Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Опыт диверсификации(из Mites, 1982:186-169) Размышляя над опытом диверсификации компании Philip Morris (и прежде всего легендарным приобретением и обновлением пивоваренной компании Miller), а также над аналогичной практикой R.J. Reynolds, Ligett and Meyers, Роберт Майлс в своей книге «Гробовые гвозди и корпоративные стратегии» разработал ряд положений «от обучения до модификации», включая следующие: • Решения, принятые в начале процесса формирования стратегии, адекватны исключительно исходной ситуации и с течением дремени начинают выступать как ограничитель диапазона стратегического выбора. Все три компании подходили к введению стратегий диверсификации с большой осторожностью, проявляя при приобретении небольших, тесно связанных с их традиционной сферой бизнеса или имеющих хоть какое-то отношение к ней (расфасовка, упаковка) компаний здоровый консерватизм... Уже из первых экспериментов старшие менеджеры всех трех компаний извлекли уроки, которые помогли им в будущем усовершенствовать стратегию диверсификации... • Степень «связанности» одной деятельности с другой прояснилась только после проведения экспериментов в новых областях. Сходство между традиционными и новыми предприятиями, которое казалось столь очевидным в начале разработки стратегии диверсификации, было гораздо более иллюзорным, чем можно было ожидать. Несмотря на то что все три компании в итоге пришли к уже знакомой им деятельности: закупкам и поиску оптимальной потребительской расфасовки — области, которая была весьма популярной на рынке сигарет, вскоре все они обнаружили, что их «отличительные компетенции» далеко не всегда находят себе применение. Их текущая деловая практика значительно отличалась от предыдущей, возникали проблемы с освоением технологий, рыночные цены, спрос и предложение отличались высокой степенью неопределенности. • С опытом работы в новом бизнесе пришло более точное представление о «других» и о «себе». Анализ приобретенного опыта показал, что диверсификация требует более точной оценки контекста и критических факторов успеха нового бизнеса, чем первоначальные расчеты. В начале большинство старших менеджеров этих трех компаний не были готовы к тому, чтобы правильно отобрать поставщиков, поскольку их опыт ограничивался Табачной отраслью. К тому же условия, в которых можно было бы приобрести нечто ценное, не вдохновляли на глубокий систематический анализ и попытки контролировать ситуацию. Привлекательный товар появлялся на рынке неожиданно и также неожиданно исчезал. Поэтому ответственные за закупки исполнители, если они хотели добиться приемлемых цен, Должны были демонстрировать чудеса реакции. Однако с течением времени и приобретением опыта компании получали все больше информации о рынке, менеджменте, поставщиках, покупателях... Что очень важно, Диверсификация потребовала более тщательной, чем это первоначально предполагалось, оценки сильных и слабых сторон головной организации... Опыт каждой из трех компаний со всей очевидностью показывает, что понимание сильных и слабых сторон как потенциальных поставщиков, так и самой организации, возникает в ходе реализации стратегий диверсификации и процессов ассимиляции, организации и управления новым бизнесом... • Через 15-20 лет опыта работы со стратегиями диверсификации исполнительные директора табачных компаний приобрели обширную базу знаний, которая в настоящее время прочно укоренилась в системе управления и узаконена официальными документами планирования, направляющими будущее развитие каждого из игроков.
ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ. Комбинации процессов развития и переосмысления открывают путь к разнообразным возможностям. Например, обучение организации может осуществляться в процессе идентификации образцов своего собственного поведения, превращения спонтанных стратегий прошлого в предначертанные будущие. Следовательно, поведение, которое представляется антиподом планирования, при определенных обстоятельствах может обеспечивать его информацией, новыми творческими стратегиями программирования. Обучение также может занять место внутри широкого видения — зонтичной стратегии (см. табл. 7.1), которая является предначертанной в своей общей перспективе, но спонтанной в конкретных проявлениях (когда находящиеся иод «зонтом» индивиды подучают, возможность адаптации). Аналогичным образом организация может воспользоваться стратегией процесса, когда центральное руководство управляет процессом (например, поощряя предпринимательство и стратегические инициативы), оставляя определение его содержания (то, какими должны быть эти стратегии) на усмотрение подчиненных. Анализ процесса взаимодействий мышления и действии наводит на весьма интересные вопросы. Из каких деталей состоит механизм распространения стратегических замыслов не только сверху вниз иерархии, но и снизу вверх, и на другие виды деятельности? А как насчет, казалось бы, непостижимой концепции «коллективного разума*? Что происходит, когда у люден, Так сказать, одна голова на всех? Откуда берется «коллективное познание»? Интересно, что, как мы увидим в гл. 9, ключ к ответам на эти вопросы дает не столько когнитивная школа, сколько школа культуры. В данной дискуссии предполагается, что обучающая модель формирования стратегии возникает сама, но себе, выходя из нижнего правого угла приведенной на рис. 7.2 матрицы, причем происходящие процессы не соответствуют нашим основным представлениям о разработке стратегии.
Основные положения школы обучения Теперь мы можем подвести черту под это» дискуссией и выделить основные положения школы обучения.
1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения — по крайней мере в тот период времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми. 2. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов. 3. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действии. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, в то время как другие подхватываются защитниками 4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Мы имеем все основания заявить, что стратегический менеджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами. 5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий
|