Целеполагание и оценка ситуаций

Цель представляет собой конкретное состояние или желаемый результат, к которому следует стремиться, а целеполагание ¾ процесс формирования целей и их взаимоувязки, который является важнейшим этапом планирования деятельности организации. Неправильно поставленные цели снижают эффективность организации и нередко являются причиной ее ликвидации.

Цели устанавливают в соответствии с принятой системой ценностей. В этом смысле ценности ¾ первичны, а цели ¾ вторичны. Ценности формируются на основе опыта, образования и социально-экономического фона. Они направляют и ориентируют менеджеров в случае необходимости принятия стратегических решений.

Каждая компания должна иметь цели, которые оправдывают ее существование, и признание в обществе. Независимо от того, производит ли она продукцию или только начинает свой бизнес, целесообразно ответить на четыре вопроса.

1. Каким бизнесом хочет заниматься компания?

2. Какие потребности целевого сегмента компания будет удовлетворять?

3. Каковы характеристики целевого сегмента?

4. Какие меры предпримет компания для достижения поставленных целей?

От ответов на данные вопросы во многом будет зависеть стратегия, вырабатываемая компанией. Одновременно с этим необходимо начать работу по формированию определенного имиджа своего предприятия. Выделяют два направления по позиционированию компании на рынке:

1) определение стратегических направлений деятельности и миссии компании;

2) формирование имиджа компании в деловых кругах и с точки зрения общественности.

Опыт работы предприятий в условиях рыночных отношений показывает, что для большинства из них актуальной проблемой является обеспечение длительного существования на рынке. Успех в условиях интенсивной конкуренции достигается за счет правильного определения потенциально значимых целей, которые должны быть реализованы в рыночных условиях; концентрации ресурсов на решении поставленных проблем; формирования привлекательного имиджа компании и высокой компетентности в принятии решений.

Основной целью компании является и миссия, т. е. четко выраженная причина ее существования. Для осуществления этой миссии вырабатывают цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Структурно миссия может быть представлена в следующем виде:

1) характеристики целевого рынка, на котором действует фирма;

2) товар, который фирма предлагает целевому сегменту;

3) условия выживания фирмы на рынке;

4) границы экономического пространства, в котором действует фирма;

5) условия взаимодействия с органами власти, экономическими партнерами и конкурентами;

6) правила кадровой политики фирмы;

7) гарантии качества деятельности фирмы.

Эффективность целеполагания определяется как эффект, который приходится на единицу ресурса, затрачиваемого для достижения цели. Если бы цель была единственной или достижение одних целей не влияло на достижение других, то эффективность зависела бы только от экономичности использования ресурсов. На практике решение проблем требует достижения множества целей, увязанных в иерархическую систему соподчинений и взаимовлияний, называемую деревом целей. Частные цели обеспечивают достижение главных целей и по отношению к ним выступают как средства. В такой системе достижение одних целей способствует или мешает достижению других. Следовательно, использование ресурсов, а значит, и эффективность зависят от взаимосвязи целей друг с другом (от их ориентации в пространстве и во времени) и в особенности от противоречий между целями.

Для повышения эффективности целеполагания необходимо:

· минимизировать противоречия целей;

· в случае противоречивых целей отдать приоритет целям более высокого порядка;

· организовать цели так, чтобы достижение одних способствовало достижению других;

· обеспечить адекватность средств целям.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

· соответствовать системе ценностей, принятых в организации;

· обладать ориентацией во времени;

· быть достижимыми, т. е. соответствовать возможностям организации по ресурсам или другим факторам;

· обеспечиваться адекватными ей средствами;

· сложные цели должны быть структурированы и формировать дерево целей, отвечающее требованиям эффективности.

Цели, обладающие перечисленными качествами, более эффективны, чем те, у которых они отсутствуют.

Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся собственники предприятия, высший менеджмент, работники предприятия, потребители, поставщики ресурсов, контрагенты, органы власти и управления, общество в целом. Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы.¹ На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: независимыми, конкурирующими (конфликтующими), взаимодополняющими. Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия. Степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональна масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно различаться.

Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое дерево целей предприятия. На его нижнем уровне формируется полный набор измеримых параметров оперативной деятельности. Впоследствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с параметрами внешней и внутренней среды, которая создает основу для принятия оптимальных управленческих решений.

В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard ¾ BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой; 2) маркетинговой; 3) внутренних бизнес-процессов; 4) обучения и роста. Для них разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Число иерархических уровней дерева целей зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый ¾ корпоративный уровень, второй ¾ уровень бизнес-единиц, третий ¾ уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый ¾ уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый ¾ отделов, низшего руководства, шестой ¾ линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальная интеграция критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев эффективности.²

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, дерево целей предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, не одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными критериями, в том числе косвенными. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс разукрупнения приводит к построению многоуровневого дерева целей. При этом число уровней иерархии дерева определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства оптимальности, так как влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается малым.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1) распределение стратегических ресурсов;

2) адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды;

3) внутренняя координация работ;

4) организационное стратегическое предвидение.

Распределение стратегических ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и опасностям. Выявление таких возможностей и угроз является элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды.

Внутренняя координация работ включает в себя координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предполагает осуществление систематического развития мышления менеджеров и осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на развитие стратегического мышления менеджеров и повышение их квалификации.

Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.

Цель оперативного (тактического) планирования ¾ распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос перспективного планирования ¾ чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом и какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Таким образом, перспективное и оперативное планирование отличаются целями и средствами их достижения.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия ¾ это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принять обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовременной) или последовательной.¹

Следовательно, существует два типа стратегии:

1) прямая (или целенаправленная);

2) косвенная (или стратегия последовательного внедрения).

Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия ¾ способ реагирования на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако прямая стратегия обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. Удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, является залогом полного успеха. В зависимости от уровня в иерархии процесса принятия решений любая стратегия подразделяется на четыре вида:

1) корпоративная ¾ для компании и сфер ее деятельности в целом;

2) деловая ¾ для каждого отдельного вида деятельности компании;

3) функциональная ¾ для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.;

4) операционная ¾ для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов).

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Такая стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций в различных отраслях промышленности.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.²

1. Достижение диверсификации. Проблемой диверсификации является определение сферы деятельности, в частности отраслей промышленности, в которых будет работать компания, и способ ее действий ¾ путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии выявляет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере укрепления позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности. Решения должны приниматься в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий; обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности; проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях; отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими аналогичными условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания получает возможность передавать навыки и опыт, совместно использовать мощности, а следовательно, снизить общие издержки и повысить конкурентоспособность продукции или услуг компании. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше благоприятных условий она имеет для формирования конкурентных преимуществ.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга инвестированием дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать в себя самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет выделить финансовые ресурсы на приобретение новых привлекательных компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, политике и других значимых сферах;

2) разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут сформировать прочное преимущество перед конкурентами;

3) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования и т. п. При значительных изменениях внешних условий необходима новая стратегия. Быстрота реагирования компании на окружающую среду зависит от того, на какой стадии развития событий руководство может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования.

В задачу деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, входят:

· решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

· разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов;

· нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции бывает одновременно атакующей и оборонительной ¾ некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:

1) производство продукции с низкими издержками;

2) использование стратегии дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая потребительская ценность;

3) стратегия концентрации внимания на небольшом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии направлены главным образом на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы, например на научные разработки, совершенствование технологического процесса, производственных мощностей, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это является основой преимущества компании, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты.

Главную ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отвечающий за конкретное направление бизнеса. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут дополнительно отвечать за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии они работают в тесном контакте со своими заместителями и обсуждают основные вопросы между собой.

Операционная стратегия представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Ответственность за их разработку ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управления.

К основным элементам процесса стратегического планирования относятся: формулирование миссии и целей предприятия, анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.

Миссия является общей целью предприятия и определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяют новые возможности и угрозы для его развития.

Основными задачами анализа окружения являются:

· изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;

· выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и слабых сигналов будущего спроса;

· определение данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.

Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру:

1) определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;

2) создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;

3) выполнить анализ и обобщение полученной информации;

4) выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту.

Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам:

· экономическая ситуация в данном регионе;

· технико-технологические процессы;

· правовая ситуация;

· политическая ситуация;

· социально-демографическая ситуация.

Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия.

Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны: производство, финансы, управление персоналом, маркетинг, менеджмент предприятия. Для этого можно использовать схему, представленную в табл. 7.1.

Таблица 7.1