Мотивация

Мы говорили о том, что разные парадигмы мышления характеризуются не только разными ценностями, но и разным горизонтом мышления. Приведем примеры. «Бежевый» живет даже не сегодняшним днем, а текущим моментом. «Красный» планирует максимум на несколько месяцев вперед. «Оранжевый» составляет карьерные планы на несколько лет. «Бирюзовый» вообще не связан в планировании продолжительностью своей жизни. Естественно, мотивация должна не только основываться на ценностях, но и учитывать эти рамку времени.

Мотивация сотрудника с «красной» парадигмой основана на непосредственных стимулах — здесь и сейчас. Самая сильная мотивация «красного» — упоение властью, но как раз власть ему лучше не давать. Поэтому его мотивация — практически полностью материальная. Осуществил продажу — получил вознаграждение, и чем короче задержка, тем действеннее будет в его сознании связь между поступком и его оценкой.

Мотивация сотрудника с «синей» парадигмой существенно сложнее — основой «синих» ценностей является готовность поступиться сиюминутным ради долгосрочного и отдаленного, стабильность бытия. Разумеется, материальные стимулы сохраняются, но только как подкрепление более значимых ценностей — выйти на более высокий уровень признания, войти в профессиональную касту, доказать свою профессиональную состоятельность, получить формальное карьерное продвижение («звездочку», пусть даже без увеличения полномочий). Нематериальные поощрения и наказания должны опираться на эти ценности. Например, советская Доска почета — отличный способ «закрепиться в образе» признанного профессионала.

Мотивация сотрудника с «оранжевой» парадигмой определяется ценностью успеха и статуса. Победа во внутренней и внешней конкуренции, признание, перспектива роста (в том числе горизонтального — получение более сложных и более ответственных проектов), наделение полномочиями и свободой выбора способов реализации проектов, статусные награды и наказания — важная добавка к материальному вознаграждению. (Заметим, что статусные награды предполагают серьезные материальные затраты, ибо для «оранжевых» статус подчеркивается вещами.) Точно так же и наказания будут в основном статусные, включая отъем ранее данных дополнительных полномочий и статусов. Разумеется, статусные поощрения и наказания должны быть публичными.

Мотивация сотрудника с «зеленой» парадигмой основана на командных победах: вместе с другими быть лидером рынка, развивать и двигать вперед отрасль, иметь всеобщее признание. Людей с «зеленой» парадигмой хорошо мотивирует не проектная, а долгосрочная успешность — непрерывность бизнеса. Командный престиж должен быть дополнен правом выбора окружения, чтобы «зеленый» чувствовал себя комфортно (только нужно позаботиться, чтобы не создал вокруг себя застойное болото).

Мотивация сотрудника с «желтой» парадигмой основана на ценностях свободы и компетентности. Устанавливать новые правила игры, свободно творить, переделывать мир, получать за свои результаты всеобщее признание за границами не только компании, но и отрасли — вот основная «желтая» мотивация. Компания может предложить такому сотруднику лишь одно — площадку и ресурсы для такой деятельности.

В завершение подчеркнем еще раз очень важный аспект: нельзя ко всем людям относиться одинаково. Любой HR-менеджер, даже самый «зеленый» (не в смысле отсутствия опыта, а в смысле парадигмы мышления, ставящей во главу угла равенство и справедливость), знает, что люди не равны. Не ищите здесь несправедливость. Много столетий назад сказано: нет большей несправедливости, чем равное отношение к неравным. Политкорректности нет места в бизнесе, если бизнес хочет жить и развиваться. Поэтому инструменты HR должны быть глубоко персонализированы на базе ценностей и жизненных целей сотрудников.

(Опубликовано в журнале "Управление персоналом - Украина" в 2010 году)