Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Влияние организационной культуры на карьеру личности





МОДУЛЬ 2 ВЛИЯНИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Содержание и функции организационной культуры

Типологии организационной культуры

Влияние организационной культуры на карьеру личности

Организационная кулыура - это термин, используемый для описания комплекса
характеристик, присущих конкретной деловой организации и отличающих ее от других.
Разработка концепции культуры организации началась в начале 80-х годов в США под
влиянием трех научных направлений: исследований в области стратегического управления,
теории организации и исследований организационного поведения. Проблематика изучения
организации как культурного феномена не является чем-то новым для социологии и восхо-
дит к традициям М.Вебера, Т.Парсонса, К.Левина, Ф.Селзника, Ч.Барнарда, Г.Саймона.

Принято считать, что в наше время отправной точкой для введения термина и его
детальной проработки послужило столкновение Запада с так называемым "японским вызо-
вом". Ряд специалистов по организационному поведению был склонен видеть главную
причину начавшегося отставания в несовершенстве методов управления. Отсюда попытки
изучить и заимствовать практически полезные с точки зрения конкуренции "японские"
приемы, регуляторы поведения, механизмы социализации. Однако механический перенос
приемов часто заканчивался провалом. Тогда начались исследования связей организацион-
ной культуры предприятий с национальной культурой в целом.

Существует ли особая организационная культура? Возьмем самый простой пример:
два предприятия в одной и той же стране изготавливают одну и ту же продукцию. У одного
из них производительность в полтора раза выше. Почему? Причин может быть много, но
одна из них - разная организационная культура. Предположим, что в результате жесткой
конкуренции предприятия сливаются. И вот при общности технологического процесса, ор-
ганизации управления представители этих предприятий не находят " общего языка". У них
различные ценностные установки, обычаи, традиции, то есть культура.

 

Содержание и функции организационной культуры

В исследованиях организационной культуры сложилось достаточно много концеп-
ций. В целом их можно разделить на две группы.

Первая рассматривает организационную культуру как свойство, целенаправленно
формируемое субъектом.
Представители этого направления Е.Шейн, Т.Питерс,
Р.Уотермен считают, что организационная культура может быть использована для повыше-
ния эффективности и целостности организации, как некий инструмент, и в то же время как

итог организационных процессов. По мнению Е.Шейна организационная культура - это ин-
тегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно
раскрыла, позаимствовала, и которые достаточно эффективно служили организации, чтобы
быть признанными и достойными закрепления, передачи новым поколениям членов орга-
низации. Организационная культура проявляется на нескольких уровнях.

1. Видимые культурные артефакты: формально-иерархическая структура организа-
ции, система лидерства, поведение членов организации. То, что можно наблюдать и описы-
вать. Гораздо сложнее ответить на вопрос, почему на уровне данной конкретной организа-
ции они приняли именно такую форму.

2. Это можно выяснить на уровне анализа организационных ценностей. Ценности
обнаруживаются при глубоких интервью с представителями организационного ядра (ста-
рожилами), с помощью контент-анализа внутриорганизационных документов и т.д.

3. Третий уровень - это не декларируемые ценности, а то, что люди чувствуют, де-
лают, как думают - базовые представления.

В совокупности эти три уровня образуют "культурную парадигму" организации.
Сама «культурная парадигма» формируется по следующим параметрам, направлениям.

1. Отношения со средой. Возможны три варианта: а) среда - источник безвозмезд-
ных ресурсов, западный вариант; б) стремление к гармонии со средой - восточный вариант;
в) страх перед природной средой - традиционные общества.

2. Повседневная жизнь: сюда входят языковые нормы, мораль, представления о будущем,
, отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет).

3. Природа человека: что такое человек, как он относится к труду, какой стиль обраще-
ния предпочитает.

4. Человеческая деятельность: представления об активности сотрудника, склонности
к исполнению или творчеству, самосовершенствованию.

5. Человеческие взаимоотношения: предпочтение коллективизма или индивидуализма, представления о характере властных отношениях в организации.

Метод, предложенный Е. Шейном, рационалистический в своей сути, распространен среди
управленцев-практиков, в то же время не стал объектом критики со стороны ряда специалистов
за то, что создает иллюзию возможности манипулирования организацией. Культура не плохая или хорошая, она разная в разных организациях, и попытки корректирования могут привести к ее разрушению. Механизм влияния организационной культуры не описан достаточно точно.

Другой подход называется феноменологическим. Его сторонники трактуют орга-
низационную культуру не как свойство, а как сущность организации. Поэтому прямое управление
организационной культурой невозможно. В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый "этнографический метод", близкий
к методу включенного наблюдения. Исследователь живет как бы внутри культуры, изучает
реакции организации на нестандартные ситуации и пытается таким образом определить
ценности. Такие исследования практически не проводятся, так как наблюдению необходимо
подвергнуть большое количество организаций, а наблюдатель обязан владеть мощной
теоретической подготовкой.

Феноменологическое направление представлено в социологии организаций Д. Сильверманом
П. Бергером, А. Петигрю. Они рассматривали человека как носителя представлений, символов, языка, мифологии. Смысл подхода - изучение личности в контексте организационной среды и прошлого опыта организации. Проблема же управления заключается в переносе: индивидуальных представлений на организационные цели и стратегию. Культура – система коллективно принятых смыслов, устойчивых настроений, образов, ограничений, которые интерпретируют ситуацию для индивида.

Некоторые российские специалисты считают, что организационная культура – это только общественно прогрессивные нормы и стандарты организационных отношений, в то время как культура мафиозных, террористических организаций является псевдокультурой (21. С.300)
С этим трудно согласиться, так как неформальные элементы организационной культуры, сленг, субкультура отдельных частей организации образуют некую систему с
официально декларируемыми нормами поведения и ценностями.

Проблематика исследований организационной культуры динамично развивается.
Доказано, что она может, как ускорять, так и тормозить развитие организации. Не решена
задача взаимосвязи между управленческой стратегией и типом организационной культуры.
В инновационной практике организационная культура, как правило, рассматривается как
консервативный элемент, ограничивающий возможности нововведений.

Большинство практикующих менеджеров - сторонники первого подхода и именно
они инициируют разработки в области культурной инноватики, т.е. совершенствовании ор-
ганизационной культуры. Потребность в обновлении организационной культуры связана с
изменением социального положения человека в производстве. Работник перестает быть
просто «наемной силой». Он должен быть заинтересован в процессе и результатах труда,
ощущать комфорт на рабочем месте, знать, что с ним считаются, учитывают его мнение в
решениях и т.д.

Что же такое организационная культура? Определений может быть много в зависи-
мости от рассматриваемого аспекта. Например, французские социологи С. Мишон и П.
Штерн дают определение в традиционном ключе: «Организационная культура есть сово-
купность поведений, символов, ритуалов, мифов, которые соответствуют разделяемым
ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве
жизненного опыта». Таким образом, культура предприятия - это ценности, символы, образ-
цы поведения. А само предприятие рассматривается как некое культурное пространство, в
котором производятся все эти элементы организационной культуры.

Акцент может быть смещен на отношения работников. В русле такого подхода на-
ходится определение организационной культуры, данное уже упоминавшимся американ-
ским социологом Е.Штейном: «Организационная культура есть набор приемов и правил
решения проблем внешней и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших се-
бя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаменталь-
ные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого
способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их
смысле, они рассматривают их как изначально верные». Как видим, здесь акцент сделан на
системе связей, взаимодействий и отношений.

Наконец, можно определить организационную культуру через интересы, поскольку
общие взгляды и отношения должны обеспечить единство коллективных и индивидуаль-
ных интересов. Культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на дос-
тижение целей организации.

Тем не менее, большинство исследователей считает, что организационная культу-
ра объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль, ритуалы и про-
цедуры управления персоналом, концепции технологического, экономического и со-
циального развития предприятия. Организационная культура задает пределы, в ко-
торых возможно принятие решений на каждом уровне иерархии, возможности ис-
пользования ресурсов предприятия в целом. Она регламентирует управленческую
деятельность, способствует идентификации членов с организацией, регулирует их по-
ведение.

Основные параметры организационной культуры:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т.п.) или внутренних задачах ор-
ганизации. Разновидностью внутренних задач может быть сохранение, изменение органи-
зационной структуры, социальная ориентация на решение бытовых, личных проблем ра-
ботников.

2. Степень простоты или сложности организационных процедур, предпочтения
групповых или индивидуальных форм принятия решений, централизованности - децентра-
лизованное™ принятия решений.

3. Мера готовности к риску и внедрению нововведений, инновационный потенци-
ал, предпочтение детального планирования или ситуативных решений.

4. Степень поощрения конформизма, мера лояльности членов организации.

5. Конфликтность в организации, выраженность соперничества и сотрудничества
между членами и группами.

6. Способы передачи деловой информации, уровень информированности членов
организации о целях, стратегии и тактике организации.

7. Уровень идейной и психологической идентификации персонала с организацией.
Ведущую роль в культуре предприятий играют ценности. Психологи говорят о трех

формах существования ценностей. Во-первых, они выступают в качестве общественных
идеалов, характеризуют особенности ментальности страны, нации, большой социальной
группы. Во-вторых, ценности предстают в виде конкретных предметов материальной и ду-
ховной культуры, поступков людей, выражающих общественные идеалы. В-третьих, цен-
ности входят в психологическую структуру личности и определяют мотивацию ее поведе-
ния. В процессе совместной деятельности, определяющей отношения людей в группах,
складываются групповые ценностные ориентации - основа организационной культуры
фирмы. Именно ценности объединяют всех работников организации в коллектив, приоб-
щают персонал к целям, задачам, средствам, символам, знакам престижа. Таким образом,
организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовле-
творение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большин-
ством членов организации.

Ценностей может быть много. Цели, обычно декларируемые в рыночной экономике
извне, таковы:

1) Стабильный заказчик, долговременные отношения с клиентами.

2) Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли.

3) Особая социальная политика, уровень социальной защиты работников.

4) Дисциплина труда, стабильность поведения и ответственность работников.

5) Новаторство. Эта ценность не является безусловной, так как декларации
нередко скрывают откровенный консерватизм.

Существуют общие ценности предприятий, объективно вырастающие из условий
предпринимательской деятельности. Однако на каждом предприятии эти ценности моди-
фицируются, акцентируются, дополняются. По мнению ведущих социологов менеджмента,
в частности таких специалистов как Т. Питере и Р. Уотермен, способность предприятия
создать ключевые ценности - главный источник процветания предприятий. Иногда эти
принципы называют философией конкретной фирмы. Их вывешивают на специальных таб-
ло, снимают рекламные ролики, заносят в книгу истории предприятия и т.д. Эти принципы
известны широкому кругу клиентов и опираются на национальный менталитет, религиоз-
ную конфессию. По мнению Н. Лемэтра, североамериканские компании в основном опира-
ются на протестантскую этику. Доминирующими ценностями являются уважение к клиен-
там, уважение персонала, забота о профессиональном совершенстве, долг перед акционе-
рами.

Как правило, предприятие провозглашает ряд определяющих принципов. Ключевая
ценность подается в виде лозунга. Чаще всего компания декларирует свою приверженность
работе для клиента. Для «ИБМ» это звучит так: " ИБМ - означает сервис". Компания «Дже-
нерал Моторс» до 1983 года провозглашала: «Главная цель компании - делать деньги". Это
способствовало росту котировок акций. Затем, когда под влиянием наполнения американ-
ского рынка дешевыми и качественными японскими автомобилями спрос на продукцию
упал, появился новый лозунг: «Главная цель «Дженерал Моторс» - производить продукцию
и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение". У ком-
пании «Дюпон» это звучит так: «Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии». Зву-
чит напыщенно, но надо учитывать, что это реклама.

Основные принципы обязательно фиксируют в кратком виде и доводят до каждого
сотрудника. На американской фирме «Моторола» девиз «Уважительное отношение к каж-
дому» написан на специальной карточке, которую получают все новые сотрудники. Ниже
приводится содержание такой карточки.

НАШИ УБЕЖДЕНИЯ. Мы надеемся, что всегда:

- будем уважать друг друга;

- будем бескомпромиссно честны. /
НАШИ ЦЕЛИ. Мы должны добиться:

- признания нашей фирмы лучшей среди профильных фирм;

- увеличения доли продаж на мировом рынке;

- улучшения финансовых показателей.

НАШИ ИНИЦИАТИВЫ связаны с использованием следующих способ достижения
целей:

- снижение дефектности продукции;

- сокращение производственного цикла;

- внедрение передовых технологий, учитывающих защиту окружающей среды;

- повышение прибыльности;

- предоставление каждому сотруднику широких возможностей в совместном сози-
дательном груде.

Принципы могут реализовываться в кадровой политике компании. Передовые ком-
пании охотно берут на работу членов семьи персонала или по рекомендации своих служа-
щих. Статистика утверждает, что в японских компаниях доля занятых по рекомендации составляет примерно 45 %. Семейные династии - это не так уж плохо.

Кадровики компаний постоянно рыщут по университетам, присматриваются к сту-
дентам. Еще до завершения учебы многие учащиеся знают, где им предстоит работать.
Учитываются не только интеллектуальные способности, но и способность адаптироваться,
вписаться в культуру компании.

Практически каждая фирма выпускает свою газету или информационный бюлле-
тень. Там сообщаются все производственные новости, дается хроника мероприятий, советы
по безопасности, комментируются поездки руководящих лиц.

Многие фирмы разрабатывают свой особый режим труда и отдыха. Широко приме-
няются скользящие, гибкие графики выхода на работу и ее окончания. Нередки коллектив-
ные уходы в отпуск в летнее время. Поскольку рабочий режим становится все более гиб-
ким, появилась потребность в менеджерах по режиму труда, которые на основе индивиду-
альных режимов и графиков разрабатывают единый режим работы подразделения и пред-
приятия в целом. Все меньше работников имеют принадлежащие им служебные столы. Они
или работают дома, или в едином холле, где помещаются все сотрудники подразделения.

Контроль за порядком также осуществляется службой персонала. Например, в ком-
пании ИБМ каждое утро инспектор проверяет состояние служебных помещений, отмечая
оставленные бумаги, открытые замки, невыключенные компьютеры, пломбы и т.п. Имеется
в виду не только техника безопасности. Считается, что непорядок учащает случаи ванда-
лизма, аморального поведения, разрушает культуру организации.

Что касается психологического климата, то за нормальные взаимоотношения отве-
чают консультант по психологическому климату, менеджер по связям с администрацией,
инспектор по охране труда. Их главные задачи - предотвращение чувства недовольства, ин-
триг и конфликтов. В последнее время в больших американских фирмах появляется ин-
спектор по морали, которому можно позвонить в любое время и пожаловаться на любого
сотрудника (анонимно), на случаи коррупции и т.п.

Ритуалы (обряды) и церемонии в фирменной среде являются воплощением ценно-
стей, символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех чле-
нов организации, демонстрируют им страницы прошлой истории фирмы, приобщают к ос-
новным традициям.

Функции ритуала определяются в зависимости от его смысла и назначения. Во-
первых, ритуал выступает в качестве символического выражения реальных социальных отношений и статуса индивида в организации. Во-вторых, ритуал обнажает ценности группы на уровне межличностных коммуникаций, поскольку люди выражают ритуалом то, что более всего их трогает. В-третьих, ритуалы необходимы для осуществления преемственности между работниками различных поколений в организации, для поддержания фирменных традиций и передачи накопленного опыта через символы. В-четвертых, важные для фирмы

ритуальные церемонии обычно являются праздником, поэтому выполняют функцию пере-
рыва в сером потоке будничной работы.

Устойчивость, преемственность, долговечность, стабильность являются качествами,
которые всегда внушали людям большое уважение именно в силу своей принадлежности к
ритуалам и церемониям. Задача менеджмента с точки зрения управления поведением за-
ключается в привнесении в деловую среду фирмы некоего алгоритма, культурного кода по-
ведения работников. Во время ритуальной церемонии рациональные цели не некоторое
время отступают перед магическим воздействием ритуальной символики Театрализован-
ное действие, речи, необычное поведение ведущих (организаторов) - приводят к идейной и эмоциональной консолидации участников ритуала.

Поводом для ритуалов и церемоний обычно является конкретное событие, дата, зна-
чимая для фирмы, выступающая как знак ценности. Повод, предмет и объект ритуального
действия диктуют пространственные, временные и содержательные характеристики обряда
Ритуал открытия нового предприятия или закладка здания связывается с одними поведен-
ческими акциями, а обряд проводов на пенсию, или вручения награды - с другими. Одно
дело - отмечать годовщину работы фирмы, а другое - столетие. Менеджеры и все ответст-
венные за проведение ритуалов должны четко представлять себе масштаб и задачи риту-
альных действий. Например, в японских фирмах ежегодно отмечают «Соче - киненои»
(День основания компании). В этом ритуализованном празднике участвуют все работники
компании без исключения. Он дает возможность руководству фирмы проводить в жизнь
идею общности интересов персонала.

Ритуалы и другие стереотипные формы общения могут совершаться автоматически.
Это, прежде всего, относится к общепринятым способам обращения друг к другу на работе:
приветствиям, поздравлениям, прощаниям и т п. Здесь ритуал удовлетворяет потребность в
признании, без которой невозможно удовлетворение других потребностей. Если потреб-
ность в признании не реализуется, то провоцируется агрессивное поведение по отношению
к «нераспознающему» для вас человеку. Представьте, что при деловой встрече вы протяги-
ваете собеседнику руку, а ее отказываются пожать. Ритуал рукопожатия снимает агрессию
и удовлетворяет необходимость в признании хотя бы на минимальном уровне. Отказ от ри-
туального действия в организации - грубое нарушение групповых норм, которое обяза-
тельно осуждается. В некоторых фирмах целенаправленно внедряется особый ритуал при-
_ветствия. Так, на предприятиях «Дисплей корпорейшн» все работники (вплоть до высших
вводителей) носят нашивные нагрудные знаки со своим именем (без фамилии), и обще-
обязательно осуществляется с обращением только по имени. В некоторых компаниях
щией являются контакты высших руководителей со своими работниками на площадке
< игры в гольф или возле плавательного бассейна.

Ритуалы нужны, прежде всего, для того, чтобы помочь сотрудникам усвоить и сохранить
ценности предприятия. Обычно выделяют следующие типы ритуалов:

· ритуалы при поступлении на работу, посвятительные обряды;

· ритуалы открытия (отдела, филиала и т.д.);

· ритуалы чествования героев, награждения за трудовые успехи;

· интегрирующие ритуалы фирменных или национальных праздников (юбилей
фирмы, уход на рождественские каникулы);

· ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением сил (совместные обеды и т.д.)

Достаточно строго, например, ритуализированы процедуры йриема на работу в японских

Компаниях.

Примерно за полгода до окончания учебного года в учебных заведениях фирмы вывешивают
списки с указанием числа работников, подлежащих приему на работу в следующем году (с первого апреля). Одновременно кадровики фирм анализируют состав учащихся выпускных
курсов, ведут конфиденциальные переговоры с наиболее перспективными из них и выдают
индивидуальные приглашения на работу. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, учитывающий уровень профессиональной
и общей культурной подготовки. Кандидаты, сдавшие экзамен, проходят собеседование с президентом или начальником кадровой службы. Прошедшие собесе-
дование с первого апреля проходят специальный курс обучения и воспитания, призванный
быстро адаптировать новичка к культуре и методам работы фирмы.

Формы адаптации различны: семинарские занятия непосредственно на фирме, вы-
ездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов, выездной тренинг в
кемпинге. Последняя форма считается наиболее эффективной. Группа вновь принятых ра-
ботников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких не-
дель находится в уединенном месте в горах, где происходит знакомство с процедурами,
традициями и ритуалами. Практические занятия перемежаются спортивными состязаниями
и совместным проведением досуга. Такая форма адаптации получила название «пить из од-
ной чашки». Молодой специалист быстро «вживается» в организм фирмы, познает правила
и приемы «командной игры», что очень важно, так как основной принцип японской органи-
зационной культуры - групповой принцип.

Обряды и ритуалы направлены на то, чтобы придать особую значимость событиям,
связанным со стержневыми ценностями, событиями в жизни предприятия. Например, тор-
жественные собрания, посвятительные обряды, церемонии проводов на пенсию, обряды пе-
рехода в другой отдел, совместные обеды с приглашением членов семьи, пение гимна перед
началом работы.

Рабочие сталелитейного завода фирмы «Ниппон стил», выстроившись вместе с ме-
неджерами перед началом работы, поют:

Давайте соберем в кулак наши силы

И раздуем яркий, как солнце, пламень,

Который освежит нашу страну лесов и морей,

Процветающую в этом старом мире.

Эта страна - «Кимицу» компании «Ниппон стил».

Большое значение имеет целенаправленная пропаганда ценностей и ритуалов. Ка-
ждая преуспевающая компания пропагандирует свои принципы. Например, при поступле-
нии на работу новому работнику обязательно вручают книгу, где излагается история пред-
приятия и основные принципы. Крупные фирмы заключают с университетами контракты
на издание истории фирмы, а также используют дипломные работы выпускников универси-
тетов как способ пропагандировать историю предприятия. Чем старее фирма, чем длиннее
история, тем больше почета.

Например, «ИБМ» начинала свою историю с производства весов для взвешивания
мясных туш, и лишь в 1935 году приступила к производству вычислительной техники. По
свидетельству заместителя главного менеджера «ИБМ» Ф.Дж. Роджерса главные принципы
были провозглашены еще в 1914 году основателем компании Томасом Дж. Уотсоном-
старшим и неуклонно соблюдались на протяжении всей истории ее существования. В рабо-
те с персоналом «ИБМ» использует следующие принципы:

1. Найм на работу только специалистов высокого класса с достаточно независи-
мым складом ума;

2. Делегирование персоналу максимально возможных полномочий и ответственно-
сти, сокращение уровней в управленческой иерархии;

3. Проведение политики гарантированной занятости для постоянных работников;

4. Подбор и подготовка новых менеджеров из числа работников компании, а не
поиск их на стороне;

5. Проведение постоянных институциональных преобразований в целях поддержки
инновационного потенциала организации;

6. Формирование вознаграждений в форме фиксированного оклада и комиссион-
ных в процентах от объема продаж;

7. Проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в году);

8. Стимулирование личной инициативы, поощрение «диких уток» (команд, зани-
мающихся научными исследованиями с достаточно высокими степенями финансовых рис-
ков, предпринимательского климата;

9. Развитие командных методов работы;

10. Финансирование образования, социальной защиты персонала и т.п.

Особую роль отводят знаково-символической культуре. Это товарные знаки фир-
мы, рекламные логотипы («Мерседес», «Проктер анд гембл»), мифология и обряды. К зна-
ково-символической системе культуры предприятия принадлежит также стиль одежды,
знаки отличия статуса, награды, визитные карточки т.п. Например, в «ИБМ» существует
неписаный кодекс ношения одежды: мужчины носят темные костюмы, обязательно белые
рубашки и неброские галстуки. У японцев фирменная одежда обязательна для рядового и
для президента. Например, президент компании «Тандем компьютеринг» на ежегодный
прием приходит обязательно в бледно-голубых ботинках и ковбойской шляпе. Ритуал на-
рушать нельзя.

Мифология - это система словесных символов. Обряды - символы в действии. Зна-
чение имеет способ обращения к персоналу: коллеги, ребята, команда, друзья, товарищи.
Содержательная часть мифологии представлена легендами, историями, анекдотами, расска-
зами о призраках и т.п. Обычно это истории об основателях предприятия, о пережитьк ими
трудностях, героических деяниях, обстоятельствах возникновения принципов компании,
правилах поведения, способах разрешения противоречий и т.п. Особое место отводится в
мифологии «героям». Различают два типа героев: «рожденные герои» и «герои ситуации»
Рожденные герои - это обычно отцы-основатели компании, а герои ситуации - рабочие и
служащие, особо проявившие себя в конкретной обстановке, может быть герои внутрифир-
менного соревнования. Это могут быть герои, сделавшие открытия, изобретения для ком-
пании. На ряде предприятий еженедельно или раз в месяц вручаются знаки отличия - брон-
зовая звезда или какой-либо иной символ успеха.

Некоторые компании разрабатывают целые программы поддержки корпоративного
духа. Это может быть такая мелочь как яблоко, порция мороженого, бесплатно даваемая
каждому работнику фирмы, а может быть и система знаков отличия. В России вся эта орга-
низационная культура сегодня почти исчезла вследствие критики советских традиций, яко-
бы противоречащих рыночной экономике.

Важную роль в консолидации персонала и поддержке корпоративной культуры иг-
рает язык, фирменная терминология. «Чувство семьи», «расширенная семья», «мы — одна
команда», наши ребята», «общий сбор», «открытые двери» - лишь немногие примеры язы-
ковой субкультуры преуспевающих компаний.

Содержание организационной культуры определяет ее основные свойства. К ним
относят:

1. совместная работа формирует представления об организационных ценностях и
способах следования этим ценностям;

2. все знания, ценности, установки, ритуалы, обряды, знаки, язык используются
для удовлетворения общих потребностей членов организации;

3. основные элементы организационной культуры не требуют доказательств,
воспринимаются на веру, как естественные для данной организации;

4. организационная культура предполагает ранжирование и приоритетность
конкретных ценностей;

5. организационная культура является сложной системой, объединяющей отдель-
ные элементы (язык, традиции, этикет) в единое целое;

Степень влияния организационной культуры определяется однородностью членов
организации (общность возраста, интересов, профессий, взглядов), стабильностью и про-
должительностью функционирования, характером совместного опыта, интенсивностью
взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные
трудности, то сила воздействия на поведение организационной культуры выше.

К функциям организационной культуры относятся:

- идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации через
принятие ее норм и ценностей;

- формирование стратегии развития организации;

- внешняя адаптация - создание имиджа фирмы в глазах потребителей через пропа-
ганду целей, принципов, гарантий и т.п.;

- внутренняя интеграция членов организации, обеспечивающая предсказуемость их
поведения;

- управление поведением через переживание успехов и неудач организации.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. До-
минирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством
организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают ситуа-
ции, с которыми сталкиваются работники подразделений. Они развиваются географически,
по управленческой вертикали, или по горизонтали. Например, отдел функциональных бух-
галтерских, торговых специалистов создает набор методов решения проблем, специфиче-
ский сленг.

 

 

Date: 2015-09-02; view: 1745; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию