ОТНОШЕНИЯ. Удивительно, как многие неверно используют слово «отношения» и тем самым ставят себя в рискованное положение

Удивительно, как многие неверно используют слово «отношения» и тем самым ставят себя в рискованное положение. Я сбился со счета, сколько раз мне задавали вопрос: «Как моя компания будет нравиться людям, если мы не будем предлагать скидки?» Столько слов! Совсем не похоже на вопрос «какую прибыль будет получать моя компания, став более эффективной, динамичной компанией для сотрудничества?» Вместо этого я слышу: «Как мы им понравимся?» или «Мне нужно поддерживать эти отношения». Удивительно, сколько переговорщиков испытывают потребность нравиться, хотят «сохранить отношения» с другой стороной или стремятся удержать другую сторону от жестких решений. Представьте, что искуренные переговорщики лежат в засаде, чтобы воспользоваться преимуществом перед таким слабым, уязвимым настроем и подходом. Подобное происходит каждый день. В следующей истории один такой день практически уничтожил шесть месяцев предыдущих переговоров.

Переговоры проходили непросто. Лу и его группа работали над договором с потенциальным дистрибьютором своей продукции на азиатском рынке. После того как все пункты были согласованы, стороны подошли к обсуждению цены, и неудивительно, что они стали проявлять эмоции. Возник опасный момент. Потенциальный дистрибьютор хотел получить дополнительные 7% скидки с оптовой цены, но Лу и его группа держали оборону. Лу отвечал «нет» на любой вариант данного вопроса. Во время перерыва Хиро, высокопоставленный член группы дистрибьютора, подошел к Кену, члену группы Лу, занимавшему невысокий пост, и признался ему по секрету, что складывается безвыходная ситуация и это может поставить крест на сделке. Кен поддался на эту хитрость. Он сказал Хиро, что посоветует Лу согласиться на скидку в 3,5%, если Хиро считает, что это может помочь. Хиро сказал: «Кен-сан, такая попытка сохранить хорошие отношения может решить проблему: сохраним отношения, сохраним переговоры».

Кен спросил Лу и свою группу, могут ли они встретиться отдельно до возобновления переговоров. Он сообщил Лу о случившемся: если они договорятся разделить 7% пополам, сделка будет заключена. Реакцию Лу легко представить: разница в 3,5% составляла 30 миллионов долларов. Но Лу сразу понял, что совершил ошибку, оставив младшего члена группы наедине с высокопоставленным азиатом. Такого больше не должно повториться ни с Кеном, ни с кем-либо еще, но самым важным на тот момент было решить проблему несанкционированной уступки. Что делать, ведь Лу решил во что бы то ни стало стоять на своем. Его позиция была твердой. Цель и предложение, лежавшие на столе, не допускали компромисса. Все цифры были выверены.

В отличие от Кена, Лу не дрогнул. Когда переговоры возобновились, Лу очень четко определил проблему. Кен принял несанкционированное решение. Лу не может пойти на раздел скидки. Конечно, он будет очень огорчен, если шесть месяцев, потраченных на переговоры, отправятся коту под хвост (мое выражение, не его). Но Кен допустил серьезную ошибку, и если Хиро и его группа считают, что теперь они должны отказаться от последнего официального предложения, Лу это воспримет с пониманием. Он даже предложил отложить переговоры на следующий день, если Хиро нужно время все обдумать. Хиро попросил две недели. Все разъехались по домам. Затем он позвонил Лу и сообщил, что сделка с Кеном была неудачной, поэтому они хотели бы заключить договор на окончательных условиях, предложенных Лу.

Не берите на себя ответственность за решения другой стороны. Никогда не произносите фразы «спасти отношения».

Безусловно, самой опасной ошибкой на переговорах может стать попытка спасти другую сторону от принятия жестких решений — как я говорю, «спасти дружеские отношения». Другая сторона не может способствовать спасению — ни на эмоциональном, ни на интеллектуальном, ни на финансовом, ни на каком-либо другом уровне. Нет. Никогда. Не может быть никакого спасения отношений. Эта ужасная практика не приносит пользы ни одной из сторон. Ни одной из сторон? Именно так, потому что, спасая другую сторону, именно вы частично разделяете с оппонентами ответственность за их решение. Если позднее возникают проблемы, на кого возлагают вину? Вы вполне можете услышать: «Вы убедили нас поступить так. Вы предложили мне сделку, от которой я не смог отказаться, зная заранее, что она провалится. Это ваша вина. Такого больше не повторится».

Принятие на себя ответственности за решения других всегда создает проблемы, но, тем не менее, попытки спасти отношения в той или иной форме (почти всегда это ненужный компромисс) ежечасно предпринимаются по всему миру во всех областях деятельности. У меня есть клиент Дэн, который руководит эксплуатационной группой компании, разрабатывающей программное обеспечение для правительственных структур как США, так и других стран. Однажды Дэн проводил переговоры с Дорис, консультантом, нанятой крупным европейским городом для помощи в переходе на новое оборудование и его внедрении. Но Дорис отказывалась подписывать договор о внедрении. Она в резкой форме заявила, что ее слова вполне достаточно и она никогда не опускалась до подписания контракта. Ее формулировка была такой: «Контракты существуют для людей, которым нельзя доверять». Чтобы закрепить свою позицию, Дорис обратилась за помощью к Гарольду, коллеге Дэна, с которым работала раньше. Гарольд встал на ее защиту в отношении контракта и переиграл Дэна, заняв позицию, оскорбительную для такого крупного специалиста.

Гарольд не хотел портить отношений с Дорис — ведь они знали друг друга очень давно. Он не хотел обидеть ее, поддержав своего коллегу резонным заявлением: «Это наша политика. Без подписания контракта мы не можем брать на себя финансовую ответственность за внедрение обеспечения». Его желание сохранить отношения с Дорис превратило его во внутреннего диверсанта, фактически поставив Дэна и его группу в положение серьезного финансового риска. В результате контракт был подписан, за ним последовали еще пять. Отношения, основанные на бизнесе, сейчас крепки как никогда.

Важный вопрос в этой ситуации: разве это не пример того, что слово «нет» может быть воспринято негативно? Именно так. Значит, вся эта история противоречит моему утверждению, что слово «нет» освобождает переговоры, позволяет всем вести себя «по-взрослому» и принимать зрелые ответственные решения? Только в очень ограниченной форме. Дорис не оценила слово «нет», это так. Она не могла согласиться на предложение Дэна подписать контракт. В длинном телефонном монологе Дорис сообщила, что к ней никогда так не относились. Она обвинила Дэна в нанесении ущерба ее опыту, репутации и личности. Она считала «нет» со стороны Дэна проявлением недоверия. Она просто не могла смириться с этим. Казалось, Дорис приняла самое вежливое «нет» как личное оскорбление. Или она просто делала вид, что ей нанесли личную обиду? По моему опыту, люди, реагирующие подобно Дорис, практически каждый раз играют. Они стараются обвинить вас, считая, что ваше чувство вины возьмет верх, когда вы столкнетесь с их негативизмом. Они думают, что вы начнете паниковать попытаетесь — что? Спасти отношения. Опытные переговорщики постоянно используют эту уловку против неуверенных в себе коллег. Это очень просто организовать, поскольку идея компромисса, определяющая, по мнению многих, суть переговорного процесса, зиждется на том (иногда это заявляется в открытую), что люди, вступающие в переговоры, постараются построить дружеские отношения и сохранить такие отношения неприкосновенными.

Классическая дилемма принципа компромисса заключается в следующем: что я могу дать, чтобы построить или сохранить эти дружеские отношения? Первоклассные корпоративные переговорщики поддерживают важность долгосрочных взаимоотношений такими понятиями, как партнерство, лояльность, доверие, отрицательное отношение к самонадеянным поставщикам, — все это основано на эмоциях. Как можно ставить под угрозу такие преимущества? Но единственное, что их по-настоящему беспокоит, это цена, которую они платят. И очень скоро вы измените свою позицию.

Однажды клиент сказал мне:

— Я дружу с руководителем их отдела материально-технического снабжения.

— Правда? Очень интересно.

— Да, наши жены тоже дружат. Они вместе играют в теннис.

— Да? И сколько лет вы дружите?

— Думаю, пять или шесть.

— А сколько лет он занимает должность руководителя отдела?

Пауза.

— Думаю, пять или шесть.

Реальная история. Мы с вами знаем, как это происходит. Это очевидное проявление стратегии корпоративных переговорщиков, стремящихся использовать любые выходы и неформальные способы установить дружеские отношения, которые потом можно использовать в качестве неочевидных рычагов при осложнении продвижения. Дружба с нужными людьми со стороны оппонентов может оказаться либо полезной, либо опасной. Многим переговорщикам трудно отказать знакомым людям. А насколько труднее отказывать друзьям?