Критерии эффективно работающей команды

Критерии эффективно работающей команды можно объединить по пунктам:

1. Вся управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Все члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций отдельными членами команды. Если члены команды думают только о своих функциональныхобязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на более сильных и болееслабых членах команды, а не на силе и слабости команды в целом. Иногдацелесообразно руководителю проекта попросить членов команды индивидуально написать общее видение, тактические и стратегические цели проекта идеятельности команды и проанализировать (можно анонимно) вместе с командой каждую анкету.

Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего прекращает борьбу и возвращает на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражаетэмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие и ответственность за выполнение своих обязательств.

В начале процесса формирования команды можно предложить участникам по кругу (по 1 – 2 минуты на человека, нельзя его перебивать) высказатьсяна тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте».Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления,иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнутвыдавать то, что хочет слышать руководитель или команда.

На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить членам команды высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и, что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя.

4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуацииуправленческой борьбы в команде выдавать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти перехват управления. Целесообразно в такой ситуации предложить членам команды высказаться по кругу(по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Кому из членовкоманды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему», а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Существует единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек имеет право обладать своей системой ценностей, но вкоманде должна существовать своя ценностная ориентация, продиктованнаявидением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностямивсех членов команды, фазой развития проекта. Это есть непременное условиесовместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу вкоманде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем высказатьсяпо кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что насобъединяет и что разделяет» и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальнойдеятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командномвзаимодействии – общекомандными.

6. Существует единый, признанный командой лидер. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет лидерской активностью остальных членов команды. Лидер должен расти и развиваться с опережением других членов команды, а не тормозить их рост и развитие. Иногда необходимо дать членам команды возможность высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что ты ожидаешь от лидера команды», и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает твои ожидания». Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7. Существует четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделенные функциональных обязанности. Эффективностькоманды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать совместно со всей командой графическую модель «Как есть» распределения ответственности в команде с указанием «перехватов управления» и «уходовот ответственности» каждого члена команды. Для этого необходимо выработатьсистему условных обозначений и понятий, затем изобразить командное взаимодействие с позиции сфер личной ответственности. Здесь нельзя никого жалеть ивыслушивать оправдания, а также оценивать чьи – то действия как хорошие илиплохие. Затем надо проанализировать проблемы и нарисовать новую модель«Как должно быть», перераспределив ответственность между членами команды.Эта методика, несмотря на свою жесткость, очень гуманна по своей сути, хорошоликвидирует самообманы и устаревшие иллюзии.