Особенности подхода

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Бостонская матрица – способ формирования решений, основанный на учете двух параметров: доли рынка и скорости ее роста. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла продукта, в соответствии с которой он в своем развитии проходит четыре стадии, условно обозначенные образными сравнениями:

· выход на рынок («трудный ребенок»),

· рост («звезда»),

· зрелость («дойная корова»),

· спад («собака»).

Матрица предлагает соответствующие стратегии. «Трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами». «Звезды» с приходом зрелости превратятся в «дойных коров», а затем - в «собак».

Для оценки конкурентоспособности отдельных продуктов или видов бизнеса используются два критерия:

· темп роста отраслевого рынка;

· относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или приравнивается к темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, товары же с незначительной долей сегмента рынка практически не приносят прибыль. Значение доли рынка равное единице отделяет продукты–лидеры от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре названные группы.

Бостонская матрица позволяет произвести достаточно простую классификацию товаров и предложить стратегию работы с товаром каждого типа. Это определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее и небольшое число «собак». Избыток «собак» указывает на перспективу снижения, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток «трудных детей» может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном портфеле организации можно выделить следующие сценарии (траектории) развития:

1. Траектория товара. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. Траектория последователя. Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-проблему («трудный ребенок»), на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-проблема превращается в «звезду».

3. Траектория неудачи. Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром–проблемой.

4. Траектория посредственности. Товару-проблеме не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ГРУППЫ ПО КОРПОРАТИВНОМУ ПОРТФЕЛЮ См. Таблицу:

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Достоинства матрицы БКГ: простота. Матрица полезна:

· при выборе между различными стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ),

· при определении стратегических позиций,

· при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако из-за простоты матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

· внутри СЗХ по продукту конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Первый недостаток является фатальным, т.е. продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы. Второй недостаток вполне может быть устранен.

В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались различные показатели. Основные из них представлены в таблице (См.):

Таблица Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентоспособности на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала или анализ тенденции изменения этого показателя в последние периоды.

В общем привлекательность СЗХ можно рассчитать формулой: привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT, где a,b,c,d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0). G – перспективы роста рынка. P – перспективы рентабельности на рынке. O – положительные воздействия со стороны окружающей среды. T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В КАЧЕСТВЕ ПРИМЕРА рассмотрим расчет с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая. (Источник: Стратегическое управление и планирование http://www.stplan.ru/). Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (см. табл.):

Таблица. ХАРАКТЕРИСТИКА БИЗНЕС-ОБЛАСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ РЕНДИ НА РЫНКЕ ЧАЯ

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом: