Типы культур по классификации Майлза и Сноу

Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) разделили культуры на четыре типа – по принципу их реагирования в ходе реализации стратегии.

Культуры-защитники

Организации такого типа, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улуч­шая его обслуживание или снижая затраты. Таким образом, организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям.

Культуры-разведчики

Такие компании предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они ак­тивно ищут новые рынки для собственных продуктов. Подобные стратегии заставля­ют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому они являются децентрализованными и гиб­кими.

Культуры-аналитики

Организации данного типа последовательны и консервативны по своей природе Их излюбленной стратегией является постоянный рост путем проникновения на ры­нок, так как это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Пе­реход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования. Организации извлекают опыт из ошибок других и пытаются сбаланси­ровать властные полномочия между центром и его подразделениями.

Реактивные культуры

Такие организации похожи на аналитиков в том, что стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами. Но они отличаются меньшей консервативностью иногда действуют импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля а также присутствие слабого, но доминирующего лидера.

Эффективность стратегий организационного развития зависит от степени, в которой ценности стратегии будут совпадать с базовыми ценностями национальной культуры.

Некоторые авторы/исследователи утверждают, что организационное развитие - это процесс осуществления давления более сильной организации на более слабого человека, поскольку не оставляет работникам свободы выбора.

В результате - организационное развитие рассматривается как принуждение или манипуляция, а значит неэтично по своей сути.

ШАГ 5. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ.

Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз. Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить коррективы. Долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность компании переориентирована, задачи управления, с точки зрения будущего компании, могут быть пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих перспектив цели деятельности компании могут быть изменены. Изменение прогноза развития компании, новые цели, колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Предназначение фирмы, цели, стратегия или подход к осуществлению стратегии не должны быть окончательными. Оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии — естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления.

Поиск путей более успешного осуществления стратегии — постоянен. В силу того, что некоторые аспекты реализации стратегии не срабатывают, как предполагалось, необходимо вносить коррективы. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым — быстрее в одних областях и медленнее в других. Некоторые задачи выполняются легко, другие наоборот. Осуществление стратегии начинается с объединения различных решений и действий руководства по организации работы отдельных групп и каждого персонально. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изменение персонала, улучшение корпоративной культуры, пересмотр системы заработной платы, изменение технологии и производственного процесса — все это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегическую работу.

Почему стратегический менеджмент — непрерывный процесс

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда — нет. Это их обязанность — следить за тем, "откуда дует ветер, определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.