Механизмы оргкультуры

Ранее нами было подчеркивали, что определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Ясно, что этого недостаточно. Ус­пешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры. Важнейшие из механизмов: принципы отбора персонала, методы социа­лизации, обучение персонала, структура организации, обустройство рабо­чих мест и мест отдыха.

Лидеры. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кри­зисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе — все это действен­ные механизмы поддержания организационной культуры.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной куль­турой, традициями предприятия. Для этого используют различные прие­мы: тестирование, собеседование и пр. Так, в компании «Проктер энд Гэмбл» претенденты на вакансию должны пройти многоступенчатую сис­тему интервью.

Как бы ни был эффективен подбор и отбор персонала, новые со­трудники должны адаптироваться к организационной культуре предпри­ятия. Социализация как метод адаптации к организации проходит в не­сколько этапов. На предварительной стадии сотрудник знакомится с работой и организацией до поступления на работу. На стадии непосред­ственного начала работы он оценивает и сравнивает свои ожидания с реальностью. Третья стадия — стадия непосредственной адаптации, ста­дия согласования своих интересов и ожиданий с новой реальностью.

Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фир­мы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представ­ляет набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть вос­приняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение — важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Организационные структуры — важ­ный фактор поддержания культуры в организации. С их помощью под­держиваются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности ор­ганизации. Они должны гармонировать с организационной культурой, со­ответствовать ей.

Существуют разные подходы, с помощью которых можно сравни­вать, идентифицировать организационные культуры различных органи­заций. Так, американский специалист в области организационного по­ведения С.П. Роббинс выделяет для сравнения различных культур де­сять характеристик:

• степень ответственности, свободы и независимости, которой об­ладает человек в организации;
• готовность работника пойти на риск;
• координация и согласованность действий людей внутри орга­низации;
• помощь и поддержка со стороны управленческих служб;
• виды контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• степень отождествления сотрудника со своей фирмой;
• степень учета выполненных работ и система поощрений;
• готовность сотрудников открыто выражать свое мнение и идти на конфликт;
• соотношение формальной иерархии и подчиненности с не­формальными взаимодействиями.

Оценивая организации по этим характеристикам, можно соста­вить мнение об организационной культуре.

Г. Хофштеде классифицирует культурные аспекты той или иной организации на основе четырех характеристик.

Отношения индивидуум/коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Кол­лективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения. Ситуацию, когда интересы группы жестко опре­деляют поведение ее членов, можно рассматривать как проявление сектантства.

Отношение к власти. Неравноправие присутствует во всех куль­турах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высо­кой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пони­манием и толерантностью. Организация, лишенная чувства воспри­ятия неопределенности, отличается нетерпимостью, агрессивностью и эмоциональными непродуманными решениями.

Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужест­венная» культура предполагает преобладающее мужское начало: муж­чина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение мате­риального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании фи­лософии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

Сравнивая японские и американские компании, многие авторы выделяют особенности, лежащие в основе различия культур:

В основе различий часто лежат цели организации, тра­диции, национальная культура. Специалисты по США выделяют основные принципы американской экономики: свобода конкурен­ции, частная собственность, рыночное ценообразование, информи­рованность потребителя, индивидуализм, минимум государствен­ного вмешательства в экономику. Японский капитализм в шутку называют «конфуцианским капитализмом», который основан на традициях, на приоритете личных отношений и взаимных обяза­тельств над правами: партнерской системе отношений в бизнесе и социально однородном обществе; опоре на элитную государствен­ную бюрократию. Но национальные культуры в современном мире имеют много общего, они не свободны от зарубежного влияния.

Многие уникальные элементы японской экономической системы — гармоничные отношения рабочих и хозяев, пожизненный наем, «кружки качества» — не являются в полном смысле продуктом япон­ской культуры. Они были вызваны необходимостью. Исследователи отмечают, что начиная с 1945 г. и вплоть до начала 70-х гг. трудовые отношения в Япония были одними из наихудших и наиболее жесто­ких в мире. Сотрудничество между трудом и капиталом родилось из взаимной неудовлетворенности и необходимости наладить работу. По­вышение качества родилось из желания японцев продавать свою продукцию на рынках наиболее технологичных товаров, а «кружки качества» возникли из собраний рабочих, на которых изучались ме­тоды работы контроля качества.

Таким образом, с одной стороны, принципы и методы работы соответствуют культурным традициям стран, с другой — они, начи­ная действовать в конкретной человеческой среде, сами приспосаб­ливаются к условиям той или иной хозяйственной системы. Основа­тель компании «Хонда моторе» Такео Фудзикаво сказал, что «япон­ская и американская системы управления одинаковы на 95% и отли­чаются во всех важных пунктах».

Согласно этим особенностям выигрывают предприятия, где пре­валирует коллегиальность над индивидуализмом. Например, в Япо­нии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим ува­жением, процесс развития в долгосрочной перспективе может при­нести лучшие результаты, чем в США, где идеалом корпоративного раз­вития является одинокий, сильный, находчивый герой. В число слагае­мых «японского экономического чуда» включают «этику бережливости и усердия», «мораль простоты», «простую, как жизнь, культуру». Что­бы удовлетворить взыскательный, не допускающий излишеств вкус, японские компании вынуждены проявлять чудеса изобретательности: плоские, не занимающие много места и в то же время обладающие пре­красными потребительскими качествами телевизоры, компактная высо­кого качества аудио- и видеотехника, автомобили с небольшим расхо­дом топлива и другие товары, с одной стороны, необходимые обществу, с другой — удовлетворяющие потребность в экономии ресурсов.