Лидер как учитель

«Главная обязанность лидера, — пишет Макс Де Пре из компании Herman Miller, — заключается в определении реальности». Понятно, что воодушевление и духовную силу лидеры черпают в своем чувстве служения, но их действительная роль в том, чтобы взращивать в своих людях более точное, более глубокое и дающее силы представление о мире. Для большинства людей в большинстве организаций «реальность» означает давление, которое нужно выдерживать, кризисные ситуации, на которые нужно реагировать, и ограничения, с которыми нужно смиряться. При таком представлении о реальности видение — недостижимая цель; в лучшем случае это досужая мечта, а в худшем — циничный обман. Напротив, для художника, скульптора или

композитора творчество предполагает некоторые ограничения, предъявляемые, скажем, используемым материалом. Если для достижения цели достаточно шевельнуть пальцем, творческий процесс станет невозможен. А как воспитать в людях представление о реальности как о материале для творчества, а не как об источнике ограничений? Это и есть задача «лидера как учителя».

Используя иерархию объяснений, введенных нами в главе 3, лидер может воздействовать на представление людей о реальности на четырех уровнях: на уровне событий, шаблонов поведения, системных структур и «высшей цели». Решающим оказывается выбор того, на чем сфокусировать внимание — свое собственное и организации в целом. Современные руководители организаций в общем и целом сосредоточены на событиях и шаблонах поведения, что и предопределяет аналогичную направленность их организаций. Вот почему современные организации, как правило, настроены на то, чтобы реагировать, а не создавать. Руководители обучающихся организаций держат в центре своего внимания все четыре уровня, но прежде всего — системные структуры и общие задачи. Тем самым они «учат» тому же и своих людей. Системные структуры — это царство системного мышления и интеллектуальных моделей. На этом уровне руководители помогают людям видеть картину организации в целом: как взаимосвязана деятельность различных подразделений; как схоже развитие различных ситуаций, когда в них проявляется закономерность сходных структур; почему частные решения имеют более долговременные и широкие последствия, чем это предполагалось вначале; и почему система в целом требует именно такой, а не иной управленческой политики. Но уровня системных структур — при всей его важности — недостаточно. Он ничего не говорит о целях и задачах. Он говорит о том как, но не почему.

Рассказывая об общих задачах, т.е. давая более широкое объяснение тому, для чего организация существует и к чему стремится, лидер обогащает область смыслов и значений. Он дает то, что философы называют «телеологическим объяснением» (от греческого telos — цель, задача), т.е. понимание того, чем мы пытаемся стать. Когда на всех уровнях организации работников воодушевляет одинаковое понимание цели, у них появляется общее предназначение. У них возникает чувство единства и оправданности жизни, которого не достичь никаким иным

способом.

Мне редко случалось встречать руководителей, в равной степени одаренных способностью понимания системных структур и общих задач. Нет сомнений, что это одна из главных причин того, почему обучающиеся организации пока еще столь редки. К числу тех, кто в равной степени был наделен этими двумя талантами, относился Билл Гор, основатель и длительное время генеральный директор компании W. L. Gore and Associates (производитель синтетических волокон). Билл Гор был чрезвычайно одаренным оратором и собеседником. Ему особенно удавались рассуждения, устанавливавшие взаимосвязь ключевых ценностей и задач организации с ее структурой и политикой. Билл очень гордился духом равенства, который до сих пор господствует в этой компании, где все работники являлись одновременно «партнерами», т.е. владели акциями и участвовали в управлении. Однажды он следующим образом определил свою политику контролируемого роста:

«Нас ограничивают не финансовые ресурсы. Нас ограничивает скорость привлечения новых партнеров. Мы из опыта узнали, что когда пытаемся расширять их число больше, чем на 25% в год, мы начинаем вязнуть в трясине; 25% годового роста — вот наше реальное ограничение. В авторитарной организации можно добиться намного больших темпов. Эстер Баум, одна из партнеров, придя домой, рассказала об этом своему мужу. Профессор Баум оказался астрономом и математиком, который работал в обсерватории Лоуэлла, и он заметил: "Это занятное число". Затем он взял ручку, бумагу, подсчитал и сказал жене: "Ты понимаешь, что всего лишь через 57,5 года каждый человек в мире будет работать на вашу компанию?"».

С помощью этой простой истории Гор объясняет смысл политики, ограничивающей темп роста, что наверняка было причиной немалых столкновений и конфликтов. Он подтверждает, что организация не намерена отказываться от создания уникальной рабочей атмосферы для своих «партнеров», и указывает на те жертвы, которые фирма готова приносить ради того, чтобы сохранить верность своим идеалам: «В авторитарной организации можно добиться намного больших темпов [роста]». (Вспомните, что одной из роковых ошибок компании People Express было отсутствие политики ограничения темпов роста до уровня, при котором новые кадры успевали бы включиться в ее новаторскую систему разделения труда.) В конце концов мы узнаем, что, несмотря на такое сознательное ограничение, компания растет с великолепной скоростью — еще один аспект видения. К сожалению, намного чаше встречаются руководители, обладающие пониманием задач и общим видением, но при этом неспособные внушить свое понимание всем остальным. Среди великих «харизматических» лидеров очень много таких, кто, обладая глубоким пониманием целей и задач, управляет своими организациями почти исключительно на уровне событий. Такие руководители вспоминают об общих и более возвышенных целях только в периоды кризисов, но не в остальное время. Они умеют привить своим организациям высокое понимание цели и задач. Они возбуждают в людях энергию и энтузиазм. Но под их руководством организации следуют от одного кризиса к другому. В конечном итоге люди в таких организациях перестают заботиться о чем-либо, кроме распознавания событий и своевременной реакции на них. Когда один кризис сменяется другим, у людей нет возможности контролировать собственное время, не говоря уже о собственной судьбе. Результатом становится циничное отношение к самой идее видения, к идее общих целей и задач. Сама почва, на которой только и может произрасти вера в нашу способность влиять на собственное будущее, оказывается отравленной. Такие «визионерствующие кризисные менеджеры» зачастую оказываются трагическими фигурами. Источником трагедии становится сама глубина и подлинность их видения. Зачастую они действительно преданы самым благородным идеалам и целям. Но благородства устремлений недостаточно для преодоления системного сопротивления. «Последнее слово за природой», как говорят экологи.

Если мы не научимся тому, как опознавать системные силы, работать с ними и использовать их в нашу пользу, они всегда одержат верх. Схожие проблемы возникают перед «визионерствующими стратегами», т.е. перед руководителями, наделенными чувством цели и задач, но работающими исключительно на уровне закономерностей изменений и событий. Такой руководитель в большей степени способен управлять изменениями, но при этом он всетаки учит своих людей распознавать тенденции, а не глубинные структуры. Его организация, скорее, реагирует на изменения, чем порождает их. Как ни странно, лидеры, обладающие чувством видения и пониманием главных тенденций развития своего бизнеса, часто считаются образцовыми современными руководителями. Причина здесь в том, что они намного эффективнее руководителей, вообще лишенных видения, или тех, кто работает только на уровне общих представлений или восприятия событий. Руководитель обучающейся организации должен делать нечто большее, чем просто формулировать стратегии, нацеленные на эксплуатацию новейших тенденций. Он должен еще научить своих людей пониманию системных сил, формирующих изменения. Интуитивного представления об этих силах явно недостаточно. Многие «визионерствующие стратеги» обладают интуитивным пониманием причин изменений, но сами не в силах объяснить их источник. В конечном итоге они превращаются в авторитарных лидеров, которые навязывают остальным свою стратегию и политику или постоянно вмешиваются в решения подчиненных. Такова судьба этих руководителей даже в тех случаях, когда их первоначальные ценностные ориентации враждебны авторитаризму. Ведь только им дано понять, в чем правильное решение! Зато в обучающихся организациях руководители способны так сформулировать свои стратегические прозрения, что они становятся элементом коллективного сознания, причем их можно оспаривать и совершенствовать.

Лидер в роли учителя не учит людей тому, как достигать собственных целей и стремлений. Речь идет о поощрении обучения. Эти руководители помогают каждому в своей организации вырабатывать системное понимание. Принятие такого рода ответственности является противоядием от одного из самых частых просчетов многих одаренных руководителей — они теряют приверженность истине. В первый срок президентства Линдона Джонсона его программа «Великое общество» вызвала искреннюю поддержку по всей стране, хотя он и стал президентом в результате трагической гибели президента Кеннеди. Джонсон был мастером вербовать сторонников и терпеливо проводил через Конгресс один нужный ему закон за другим. Из 91 предложенного им законопроекта Конгресс отверг только два. Его способность привлечь на свою сторону публику была не менее поразительна. «Его цели стали целями страны», — писал историк Уильям Манчестер. Но результаты президентства Джонсона оказались обескураживающими — отчасти потому, что он не сохранил приверженность истине. Когда президенту объяснили, что США не по карману одновременно финансировать войну во Вьетнаме и программу Великого общества, он прибег к систематической лжи о расходах на войну. «Если я скажу [Конгрессу правду] о расходах на войну, — объяснил он своим советникам, по сведениям Манчестера, — старая лиса [сенатор] Уилбур Миллс сядет на свое место, любезно меня поблагодарит и вернет мне программу Великого общества». Постепенно Джонсон приучился игнорировать критические высказывания даже со стороны собственных советников. Вскоре начались отставки членов его кабинета. Наконец, лживость Джонсона привлекла внимание публики и вызвала, по словам New York Herald Tribune, кризис доверия в 1965 г. Его способность быть лидером оказалась исчерпанной еще до перевыборов 1968 г. История, мифология и предпринимательский фольклор со времен Эдипа до наших дней изобилуют примерами лидеров, которые потерпели крах именно из-за недостаточной приверженности истине. Как сказал мой коллега, консультант Брайан Смит: «Я знавал многих руководителей, которых сокрушило их собственное видение». Такое почти всегда происходит из-за того, что руководители утрачивают способность воспринимать реальную действительность. Они делают вид, что все идет прекрасно, и таким об разом маскируют собственную растерянность и чувство неопределенности. Неспособные руководить, они превращаются в пламенных ораторов. Неспособные учиться, они становятся «верными последователями».