Типы фирм или бизнесов, используемых в Бостонской матрице

"ЗВЕЗДЫ"занимают лидирующее положение в быстро растущем сегменте рынка и одновременно требуют значительных объемов финансовых вливаний дня продолжения роста, а также жесткого контроля этих ресурсов со стороны руководства. Стратегия звезды направлена на занятие существенной доли на рынке. Основная задача в условиях растущей конкуренции заключается в поддержании отличительных преимуществ, имеющихся у продукции фирмы. По мере стабилизации бизнеса "звезда" превращается в "дойную корову" и начинает приносить финансовую прибыль.

«ДОЙНАЯ КОРОВА» занимает лидирующее положение в незначительно растущей или сокращающейся отрасли. Ее товар приносит наличность. Сбыт относительно стабилен, экономия на масштабе, поэтому корова приносит прибыли больше, чем требуется средств на поддержание доли фирмы на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей" рекламе и новым ценовым скидкам.

"ТРУДНЫЕ ДЕТИ" занимают незначительное положение в быстро развивающейся отрасли или бизнесе. Для трудных детей характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества; Стратегия имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке, финансовые вливания или уход с рынка. Для поддержания или увеличения доли на рынке, в условиях сильной конкуренции, требуются большие средства; В случае удачи станет трудный ребенок "звездой", а впоследствии - "коровой".

«СОБАКИ» олицетворяют бизнесы с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. В "собак" постепенно превращаются "коровы", некоторые эксперты считают, что это закономерный процесс. Также, в случае неверно выбранной политики, в собак могут превратиться "звезды" и "трудные дети". Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации: собак рекомендуют изгонять.

МОДЕЛЬ GE/MCKINSEY (МАТРИЦА РЫНОЧНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ)

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная корпорацией General Electric совместно с консалтинговой компанией McKinsey & Со и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект, например, название "модель GE/McKmsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, "матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций". Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырьковая диаграмма".

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения.

Главным достоинством модели считается возможность придания различным факторам (оси X и У) различных весовых коэффициентов в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. Основной акцент - анализ влияния дополнительных инвестиций на прибыль от конкретного бизнеса в краткосрочной перспективе. Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов, с точки зрения получения дополнительных инвестиций, как по количественным, так и по качественным параметрам. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены.

По осям У (вертикаль) и Х (горизонталь) выставляются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1) область победителей,

2) область проигравших,

3) средняя область, в которую входят позиции со стабильной прибылью, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ БИЗНЕСА УЛУЧШАЮТСЯ ПО МЕРЕ ЕГО ПЕРЕМЕЩЕНИЯ НА МАТРИЦЕ СПРАВА НАЛЕВО СНИЗУ ВВЕРХ.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. По ним, скорее всего, может быть принято положительное решение о дополнительных инвестициях. Как правило, такие виды бизнеса обещают в будущем развитие и рост.

Для позиции Победитель 1 характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Они обладают одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Целесообразно рекомендовать поиск возможности улучшить положение в проектах с низким уровнем риска, развивать области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерно: низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Этот бизнес скорее можно назвать непривлекательным. Здесь организация явно не является лидером, хотя ее можно рассматривать как конкурента для остальных. Целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Они могут расти при определенных условиях, а также могут и сокращаться.

При относительно незначительных конкурентных преимуществах организации, вовлеченной в бизнес, весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка, появляется сомнение в возможности инвестиций. При сомнительном бизнесе (верхний правый угол) возможны следующие стратегические решения:

1. усилить преимущества, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2. выделить свою нишу на рынке и инвестировать в ее развитие;

3. оставить данный вид бизнеса, если нет возможности выполнить один из названных выше пунктов.

Бизнес, относящийся к средним позициям, (по диаганали снизу вверх и вправо) характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Виды бизнеса, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации называют «производителями прибыли». В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Для того чтобы отдельный вид бизнеса "выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (то есть строго количественные экономические параметры). Но и другие разнообразные факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность, т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно.

Date: 2015-08-15; view: 400; Нарушение авторских прав