Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).

4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).

5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).

6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості).

7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.

8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).

9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).

10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов'язаних з основним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.

12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємств в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).

13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої систем» збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає виробничо-управлінську структуру підприємства, його переваги недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій їх переваги недоліки.

Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:

· високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;

· можливістю налагодити використання виробничого потенціал} фірми в найбільш ефективному режимі;

· використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);

· перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу».

Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:

· «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);

· підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

· наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

· антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати "виробництво в освоєній галузі;

· диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

· диверсифікація створює можливості виходу на міжнародний ринок.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, і т. д.

Стратегія неспорідненої та конгломеративної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє збуту його збуту на основних ринках; при конгломеративній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. Вона може розглядатися як ”держава в державі”. Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм-прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:

· підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;

· підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;

· підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;

· підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;

· підприємство має три - чотири неспоріднені напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;

· підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:

— злиття або купівля;

— створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

— створення спільного підприємства.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стратегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами.

Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі підходи:

— розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності тих видів продуктів, які підприємство випускає;

— розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «збирання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;

— економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продукції, що випускається;

— перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперспективних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльності у перспективніших галузях;

— заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося в кризовому стані;

— розробка програм з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.

Переорієнтаці я — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації.

Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що скла лися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі), а закінчення її виконання — припинення дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку».

Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємства. Різноманіття комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, несхожу на інших стратегію.

Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбінацій знаходить вираження в «портфелі» підприємства й далі формує тип підприємства:

— однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

— однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприємство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого продукту галузі;

— однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприємство, з усіма стадіями переробки;

— підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцентровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не перевищує 25 % загальних обсягів і має споріднений характер;

— вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3-10 збалансованих, споріднених напрямків;

— широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «портфелем» споріднених напрямків;

— вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3-10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

— широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю не­споріднених напрямків;

— мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «портфель» споріднених напрямків;

— конгломератне підприємство.

Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обирати для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни.

Date: 2015-08-15; view: 444; Нарушение авторских прав