Рэй Стата, президент и генеральный директор корпорации Analog Devices

Вопрос: Что пробудило в вас интерес к организационному обучению?

Ответ: Концепция организационного обучения стала результатом того процесса, через который мы прошли в конце 1970-х—начале 1980-х годов. Тогда стало ясно, что на нас, как и на другие американские компании, все сильнее давят японцы. Я постепенно пришел к убеждению, что нам грозит кризис невиданного масштаба, и, по-моему, он до сих пор нам угрожает, хотя в последние годы мы очень многого добились. В ответ на кризис мы начали копировать всякие прогрессивные новинки, которые шли к нам из Японии. Но очень скоро у нас голова пошла кругом от этих бесконечных аббревиатур, и каждый день прибегают консультанты и приносят новую аббревиатуру. Мне понравились рассуждения Арье де Гейза из корпорации Shell (еще один участник исследовательской программы МТИ), и я решил, что только ускорение организационного обучения откроет нам путь к совершенствованию. Важнее всего, я начал понимать, что только скорость организационного обучения может быть надежным источником конкурентных преимуществ, особенно в наукоемких областях, и попытался отразить это в моей статье.

Вопрос: Что вам представляется главным препятствием в строительстве обучающейся организации?

Ответ: Революция в управлении, связанная с «научным менеджментом» Фредерика Тейлора, укрепила традиционное разделение труда на управляющих и управляемых. Так мы получили «мыслителей» и «делателей». Последним мыслить было практически запрещено. Думаю, что наша главная задача в том, чтобы раскрыть интеллектуальные возможности работников всех уровней, причем как индивидуальные способности, так и коллективные. Большинство не вовлечено в дело по-настоящему, и для современных корпораций это громадный неиспользуемый потенциал. Так у меня и возникла идея, что организация — это обучающийся организм.

Это легко сказать, но думаю, что нам еще многое придется понять и претворить в жизнь. Меня очень интересует вот что: «Каковы правила процесса познания, приводящего нас к настоящему знанию?». Полагаю, что термин «организационное обучение» следует использовать с большой сдержанностью, иначе он просто утратит всякий смысл и станет еще одним модным выражением.

Вопрос: Как вы различаете настоящее знание и ложное?

Ответ: Здесь главное то, что знание нужно соотносить с реальностью. Всякое знание объективно именно в таком смысле. Идея кажется совершенно очевидной, но, по наблюдению Эйн Рэнда, человечество склонно признавать верховенство сознания и мысли, и только благодаря обучению человек приходит к тому, чтобы признать высшим судьей реальность.

В ответ на это современные прагматические философы заявили, что нет смысла тревожиться об общей теории. Нужно просто делать то, что работает, а то, что работает сегодня, может оказаться непригодным завтра. Этот подход очень пышно расцвел в современной теории и практике управления с их акцентированием важности решения проблем. Очень легко просто переходить от одной проблемы к другой, «от опоры к подпорке», даже не обращая внимания на более общие закономерности. Прагматизм просто отрицает способность человека к синтезу, к восприятию более широкой картины. Прагматизм стал господствующим отчасти потому, что прежде приоритет принадлежал разработанным теоретическим системам, не имевшим прямой связи с реальностью. Периодом расцвета универсалистских теоретических схем, вроде марксизма, был XIX век, и явный их провал стал одной из причин выдвижения на первый план прагматизма. Любопытно, что в традиционных организациях произошло резкое разделение функций между работниками («делателями») и управляющими («мыслителями»). Руководители крупных организаций склонны отрываться от реальности и фактов; они всегда готовы выдвигать гипотезы и устанавливать связи, не пытаясь даже проверить, что же есть на самом деле. Предельным выражением внутренней порочности деления на «мыслителей» и «делателей» стало модное в 1960-х годах отделение стратегического планирования от оперативного управления. Такое разделение соответствующих функций и персонала явилось еще одним шагом к отрыву управления от реальности.

Мне представляется, что до известной степени причиной этих колебаний между крайностями чистого прагматизма и чистой теории служит отсутствие инструментов для установления связи между ними. Главная задача обучающейся организации — создание инструментов и процедур, которые смогли бы помочь в концептуализации общего представления о делах и проверке идей на практике. Люди на всех уровнях организации должны участвовать в создании цикла мышления, действий, оценки и размышления. Без этого никакое обучение не имеет ценности.

Издавна одной из главных функций лидера было установление общих целей и задач. В этой функции вождя есть нечто мистическое. «Только теперь "Рыцари Круглого стола" поняли, что им предстоит совершить», — пишет Генрих Циммер в книге о мифе «Король и труп». Речь идет о легендарном короле бриттов Артуре, которому приписывается создание «круглого стола» как формы совещания, где все участники равноправны. Для Циммера Мерлин был мастером по определению стратегических целей и задач. Общее видение «сначала сплотило "Рыцарей Круглого стола", а затем опять разбросало их, и каждый в одиночку добивался личного совершенствования». Каждый рыцарь следует своей дорогой, но «они связаны воедино, и хотя путь каждого предначертан, эти пути постоянно пересекаются и переплетаются».

Выше мы рассказали об общем видении трех лидеров. В каждом затронуты общие проблемы, выходящие за границы задач любой организации. Их личное видение делает действие настоятельным и необходимым. Каждый нацелен на создание организации нового типа, которая была бы «более адекватной природе человека» (О'Брайан), позволяла бы людям «сочетать стремление к стабильности с желанием жить творческой жизнью» (Саймон), создавала бы возможности для «концептуализации общего представления о делах и проверке идей на практике»

(Стата). Но в каждом случае видение не является завершенным и полным. Оно возникает и развивается по ходу дела и фактически есть результат продвижения вперед. Вот почему для каждого из этих трех руководителей видение имеет такое важное значение. Оно является инструментом для продвижения вперед, для реализации самого себя. Руководитель обучающейся организации может начать со стремления к достижению собственных целей, но, обретая способность слышать других людей, он начинает понимать, что его личное видение является частью чего-то большего. И это не умаляет, а, напротив, углубляет ответственность за общее видение. «Готовность отринуть собственную парадигму, — говорит Саймон, — возникает из чувства долга перед видением».

Служение высшим целям изменяет отношение лидера к своему личному видению. Оно перестает быть его собственностью («это мое видение») и превращается в призвание. Оно — твое, но и ты принадлежишь ему. Ты делаешься инструментом собственных целей и стремлений. Эту связь лаконично охарактеризовал Джордж Бернард Шоу, когда сказал:

«Это и есть истинная радость жизни, жить ради цели, которую вы сами признаете громадной, быть частью природных сил, а не лихорадочным, эгоистичным клубком болезней и обид, негодующим на то, что мир не посвятил себя его счастью и благополучию».

По-иному, хотя и не менее красноречиво, говорит об отношениях отца и детей ливанский поэт Халил Джибран, который выявляет особое чувство ответственности вне обладания, характерное для отношения лидера к собственному видению:

Твои дети не принадлежат тебе.

Они сыновья и дочери самой жизни.

Она их породила через тебя.

И хотя они с тобой, но они не твои.

Ты можешь дать им любовь, но не мысли,

Потому что они мыслят самостоятельно.

Под крышей твоего дома только их тела, но не души,

Потому что их души в доме будущего, куда вход для тебя закрыт.

Можешь попытаться стать таким, как они,

но не старайся сделать их похожими на себя.

Ведь жизнь не идет вспять и не остается прежней.

Твои дети — живые стрелы, срывающиеся вперед с тетивы лука.

Стрелок выбирает цель на бесконечном пути, и он сгибает тебя,

чтобы стрелы неслись легко и быстро.

Будь счастлив тем, как мощно стрелок сгибает тебя — лук для твоих детей.

Он любит летящие стрелы, но ему нужен и ты — лук, посылающий их вдаль.