Вопрос 11

Контроль — комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия, ее подразделений, руководителей и сотрудников с позиции ϲʙᴏевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий.

Можно выделить три вида контроля.

1. Стратегический контроль

Стратегический контроль представляет собой оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия.

2. Оперативный контроль

Оперативный (или текущий) контроль направлен на оценку достижения поставленных маркетинговых задач, выявление причин отклонений, их анализ и корректировку. Оперативно контролируются следующие показатели:

· объем продаж (сопоставление факта и плана);

· доля рынка (изменение конкурентного положения);

· отношение потребителей к предприятию и его продукции (обследования, конференции, экспертиза и др.).

Проверяется также эффективность использования финансовых средств, выделенных на маркетинговые мероприятия, например: число торговых сделок относительно проведенных коммерческих переговоров, доля административных расходов в объеме продаж, затраты на рекламу и узнаваемость потребителем продукции предприятия и т.д. Разрабатываются дополнительные меры по повышению эффективности конкретных маркетинговых действий.

3. Контроль прибыльности

Контроль прибыльности представляет собой проверку фактической прибыльности по различным товарам, рынкам, группам потребителей или клиентов, каналам распределения и другим как результата реализации плана маркетинговых мероприятий в сравнении с затратами на маркетинговые мероприятия.

При контроле прибыльности различают прямые и косвенные маркетинговые затраты.

Прямые затраты - это затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение маркетинговых исследований, заработная плата работников службы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям.

Косвенные затраты - это затраты, которые, сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходимости учитываться.

При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. У того и другого ме­тода проведения ревизии есть преимущества и недостатки.

Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлечении внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько последовательных этапов:

- предконтрактный период — проведение переговоров, уточнение целей ис­следования, разработка технического задания, подписание договора;

- диагностическое обследование — сбор необходимой информации, каби­нетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, кон­такты с потребителями продукции предприятия, другие информационно-по­исковые мероприятия;

- анализ и обработка информации — оценка полноты и достаточности со­бранной информации, ее структурирование и систематизация;

- подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по ре­зультатам обследования — оформление отчета (доклада) по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы маркетинга предприятия;

- этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между за­казчиком и исполнителем ревизии маркетинга.

Контроллинг — совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей — задача стратегического контроллинга, то тактических — оперативного контроллинга.

Накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, оптимизации маркетинговой стратегии фирмы, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение контроллинга — это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического маркетинга.

Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений.

Для использования контроллинга в российских условиях приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

В основе контроллинга лежит предварительный контроль. Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовремя определить — куда двигаться в последующем. Обычно для этого используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с клиентом). Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах все же достичь цели, за счет каких дополнительных мер. Подобный подход продуктивен, поскольку он создает творческую атмосферу, развивает дух сотрудничества в коллективе.

Система контроллинга открывает возможность интегрировать учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную систему управления и, следовательно, должна координировать оба вида мышления — системное и прямолинейное. Цели, принципы управления, способы достижения целей должны быть доведены до каждого сотрудника предприятия.

Основная концепция контроллинга включает:

1. Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:

— определить философию фирмы, ее имидж, миссию;

— установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

2. Управление целями — это:

— поиск «узких мест» в работе фирмы;

— анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

— своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом и маркетингом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль — затраты». Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

— подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

— фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;

— сравнение бюджетных и реальных расходов;

— выявление причин отклонений от установленных в бюджете показателей;

— принятие энергичных мер для приведения текущих результатов в соответствие с бюджетом.

Система бюджетного контроля должна:

— всецело поддерживаться руководством фирмы;

— иметь в качестве основного ориентира установленные цели и стратегию:

— быть своевременно подготовлена;

— включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

— быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;

— быть доступной и понятной для всех, кто ее использует Предприятие должно планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Этог естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.

В контроллинге особое значение приобретает информация. Контроллер обязан передавать нужным сотрудникам и подразделениям компании точную информацию в нужный момент и в удобном для использования виде. Контроллер использует внутренние и внешние источники информации, обрабатывает ее и направляет внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, также должны предоставлять ему необходимую информацию.

Отчет руководству фирмы о результатах своей деятельности, подготовленный контроллером, должен ориентироваться на конкретного пользователя и не содержать материалов расследования для доказательства чьей-то вины. Не следует часто менять форму отчета и приводить слишком много расчетных данных. Числовую информацию желательно сопровождать пояснениями, графиками, таблицами и помнить, что отчет составляется для достижения определенной цели.

Важное место в работе контроллера занимает координация (или координирование) работы предприятия, направленная на улучшение взаимодействия всех подразделений как системы различных звеньев, выполняющих общую задачу.