Вторая волна: поиск консалтинговых императивов

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник консалтинговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знани­ями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» на­бором генернческих стратегии (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970-1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций и каждый из них рекламировал свои собственные тео­рии позиционирования.

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Совре­менные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также за­нимаются расчетам»), по зачастую интерпретируют его слитком узко. Многие из Них с легкостью проходят мимо идеи максим, превращая их в маркетинговых це­лях в императивы (возможно, нам следует сказать.максимумы). К примеру, показатель, принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля.

Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых нахо­дились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания f&cKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SBI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к страте­гиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кривой опыта.

Ценностная цепочка М. Портера

В работе 1985 г. М Портер предлагает схему, которую он называет ценностной ^почкой, В соответствии с пей предполагается, что, как показано на рис. 4.5, деятельность фирмы может быть разделена на основную и вспомогательную. Основ­ные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товаров к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, поставка товаров, и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка,;ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, Обработку технологии, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и

т. п.).

Маржа прибыли в правой стороне рисунка демонстрирует, что ее основой является уровень управления цепочкой ценностей, а пунктирные линии на рисунке -•^! J все вспомогательные виды деятельности (с одним исключением) могут быть связаны с любым основным видом деятельности, а также поддерживать всю цепочку. - Исключением является инфраструктура компании, которая относится к ценностной цепочке в целом. По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимо­действия» друге другом (Porter, 1985:33). Но, по мнению автора, условием анализа

выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, Достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

Как отмечалось выше, вслед за работами М. Портера число публикаций о стратегическом позиционировании растет как грибы. Мы не имеем возможности вести более менее основательный обзор всей этой литературы, а потому прежде чем перейти к синтезу и предоставить вашему вниманию структуру для рассмотрения характера работы М. Портера, инициировавшей такое количество попыток модернизаций.