Смещение акцентов

Средневековые алхимики мечтали получить три вещи:

а) философский камень, превращающий металл в золото; б) эликсир бессмертия; в) панацею – лекарство от всех болезней. За сотни лет они произвели на свет бесчисленное множество запутанных трактатов о том, как это сделать, но желанных целей так и не достигли.

Кажется, то же самое наблюдалось до недавнего времени и в науке менеджмента. Количество теорий, как и количество учителей, множилось. Нам обещали, что каждая очередная методика вознесет бизнесмена на вершину успеха. Деловых людей это воодушевляло, и они готовы были платить. Они верили, что им продадут, наконец-то, настоящий эликсир успеха.

Но с теориями менеджмента дело обстоит так же, как и с диетами. Мода на них меняется, а проблема остается. Компании США вложили в 80–90 годах 32 миллиарда долларов на внедрение новых методов управления, в соответствии с появляющимися чуть ли не ежегодно новомодными веяниями. Однако, по оценкам некоторых экспертов, 80 % фирм не ощутило улучшений, а 20 из 32 миллиардов долларов было выброшено на ветер. Например, в 90-х годах стал моден реинжиниринг. Это слово стало настолько популярным, что теперь употребляется далеко за пределами темы менеджмента, откуда оно пришло. Только в 1994 году на реинжиниринг было потрачено 7 миллиардов. Эту методику пытались использовать 70 % крупных компаний в Швеции и Англии. В 85 % случаев результат оказался неудачным.

Поэтому наиболее талантливые исследователи в области управления уже не предлагают новых методик. Все, что необходимо, уже существует. Время только требует сместить акценты. То есть главным должно стать то, что до сих пор воспринималось как несущественное и даже считалось досадной помехой, от которой надеялись вскоре избавиться. То, от чего надеялись избавиться, становится сегодня краеугольным камнем менеджмента.

Речь идет о двух вещах:

В попытке создать технологию управления наука пыталась сделать управляемым и предсказуемым изменчивый мир бизнеса. Но все исследователи отмечают, что роль неопределенности, то есть того, что не поддается управлению и предвидению, как была, так и остается чрезвычайно высока. Более того, неопределенность становится главной составляющей науки управления.

Наука пыталась создать технологию управления, чтобы стать независимой от человеческого фактора, но снова и снова на первое место выходит не технология, а свойства личности, не методики, а мышление индивидуума.

Опытный руководитель рано или поздно начинает понимать, что управление – это не использование набора методов, а непрерывное решение вопросов, предвидеть которые не может ни одна теория. Маленький неучтенный факт запросто обесценивает рациональную стратегию. Мир современных экономических процессов называют миром бурлящей воды, где нет ничего постоянного. Выработка курса действий почти всегда интуитивный процесс. Всегда имеется бесконечное количество альтернатив, которые можно рассматривать при планировании. И никакой объем аналитической работы не может дать гарантию правильного выбора.

Для рационального принятия решений необходимо иметь полную информацию. А вот этого добиться зачастую невозможно. «Наибольшее значение в управленческой практике имеют нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, то есть когда значительная часть необходимой информации неизвестна, а последствия принятия решений плохо предсказуемы. Эти решения являются самыми трудными для руководителя» (Вахрушев. «Принципы японского руководства»). «1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает решение при ее нехватке. 3. Идеальный действует в абсолютном неведении» (Законы Мерфи).

Современные руководства много пишут о том, какими качествами должен обладать менеджер. Я как-то попытался объединить все эти рекомендации. Получился список из 80 качеств, многие из которых противоречили друг другу. Пожалуй, прав был, Майкл Флад, который писал: «Если мне и удалось в чем-то убедиться за 40 лет профессиональной карьеры, так это в том, что редко кто из преуспевающих менеджеров, с которыми мне довелось познакомиться, походил характером и стилем работы на своих коллег: одни откровенно упивались своим положением, тогда как другие были затворниками; одни поддерживали безукоризненный внешний вид, а другие одевались всегда небрежно; одни работали по намеченному плану, а другие действовали по наитию; одни стремились к общему согласию, а другие предпочитали диктовать свою волю; некоторые были превосходными ораторами, а иные не могли связать и двух слов, одни пользовались любовью подчиненных, а другие заставляли своих сотрудников трепетать от страха. Единственным общим знаменателем этого или другого руководителя, который мне удалось для себя выяснить, было отсутствие какого-либо общего знаменателя».

Если спросить лидеров в различных областях жизни, что является основой их успеха, то банальность ответов убедит нас в том, что сами они весьма слабо представляют, почему их действия отличаются большей успешностью. Эти люди не могут объяснить своей технологии, потому что не существует единой технологии для всех. Эти люди интуитивно умеют вычленять полезные действия в контексте ситуации, а все остальные качества не имеют значения. Основатели нейролингвистического программирования Бэндлер и Гриндлер говорили, что наиболее выдающиеся психотерапевты, добивающиеся со своими пациентами замечательных результатов, сами не могли доступно объяснить, как они это делали. Их действия были систематизированы не разумом, а подсознательно.

Журналисты заметили, что спортсмены низкого класса могли рационально объяснить свои действия во время игры, в то время как выдающиеся спортсмены испытывали трудности с адекватным объяснением своих решений. Они говорили: «Я просто сделал это». Эти примеры показывают, что люди успеха следуют тому, что невозможно измерить, показать другим и даже логически обосновать. Во Франции провели опрос опытных управленцев с целью определить, что является самым важным для менеджера.

Результаты таковы:

внешние данные – 1 %;

авторитет – 4 %;

знания и компетентность – 8 %;

жизненный опыт – 8 %;

неординарность – 30 %;

дар божий – 41 %.

Как видите, не теоретики, а опытные практики подчеркивают, что рациональные знания в менеджменте играют далеко не первую роль.

Таким образом, менеджмент пришел к развеянию мифа о рациональном анализе как основном средстве руководства. На первое место выходит фактор неопределенности, как фундаментальная и неотъемлемая часть любых сложных процессов. Скоро будут написаны новые учебники, где хаос и неопределенность будут рассматриваться как важнейшие качества реальности и важные факты науки управления. Менеджмент из области экономики перемещается в область психологии, а из науки превращается в искусство. И здесь на главную позицию выходит творческий талант и его предвестник интуиция – посредник между рациональным и неопределенным.

Date: 2015-08-15; view: 399; Нарушение авторских прав