Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Представления о развитии предприятия целесообразно конкретизировать, используя на первом этапе словесное описание по представленным критериям. Для определения эффективности реализации функций управления по критериям, представленным в табл. 7.1, за основу принимается сформировавшееся представление о среднеотраслевом уровне на аналогичных предприятиях. В результате деятельность предприятия оценивается количественно в баллах. Если соединить оценки из табл. 7.1 ломаной линией, то получится профиль качества реализации основных производственных функций предприятия.

Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для решения следующих задач:

· понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию;

· выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;

· определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;

· квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;

· анализ ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих;

· познание стратегического потенциала успеха.

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития. Такие альтернативы включают в себя: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из совокупности предыдущих.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.

Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.

Стратегия сокращения имеет три разновидности:

1) ликвидация ¾ прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации;

2) отсечение лишнего ¾ уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода;

3) сокращение и переориентация ¾ сокращение части деятельности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства.

При комбинированной стратегии используют две или три базовые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных корпораций, активно действующих в нескольких отраслях.

Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для действенного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую концепцию развития предприятия.

На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов.

1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия.

2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными компонентами стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства. Результаты ее реализации проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия.

Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления. Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Ее разрабатывают, как правило, применительно к достижению функциональных целей предприятия.

Процедуры регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, а следовательно, уменьшает и число альтернатив, содержащих рациональное решение.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфическом (единичном) случае. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.

Тактические планы называют планами текущей деятельности, или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны (например, сбыт, финансы, производство, закупки и т. д.) и тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Для каждого стратегического плана обязательно составляют комплекс программ и планов-проектов. Так, план развития организации обосновывают кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален, так как имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, для обеспечения адаптивного характера стратегического планирования все планы, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия необходимо реализовывать через ситуационное планирование.

Ситуационные планы позволяют определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с тем планы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в каком количестве требуются?

Наиболее распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только показывают, сколько и каких ресурсов требуется, но и раскрывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатывают и оценивают в стоимостных показателях, но иногда применяют временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета ¾ довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования.

Методы обоснования бизнес-планов предприятий и их мониторинг

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка. Бизнес-план ¾ это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели фирмы, средства их достижения и прогнозируемое состояние фирмы. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана. Необходимо:

· убедить инвесторов в целесообразности вложения средств в бизнес или предоставления кредита;

· помочь сохранить бизнес и не позволить случайным обстоятельствам отрицательно повлиять на результаты деятельности.

Основная цель бизнес-плана ¾ достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемой стратегии. Бизнес-план должен ответить на три ключевых вопроса:

1) где сейчас находится компания (текущее состояние бизнеса);

2) в каком направлении развивается бизнес (желаемое состояние бизнеса);

3) каким образом будут достигнуты поставленные цели (наиболее эффективный путь достижения желаемых результатов).

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Технология разработки бизнес-плана представлена на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Технология разработки бизнес-плана

Модель бизнес-плана определяется его принадлежностью к тому или иному типу и особенностями предприятия, для которого он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из разделов, приведенных ниже.

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Финансовая стратегия.

В первом разделе бизнес-плана должно быть представлено резюме, которое фактически является предельно сокращенным рефератом, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Однако по содержанию оно несколько отличается, если для вновь начинающегося бизнеса требуются значительные внешние инвестиции. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезности и выгодности намерений фирмы, а также заставить его подробнее познакомиться с планом.

При планировании действующего бизнеса резюме должно отразить основные изменения в деятельности предприятия: его экономический рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т. п.

Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводят описание технического уровня продукции в целом, основных качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; дают сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукцию производственного назначения рассматривают с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.

Кроме того, в этом разделе приводят сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками как в стране, так и за рубежом. На основании перечисленных и иных сведений делают вывод о привлекательности продукции в целом и по сравнению с важнейшими конкурентными образцами.

В заключение рассматривают жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство, возможности выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки.

В третьем разделе оценивают рыночные возможности бизнеса, формируют реалистическую оценку состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.

Анализ внешней среды необходим для принятия верных управленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:

· анализ конкуренции на рынке;

· основные характеристики потребителей;

· оценку тенденций изменения рынка;

· организацию сбыта.

Используя данные анализа, освещают следующие вопросы:

· потенциальные потребители продукции (фирмы, индивидуальные потребители), их территориальная принадлежность, численность будущих клиентов, мотивы покупок;

· особенности сегмента рынка, на который ориентируется фирма (степень удовлетворения потребностей, демографические особенности, географические границы, тенденции развития);

· емкость рынка и перспективы его развития;

· характер спроса ¾ постоянный, сезонный, циклический;

· характеристика конкурентов;

· конкурентные преимущества фирмы;

· барьеры входа на рынок (нехватка средств, времени, технологические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость, отсутствие сбытовой сети и т. д.).

В четвертом разделе может быть дана оценка конкурентоспособности продукции, путей борьбы с основными конкурентами и завоевания рыночной доли. При этом в качестве конкурентов рассматривают не только реальных, но и потенциальных соперников.

В этом разделе приводят общее число конкурирующих фирм и перечисляют наиболее крупные с указанием контролируемой ими доли рынка; характеризуют основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба.

В пятом разделе описывают основные составляющие маркетинга: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель ¾ показать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на уровень продаж и прибыли, определенный в финансовом плане. В разделе также рассматривают:

· подход к системе ценообразования ¾ предполагаемая система скидок, анализ уровня цен на продукцию в динамике;

· организацию сбыта продукции и каналы сбыта;

· систему продвижения товаров на рынке ¾ примерный объем затрат, организация рекламы, стимулирующие мероприятия, паблисити;

· стратегию роста ¾ выход на другие сегменты рынка, дифференциация продукции.

Стратегия маркетинга находит выражение в плане маркетинга, элементами которого являются: краткая сводка его основных целей и положений; описание текущей маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты, потребности покупателей, основные виды товаров, конкуренты, каналы распространения); опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией товара; перечень задач и проблем; стратегии маркетинга; программа действий; затраты; способы контроля.

В шестом разделе целесообразно описать потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения целей, а также систему снабжения. При этом желательно отразить:

· расположение помещений, потребность в ремонте;

· схему производственного процесса;

· состав и поставщиков необходимого оборудования, условия поставок, стоимость;

· сырье и материалы, их поставщиков, ориентировочные цены, норму запаса;

· наличие альтернативных источников снабжения сырьем и материалами;

· экологичность и техническую безопасность производства, контроль качества;

· требования в отношении трудовых ресурсов;

· возможности снижения прямых и накладных расходов;

· систему обслуживания и сервиса.

Седьмой раздел включает в себя организационный план. Он содержит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т. п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие 5 лет. В этом разделе излагают принципы подбора, оценки и продвижения кадров, политику в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие 5 лет, а также дают описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения в связи с ее развитием; здесь же рассматривают вопросы внедрения новых методов управления.

Восьмой раздел посвящен правовым вопросам. В нем указывают:

· организационно-правовую форму бизнеса ¾ по товариществам должны быть предоставлены условия создания и партнерства, по акционерным обществам ¾ основные пайщики и принадлежащие им доли, число привилегированных и обыкновенных акций; приводится доля государственной собственности в уставном фонде;

· для акционерных обществ ¾ состав совета директоров, краткие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в деятельность предприятия;

· для открытых акционерных обществ ¾ число выпущенных акций, возможность дополнительной эмиссии;

· организационную структуру управления предприятием ¾ команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты труда;

· предполагаемые изменения в структуре управления в соответствии с требованиями проекта ¾ планируемое пополнение команды менеджеров;

· заинтересованность местной администрации в проекте;

· консультантов, аудиторов фирмы.

В девятом разделе описывают условия, угрожающие деятельности предприятия, и пути снижения рисков. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи. В этом разделе дают примерную оценку величины этих рисков и составляют список основных мероприятий, направленных на предотвращение ущерба или его компенсацию.

Десятый раздел содержит финансовый план, который включает в себя подготовку следующих документов:

· прогноз объема продаж;

· баланс денежных расходов и поступлений;

· таблицы доходов и затрат;

· сводный баланс активов и пассивов предприятия.

В одиннадцатом разделе, отражающем стратегию финансирования, обосновывают следующие показатели:

· потребность в финансовых средствах, метод расчета потребности, возможные источники получения средств;

· использование финансовых средств (капитальные вложения, пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение других фирм);

· долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);

· данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.

Любой бизнес-план предоставляется конкретному заказчику и должен соответствовать его требованиям. Эти требования имеют свою специфику, поэтому не может быть универсального проекта и отсутствует его единая стандартная форма.

Для отечественных разработчиков бизнес-планов характерно недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовлетворил заказчика. Анализ показывает, что особое внимание уделяется рассмотрению финансов, эффективности проекта. В то же время мало анализируется рынок продукции и уровень ее конкурентоспособности. Часто переоцениваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.

Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. В российской практике бизнес-планирования необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг.

Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т. д.

Мониторинг ¾ это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значений и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно определить, выполняются ли условия реализуемости и эффективности бизнес-проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения корректировок в план реализации проекта, либо принято решение о прекращении проекта.

По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования бизнеса. При анализе может выясниться, что проблемы состоят, например, в слабой координации работы персонала или неясности картины происходящего, ее индикаторов. Мониторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе следующих тенденций в бизнесе:

· успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приоритет отдается быстрой реализации бизнес-планов;

· важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;

· при распределении всех видов ресурсов необходимо учитывать стратегический подход.