Обучающий процесс

сли мир стратегии в соответствии с буквально «перечеркивающими» предписания школ дизайна, планирования и позиционирования воззрениями когнитивной школы, действительно настолько сложен, то что остается стра­тегам? Наша шестая школа предлагает свой ответ: учиться, учиться и учиться...

Мысль довольно простая, но ее воплощение на практике — другой вопрос, по сути чрезвычайно сложный. Согласно школе обучения, стратегии возникают тогда, когда люди — действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно — приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения. Или, как сформулиро­вал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью измене­ний» (Lapieire, 1980).

Толчком к «оформлению» школы обучения послужила в некотором роде пуб­ликация провокативной статьи Чарльза Линдблома «Наука продираться сквозь неразбериху» {Lindblom, 1959). В ней автор аргументирует свою позицию, в соот­ветствии с которой формирование политического курса (правительства) является не четким, организованным и контролируемым процессом, а весьма хаотичным, ибо политики пытаются совладать с миром, который, как известно, слишком сло­жен для них. Заявления Ч. Линдблома, по-видимому, нанесли сильнейший удар, но всем принципам «рационального» менеджмента. Они затронули самую чувстви­тельную струну, ибо автор описал типичную схему действий, характерную не толь­ко для правительственных чиновников, но и прекрасно знакомую представителям мира бизнеса.

Следом за статьей Ч. Линдблома появился ряд интересных публикаций на туже тему, и в частности статья Г. Рэппа «Хорошие менеджеры не принимают политичес­ких решений* (Wrapp, 1967). Но, как нам представляется, «прорвала плотину» кш|Га Дж. Куинна «Стратегия перемен: логический инкрементализм» (Quinn, 1980)-И вслед за ней хлынул непрерывный поток работ, который впоследствии влился в основное русло публикаций о стратегическом управлении (или в итоге образовал свое новое направление).

В то время как критически настроенные представители школ стратегии ставили под сомнение лишь отдельные аспекты «рациональных» традиций школ дизайн планирования и позиционирования, школа обучения обрушилась на них открыто и мощно, критикуя буквально все их основные положения. Повсеместно разгорелись жаркие дискуссии, дебаты, продолжающиеся и по сей день. Кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит её разработка? Насколько это по-настоящему продуманный и сознательный процесс. Или деление на формулирование и внедрение есть нечто неприкосновенное? Что бы остановить поток подобных вопросов, школа обучения предложила воспринимать традиционные представления о формулировании стратегии как простую фантазию, которая, конечно же, очень привлекательна для многих менеджеров, но абсолютно не соответствует реальным организационным процессам.

Формирование против формулирования

Ключевым моментом школы обучения является то, что она основывается не столько а предписаниях, сколько на описаниях. Сторонники этой школы не устают задавать простой, но чрезвычайно важный вопрос: а как на самом деле формируются организа­ционные стратегии? Не как они формулируются, а как они формируются?

Уолтер Кичел (Kiechel, 1984:8), автор многих статей на тему стратегий в журна­ле «fortune», однажды указал на тот факт, что только 10 % сформулированных стра­тегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питерс назвал «чрезмерно раздутой») Высшее руководство корпораций откликнулось незамед­лительно: были предприняты колоссальные усилия по «наведению порядка» по вне­дрению стратегии в жизнь. Новое поколение консультантов сосредоточило усилия на развитии «культуры менеджмента», или «усилении систем контроля». Было объявлено, что наконец-то пришло время отказаться от мишуры блестящих форму­лировок.

Как правило, в случаях фиаско стратегий теоретики обвиняли во всем исполни­телей: «Если бы только вы, недоумки, разобрались в наших прекрасных планах...» Но если бы «недоумки» были достаточно умны, то они бы ответили: «Если вы такие умные, то почему вы не сформулировали такую стратегию, которую мы, дурачки, были бы в состоянии внедрить?» Короче говоря, каждая неудача при реализации яратегии является, по определению, ошибкой формулирования. Но на самом деле проблема может выходить далеко за рамки такой постановки вопроса: само разгра­ничение формулирования и внедрения разрывает связь между мыслями и дей­ствиями. Быть может, следует просто поменьше умничать (см. «Больше стратегий эффективных, меньше стратегий заумных»)?