит не менее 15 тысяч долларов в год и
требует семи-восьми лет обучения.

Управленческие усилия, как показывают исследования, тратятся на две крайние
группы: «звезды» и «сухостой». Гораздо меньше внимания отводится «твердым середня-
кам», хотя именно они создают стабильность, обеспечивают преемственность в развитии
внутрифирменной культуры, поддерживают традиции. В большинстве организаций они
предоставлены самим себе. Между тем стимулирование карьерных усилий обычно возна-
граждается ростом производительности труда и общей эффективности организации. По-
этому преуспевающие фирмы планируют ряд мер по поддержанию тонуса конкурентных
сотрудников. Например, используют ротацию на одном уровне, методы, связанные с обо-
гащением труда, делегированием полномочий, организуют образовательные программы и
т.п.

С точки зрения карьеры вполне правомерен и вопрос об исследовании организаци-
онной культуры личности. Человек составляет основу любой организации. Он может как
конформист усваивать культуру организации, в которую приходит на работу, а может по-
пытаться изменить ее. При высокой плотности организации с корпоративной культурой
карьера новатора, как правило, мало перспективна. Здесь поощряется чинопочитание, по-
слушание, отказ от инициативы. В организации с инновационным потенциалом, наоборот,
проявление инициативы гарантирует успешную и быструю карьеру. Существует предпри-
нимательская организационная культура, культура службы в государственных учреждени-
ях, культура предприятия с коллективной собственностью. Попытки определения призна-
ков организационной культуры личности безотносительно к типу культуры организации
малопродуктивны. Тем не менее, считается, что успешная карьера предполагает сле-
дующие качества:

- позитивная реакция на лиц, обладающих властью. Власть - обязательное явление
в организациях. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства.
Негативная реакция на руководство, склонность к анархизму, критике начальства снижают
шансы успешной карьеры;

- склонность к конкуренции, честолюбие. Ограниченные ресурсы, в том числе ко-
личество должностных вакансий - обычное явление в деловой организации. Работники
должны конкурировать в целях достижения оптимального решения организационных во-
просов;

- стремление к роли неформального лидера;

- умение убеждать, отстаивать свою точку зрения, что дает возможность для прояв-
ления влияния;

- соблюдение норм групповой культуры;

- ролевая гибкость. Чем большим ролевым набором овладевает личность, тем выше
уровень ее организационной культуры.

Контрольные вопросы к модулю 2

1. Что такое организационная культура?

2. Как организационная культура влияет на поведение личности?

3. Почему ценности считаются главным элементом организационной культуры?

4. Какие элементы входят в организационную культуру компании?

5. Каковы основные свойства организационной культуры?

6. Можно ли говорить об организационной культуре учебного заведения?

7. Как вы считаете, есть ли особая организационная культура на вашем факульте-

те?

8. Какие типологии организационной культуры вы знаете?

9. Можно ли говорить об организационной культуре личности?

10. Как организационная культура влияет на карьеру в организации?

11. Какие вы знаете виды карьеры в организации?

12. Может ли организационная культура стать источником организационного кон-
фликта?

13. Чем различается организационная культура и субкультуры?

14. Что вы знаете о ритуалах в вашей организации?