Анализ взаимодействия власти и лидерства, последствия взаимодействия

Для анализа используемых в ООО «Ромир-Красноярск» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются.

Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

- знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расставлять кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

- умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

- проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

- честность, справедливость;

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- целеустремлённость;

- принципиальность;

- решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации и т.д.

Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств, проводился с помощью экспертных оценок по пятибальной шкале, и выглядит следующим образом:

Таблица 2 - Оценка деловых и организаторских качеств

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: «Эффективный руководитель» и «Неэффективный руководитель».

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предпологали ответ «да». 40 «да»- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах «нет». Хороший управленческий потенциал характерезуют более 33-х ответов «да».

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы. Слабые места в ответах «да».Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов «нет».

Ниже представлены результаты тестирования:

Таблица 3 - Результаты тестирования эффективности руководителей

Итак,генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наровне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по социальным опросам - женщина 37 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, слабые места в управлении:

- очень низкая способность к нововвыдениям;

- очень низкая контактность и коммуникабельность;

- низкая способность организовывать и планировать труд;

- при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

- не помнит имена людей, с которыми общается;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

- не доверяет своим подчинённым;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

- нет планов самосовершенствования;

- нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

- мало занимается самообразованием;

- не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- делает много дел одновременно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 23 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, слабые места в управлении:

- не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- занимается самообразованием;

- постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

- считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

- делает много дел одновременно;

- считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

- считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

- видит себя главным руководителем компании, стремится к власти.

Начальник фокус-групп - женщина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, слабые места в управлении:

- низкая способность к нововведениям;

- не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

- не знает устремлений и интересов подчинённых;

- мало занимается самообразованием;

- не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

- не держит определённой дистанции с персоналом;

- не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

- не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

- основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

- стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

- предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

- часто занимается дома производственными проблемами;

- старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

- чувствует себя орудием в руках других людей;

- боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

- постоянно идёт на компромисы и уступки;

- действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

- в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Итак, данное исследование подтверждает теория великих людей, которая утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие.

Результаты исследования можно соотнести с отдельными личностными характеристиками и лидерством:

1. Мотивация власти. Выявленные лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии.

2. Руководителям - лидерам присущи такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию и уверенность в себе, что является показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Ориентация на дело и высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей будет основанием для эффективной работы руководителя.

Умение руководителя ненавязчиво и тонко влиять на своих подчиненных особенно необходимо в современных условиях, когда неизмеримо возросли самосознание людей, чувство собственного достоинства, убежденность в ценностях человеческой личности. Вот почему умение руководить людьми надо изучать и преподавать как науку [12, с. 53].

Однако вместе с тем отмечаеются определенные проблемы в организации относительно взаимодействия власти и лидерства, а также последствий этого взаимодействия.

В ООО «Ромир-Красноярск», согласно проведенному вопросу. Был выявлен неформальный лидер. Так, если генеральный директор организации согласно мнению подчиненных получил наивысшую оценку своей деятельности и эффективности (17 ответов да и 33 ответа нет соответственно), то заместитель генерального директора по общим вопросам отстал от него всего на один пункт (16 ответов да и 32 ответа нет соответственно).

Данная ситуация говорит нам о том, что в организации присутствует неформальный лидер - заместитель генерального директора, к мнению которого подчиненные прислушиваются не меньше, чем к мнению самого генерального директора. Разумно также отметить, что пост заместителя генерального директора в организации ООО «Ромир-Красноярск» не предполагает серьезных властных полномочий, особая инициатива сотрудника на этом месте также не приветствуется. Так, основные его обязанности – это выполнение поручений генерального директора, работа с отчетностью по основным вопросам ведения генерального директора, помощь генеральному директору и т.д.

Соответственно, при высоких лидерских качествах заместителя генерального директора по общим вопросам и довольно средних управленческих качествах генерального директора можно говорить о том, что эффективность и благополучие управления в организации находится под угрозой.

Итак, некоторые сотрудники убеждены, что сам факт существования неформального лидера - большая удача для компании. Если выявить неформального лидера и заручиться его поддержкой, руководитель может намного облегчить себе жизнь. Неформальный лидер будет проводить идеи, и подкреплять распоряжения начальника. К тому же люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, именно сотрудников с такими качествами в первую очередь назначают на руководящие посты. Проще доучить человека, чем сделать из него лидера.

Однако стоит говорить о том, что неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции - неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном. Так, генеральному директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Так, если ходят слухи - подробнее информировать подчиненных, не хватает общения - устроить корпоративное мероприятие, а главное - постоянно держать обратную связь с сотрудниками. Иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.

Однако неформальный лидер в данной ситуации может нанести и вред бизнесу. Он может подорваить авторитет руководителя, поставить под сомнение его распоряжения и разложить коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация, и люди перестают вкладывать душу в работу.

Очевидно, что данная ситуация в организации ООО «Ромир-Красноярск» требует срочного и эфективного решения. Увольнять неформальных лидеров специалисты советуют в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника. Лучше всего неформальных лидеров рассматривать как партнеров, а не как врагов, его нужно заинтересовать. Так, в данном случае руководитель может убедить оппозиционера в правильности своей позиции, приглашая, например, в команду по разработке стратегии. При этом, если правильно и эффективно организовать связь генерального директора и генерального директора по общим вопросам, то второй лидер получит возможность самореализоваться, так он начинает по-другому воспринимать распоряжения руководства и становится распространителем идей в коллективе. Как правило, сотрудник зажигается, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост, если он обладает и другими компетенциями, необходимыми руководителю. В критических случаях можно планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива.

В случае конфликта с неформальным лидером руководителю ООО «Ромир-Красноярск» нужно попытаться понять, что он делает неправильно, встать на место неформального лидера. Тогда руководитель сможет лучше понять собственные недостатки и слабости. А если начальник не может справиться с неформальным лидером, то, возможно, высшему руководству фирмы стоит задуматься о его лидерских качествах.

Итак, сделаем главный вывод: эффективное руководство необходимо начинать с познания положения и возможностей формального руководителя. Здесь особое значение приобретает способность руководителя анализировать собственное поведение и поступки, их психологические последствия для подчиненных, умение работать с людьми, вдохновлять их на творческий труд, безупречное поведение, нравственное совершенствование, а также умение вытраивать отношения внутри организации со своими подчиненными и соперниками, что особенно важно в случае, если в орнанизации появляется неформальный лидер.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ВЛАСТИ И ЛИДЕРСТВА ООО «РОМИР-КРАСНОЯРСК»