Контроль человеческих ресурсов

Основные составляющие механизма контроля человеческих ресурсов ¾ отбор кадров и оценка исполнения заданий.

Отбор кадров представляет собой важный механизм контроля для обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов. Отбор людей, входящих в организацию или ее подразделение, ¾ это пример предварительного (упреждающего) контроля в данной области. Очевидно, что отбор подходящего человека для выполнения задания или деятельности увеличивает вероятность того, что задание будет выполнено хорошо.

Так, на предприятие компании «Вестингауз Электрик» принимаются только 5% из числа подавших заявления кандидатов, поскольку его культура адекватна только определенным типам личности. В компании «Тэндем Компьютер» кандидаты на занятие вакансий менеджеров среднего звена должны пройти 20-часовое собеседование (с пристрастием) с вышестоящими или равными по уровню управленцами. Прежде чем компания «Макдональдс» открыла свой первый ресторан в Москве, ее специалистам пришлось заняться внедрением технологий по выращиванию высококачественного картофеля и по выпечке булочек. Превентивный контроль позволил московскому ресторану добиться принятого во всем мире качества продукции и обслуживания. Требования, в соответствии с которыми профессиональные футболисты, баскетболисты и бейсболисты перед заключением с ними контрактов проходят имеющее юридическую силу медицинское обследование, ¾ еще одна форма упреждающего контроля¹.

Оценка исполнения задания ¾ еще один механизм, применяемый менеджерами для контроля человеческих ресурсов в организации. Эффективные управленцы используют оценку исполнения одновременно как текущий и обратный контроль. Повседневный, последовательный, глубокий контроль над работой каждого сотрудника и всего коллектива предприятия ¾ важный элемент менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозможно добиться слаженных действий всего персонала по реализации миссии и перспективной программы компании, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой экономический эффект.

Например, заведующий секцией магазина «Сирс» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиентов, для решения своих проблем, связанных с работой. Заведующий делает вывод о том, как работают секции, в частности, на основании высказываний клиентов об удовлетворенности ассортиментом и качеством товаров. Эти сведения, как правило, не могут быть получены из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий секцией или глава другого низового звена встречается с управляющим магазином, он передает наиболее важные сведения своему руководителю. Они-то и обеспечивают основу для принятия управленческих решений на более высоком уровне².

Принципы контроля человеческих ресурсов. В российской практике контроль над работой персонала сводится, как правило, к проверке исполнения сотрудниками их обязанностей и заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее реализовать свой потенциал на практике, добиться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых работникам необходимо содействие руководства. Часто сотрудник плохо исполняет свои обязанности не из-за халатности, а потому, что ему не хватает знаний или опыта. Не всегда есть у него и четкое понимание миссии и стратегии развития фирмы. Нередко человеку недостает одобрительной оценки его работы.

Главная задача менеджера в управлении коллективом на современном этапе ¾ создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, вызвать у людей стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное обращение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач.

Контрольная функция наиболее результативно осуществляется путем анализа работы подчиненного, проводимого руководителем при активном участии самого сотрудника, поиска причин его неудач, после чего необходимо обучение, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях и сноровке, что способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем над работниками предприятия.

Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого человека не наказывают, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом подчиненного не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективна такая методика совместного «разбора полетов», когда контролирующий не перечисляет и не дает оценку просчетам в работе, а подводит к этому самого сотрудника. В таком случае упущения устраняются быстрее и, значит, подобный контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных единой целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться над ее практической реализацией во много раз энергичнее. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно предприятию.

¹ Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003. С. 603.

² Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. С. 347.

Date: 2015-08-24; view: 1114; Нарушение авторских прав