Введение 3 page

Планирование бюджета рекламной кампании на фирме происходит методом «в зависимости от целей и задач, стоящих перед предприятием в следующем плановом периоде». Используя этот метод, компания четко связывает свои общие цели, а также цели маркетинга и товародвижения, определяет, какие задачи необходимо решить на рынке для достижения этих целей и, исходя из этого, рассчитывает бюджет рекламы. Отметим, что в течение непосредственной реализации рекламной кампании могут изменяться затраты, увеличиваясь или уменьшаясь в зависимости от эффективности деятельности предприятия и положения на рынке.

На основании проведенного анализа конкурентоспособности НПП «Циркон-сервис» основными проблемами конкурентоспособности данного предприятия являются:

- высокая стоимость услуг компании;

-малый сегмент направленности предоставления данных услуг;

-отсутствие полноценной системы сбыта;

-низкая деятельность отдела маркетинга.

1.3. Поиск возможных путей повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП "Циркон-сервис"

Поиск возможных путей во многом будет зависеть от конкретного решения руководства, но пути решения или эффективности конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-сервис» на основе анализа несколько.

На основании выявленных проблем в конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон – сервис» основными путями повышения конкурентоспособности предприятия являются:

разработка стратегии проникновения на рынок с разработкой новой услуги;

Рассматривая решение принятия стратегии проникновения на рынок ООО «НПП «Циркон-сервис» следует иметь ввиду, что разработка и внедрение данной стратегии имеет несколько путей.

Сама стратегия может выражаться в виде:

- стратегии применения новых технологий, нового товара, таким примером в ООО «НПП «Циркон-сервис» может быть это новая услуга по открытию нового рейса Москва – Париж, с улучшенным комфортом и наилучшими условиями проезда.

- стратегии проникновения на рынок, то есть освоение нового сегмента рынка. Данная стратегия предусматривает захват рынков по географическому принципу;

- стратегии проникновения старой услуги на новый рынок, то есть вывод услуг бизнес класса на новые географические рынки;

- стратегии создания нового вида услуг – создание услуг наивысшего комфорта. То есть купе вагона для предусмотрены все виды коммуникаций способствующие деловой встрече, проведению бизнес переговоров.

Следующим возможным путем повышения конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-сервис» является применение различных программ моделирования, способствующих более детальному анализу конкурентоспособности, оценку цен и сервиса бизнес, люкс перевозок.

То есть разрабатывается определенная модель, где устанавливается конкретные показатели для получения прибыли фирмы, заданные параметры задаются в программу, затем на основания данных параметров выводиться конкретный конечный результат, то есть результат эффективности предоставленной услуги и необходимого количества затраченных средств и вообще эффективно ли данное внедрение услуг.

Одним из рассматриваемых путей совершенствования конкурентоспособности также является повышение квалификации работников фирмы.

Повышение квалификации персонала, тоже является одним из путей повышения конкурентоспособности услуг фирмы. Основа которого состоит в том, что именно квалифицированный персонал будет управлять работой предоставления услуг по транспортным поездкам, высокий уровень персонала позволяет эффективно управлять не только деятельностью, но в целом осуществления ремонтом вагонного депо, контроля за бизнес и люкс вагонами.

Ещё одним из путей повышения конкурентоспособности является разработка новой политики работы отдела маркетинга и сбыта.

Данный путь, является одном из наиболее важных путей повышения конкурентоспособности.

Данный метод предусматривает анализ работы маркетинга, то есть улучшение их работы на основании проведения постоянных анализов предоставления услуг перевозок, детальный анализ цен конкурентов и своей цены. При этом работа одела сбыта также имеет значение и совершенствование её также имеет огромное значение повышение конкурентоспособности. Основными методами увеличения работы отдела сбыта является:

- проведение анализа заключенных контрактов с заказчиками;

- проведение абсолютного анализа предоставления услуг;

- анализ сильных и слабых сторон предоставленных услуг;

- анализ неисполнения контрактных обязательств и причины их не выполнения;

- расчет нормы прибыли на одного сотрудника службы сбыта.

Другим путем совершенствования конкурентоспособности услуг ООО «НПП «Циркон-сервис» является проведение и совершенствование рекламной деятельности компании, системы продвижения предоставляемых услуг.

То есть данный путь предусматривает расширение границ информирования потребителей услуг о наличии данных услуг, предоставление систем скидок постоянным клиентам и проведение бонусных программ.

Другим путем является разработка влияние на конкурентоспособность

Общая схема разработка механизмов управления выделенных объектов включает в себя следующие этапы:

1. Сбор информации о влиянии элементов ПАК.

2. Изучение степени влияния элементов ПАК.

3. Разработка алгоритма действий по управлению ПАК.

Источниками информации для разработки механизмов управления ПАК являются: данные внутренней отчетности, отчеты специалистов соответствующих служб предприятия, средства массовой информации и т.д. На основе вышеприведенной классификации влияний элементов ПАК рабочая группа формирует отчет о степени влияния каждого элемента, основываясь на собственных выводах, подкрепленных аналитической информацией и документами. Базируясь на данных выводах, рабочие группы разрабатывают алгоритм действий по управлению ПАК. В зависимости от возможностей предприятия данный алгоритм будет различен для каждого отдельно взятого предприятия. Следует особо обратить внимание на то, что копирование чужого опыта без привязки его к деятельности предприятия может привести к значительному ухудшению показателей его деятельности.

Вместе с тем можно выделить несколько общих рекомендаций при разработке алгоритма управления ПАК

1.Механизмы управления должны носить как материальный, так и нематериальный характер.

2.Механизмы управления должны быть согласованы с действующим законодательством.

3.Механизмы управления должны быть согласованы с понятиями этики и морали.

2. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

2.1. Выбор основных направлений повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

На основании проведенного анализа конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-Сервис» на базе роста конкурентоспособности услуг предоставления вагонов разработаем основные цели повышения качества и конкурентоспособности данных услуг.

На основе поставленной цели определим поле целей (таблица 24).

Таблица 24 – Поле целей

Анализ поляцелей показал особую важность эффективной работы по конкурентоспособности услуг ООО «НПП «Циркон – Сервис» в рамках повышения общей конкурентности предприятии. На их основе сформулированы решаемые задачи, представленные полем задач (таблица 25):

1.Проанализировать хозяйственную деятельность конкретного предприятия.

2.Определить структурные подразделения, занимающиеся сбытом услуг на предприятии.

3.Разработать систему повышения качества предоставляемых услуг на предприятии

Таблица 25 - Поле задач

Установим связь каждого элемента с каждым элементом этого же поля (поля целей, поля задач), то есть получим пары соподчиненности элементов соответствующего поля. Установление этих связей необходимо для получения полного набора возможных пар соподчиненности элементов, а также для установления начального и соподчиненного ему события.

Правило увязки элементов сводится к следующему: последний номер пары соответствует первому номеру следующей за ним. Таким образом, все сформированные пары элементов необходимо увязать в единое дерево задач (рисунок 8).

Таблица 25 - Установление связей соподчинения элементов поля целей

Таблица 26 - Установление связей соподчинения элементов поля задач

Рисунок 1 – Дерево задач

Итак, итог всех составлений задач и целей является в том, что мы выбираем наиболее проблемную задачу для решения которой нам надо затратить наибольшее количество времени.

В результате долгого анализа ситуации было решено, что самой проблемной задачей является “Разработать эффективную модель повышение конкурентоспособности при росте конкурентоспособности услуг”

2.2. Разработка основных методических положений по реализации выбранных направлений повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-Сервис»

Эффективность любой системы конкурентоспособности организации во многом зависит от качества, своевременности и достоверности представленной информации об услугах и качество самих услуг. Поэтому качество предоставления услуг играет наибольшую роль в системе роста конкурентоспособности организации. Конечно система продвижения сбыта данных услуг также не маловажна. Поэтому рассматривая конкурентоспособность предприятия ООО «НПП «Циркон-сервис» необходимо говорить о конкурентоспособности услуги с стороны качества её предоставления и информативности потребителей о таких услугах. Информация об услугах фирмы решает все, то есть потребитель возможно может и не подозревать о таких услугах, которых он нуждается.

Поэтому информационная система организации состоит из различных подсистем, среди которых наибольший удельный вес занимает маркетинговая, использующая, в основном, информацию учетной системы. Необходимо определить м есто современной учетной системы в общем информационном поле коммерческой

Конкурентоспособность отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов. Конкурентоспособность сама по себе, то есть вне связи с аналогичными предприятиями не является имманентным качеством фирмы. Ее, то есть конкурентоспособность можно быть оценить только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Анализ научных взглядов авторов занимающихся исследованием проблемы конкурентоспособности предприятия, показал, что существуют различные точки зрения на характеристику факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятий. Например, Р.А. Фатхутдинов, И.Н. Герчикова и Е.П. Голубков в зависимости от сферы формирования факторов группируют их на внешние и внутренние.

Все виды учета, применяемые в организации между собой тесно взаимосвязаны. Оперативный, статистический, налоговый и бухгалтерский учет представляют собой единую учетную систему организации. Каждый вид учета применяет особые методы отражения хозяйственной деятельности и ее контроля, исследует определенные стороны экономики организации, при этом они дополняют друг друга [8].

В настоящее время прослеживается тенденция сближения оперативного, статистического, налогового и бухгалтерского учетов, повышения качества учетной информации, усиления ее контрольных функций, устранения дублирования и параллелизма в получении экономических показателей. Дальнейшее укрепление взаимосвязи всех видов учета позволит упростить, ускорить и удешевить учетный процесс на основе автоматизированного составления и обработки единой первичной учетной документации, использования электронных вычислительных машин для получения оперативной, достоверной информации, необходимой для управления, контроля и анализа хозяйственной деятельности.

Использование современных автоматизированных систем обработки информации и экономико-математических методов расширяют возможности организации учета на основе интеграции, когда однажды зарегистрированные и введенные в память ЭВМ данные могут многократно использоваться в единой учетной системе организации. При этом каждый из видов учета в процессе интегрирования сохраняет свои методические особенности и назначение в системе управления организацией. Таким образом, интеграция представляет собой дальнейшее усиление единства всех видов учета на основе общего их предмета, но без утраты ими специфических функций в автоматизированных системах управления предприятиями и организациями.

Становление и формирование управленческого учета нельзя правильно понять в отрыве от истории развития калькуляционного и производственного учетов. Существенно усложнилось управление производством, возникли проблемы со сбытом продукции, нехваткой оборотных средств и привлечением заемного капитала. В свою очередь налоговые органы, акционеры, кредиторы, профсоюзы и другие заинтересованные лица стали требовать от предпринимателей предоставления все большей информации об их финансовой и производственно-коммерческой деятельности. Одновременно с этим обнаружились и недостатки калькуляционного учета, дающего, как говорили, «посмертную информацию», по которой невозможно было принять оперативные решения.

Усредненные данные о себестоимости конечного продукта, изготовление которого в крупном массовом производстве осуществляется в десятках цехов, на сотнях участков, не стали отражать всей картины формирования себестоимости, так как не давали возможности найти скрытые причины и виновников ее удорожания. В этих условиях получение прибыли все больше стало зависеть от эффективности управленческой работы, четкой организации производства и проведения политики режима экономии ресурсов, что потребовало перестройки всей системы бухгалтерского учета на предприятии. Необходимость соответствия бухгалтерского учета условиям конкурентной экономики, предоставление информации все большему кругу внешних пользователей, а также обеспечение сохранности коммерческой тайны обусловили деление прежде единой бухгалтерии предприятия на две самостоятельные части — финансовую и калькуляционную. Разделение бухгалтерии на самостоятельные части привело к централизации финансового учета и децентрализации калькуляционного. Калькуляционная бухгалтерия стала иметь свои задачи, которые сводились к содействию эффективному управлению производством, т.е. обеспечению процесса управления оперативно-аналитической информацией, содержанию в поле контроля всех производственных структурных подразделений, их затрат и доходов. Острая необходимость оперативного контроля затрат и регулирования себестоимости привели к созданию и распространению оперативно-калькуляционного учета производства и сбыта — системе учета стандарт-кост. Разработка стандартов затрат, стандартных смет, стандартной калькуляции продукта позволила оперативно контролировать в ходе производства соответствие фактических затрат стандартным, оперативно выявлять и устранять возникшие отклонения, т.е. возник новый метод регулирования процесса формирования себестоимости — управление по отклонениям.

Создание и применение системы учета стандарт-кост привело к тому, что калькуляционный учет перестал быть просто регистратором совершившихся хозяйственных явлений и фактов, а на основе управления отклонениями направил свой взор на будущее. Следует отметить, что эта система учета до сих пор широко используется ведущими промышленными фирмами США и Западной Европы.

Другим направлением обогащения калькуляционного учета, которое является очередным этапом на пути становления управленческого учета, считается разработка системы учета директ-костинг. Впервые этот термин появился в США в 1936г. Основные идеи этой системы были изложены в статье американского исследователя И.Н. Гаррисона, опубликованной в январе 1936г. в бюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. В основу этой системы был заложен принцип подразделения затрат на постоянные и переменные.

При системе директ-костинг себестоимость продукции планируется и учитывается в части одних лишь переменных затрат. По своему характеру они являются производственными и в стоимость продукта их включают преимущественно прямым путем. Постоянные же затраты в себестоимость продукции не включают, а списывают на результаты деятельности того периода, когда они возникли. Разница между суммой продаж и переменными затратами представляет собой маржинальный доход предприятия. Он помогает определить цену безубыточной реализации продукции, а также проводить анализ взаимосвязи и соотношения затрат, объема реализации и прибыли.

Система учета директ-костинг стала иметь решающее значение особенно в области ценовой и стратегической политики предприятия.

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета стандарт-кост. Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, т. е. определению степени определенных физических лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях (стандарт-кост, директ-костинг и учет затрат по «центрам ответственности») обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий и, следовательно, производственной бухгалтерии в управленческую.

Правильная организация учета затрат на производство, с одной стороны, обеспечивает действенный контроль за эффективным использованием в организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов и, с другой стороны, позволяет организации избежать конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с налоговыми органами при решении вопросов налогообложения прибыли.

Ведение бухгалтерского управленческого учета на предприятии осуществляется в соответствии с нормативными документами, имеющими разный статус. Расчеты с разными дебиторами и кредиторами у предприятий возникают по различным причинам. В зависимости от содержания операций расчеты производятся по товарным операциям, если предприятие выступает поставщиком своей готовой продукции или заготовляющим товарно-материальные ценности, и по нетоварным операциям, связанным только с движением денежных средств, т.е. с погашением задолженностей бюджету, банку, органам социального страхования и обеспечения, работникам. Предприятие хранит своевременно не полученную рабочими и служащими заработную плату, ведет расчеты по претензиям, по возмещению материального ущерба, по исполнительным листам.

От качества оценки расчётов с покупателями и заказчиками зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Немаловажное значение имеет автоматизация бухгалтерского управленческого учета. Что позволяет бухгалтерии быстро и правильно отражать расчеты с поставщиками и покупателями.

Основными задачами учета расчетов являются: своевременное и правильное документирование операций по движению средств и расчетов; контроль за правильными и своевременными расчетами с бюджетом, банками, персоналом; контроль за соблюдением форм расчетов, установленных в договорах с покупателями и поставщиками; своевременная выверка расчетов с дебиторами и кредиторами для исключения просроченной задолженности.

От успешности решения таких задач напрямую зависит финансовое состояние предприятия и достижения им положительных результатов хозяйственной деятельности.

Внешние факторы — это социально - экономические и организационные отношения, формирующиеся вне предприятия (во внешней среде) и влияющие на деятельность предприятия, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательным. К внешним факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического и административного характера; характеристики самого рынка; деятельность общественных и негосударственных институтов; деятельность политических партий, движений, формирующих социально-экономическую обстановку в стране и т. п.

В настоящее время проблема оценки уровня конкурентоспособности предприятий все чаще ставится перед специалистами по маркетингу на промышленных предприятиях. Это связано с тем, что в условиях сильной конкуренции любой хозяйствующий субъект для нормального функционирования и оценки своих перспектив на будущее должен знать свою конкурентоспособность [2, c. 60]. В этом случае, предприятие получает возможность определить свои преимущества и узкие места, выбрать правильную стратегию и тактику поведения на рынке.

В литературе предлагается несколько способов оценки уровня конкурентоспособности предприятия, но почти все они основаны на двух методах оценки:

1. Рыночная оценка уровня конкурентоспособности на основе многофакторной модели. Оценка конкурентоспособности по данному методу проводится в три этапа, они представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 -Этапы проведения оценки конкурентоспособности

на основе многофакторной модели

Данный метод основан на сравнении уровня конкурентоспособности предприятия с нормативными значениями.

Второй метод — это оценка конкурентоспособности по отдельным элементам комплекса маркетинга. Данная методика предполагает осуществлять оценку в четыре этапа (рисунок 4).

Рисунок 4 - Этапы проведения оценки уровня конкурентоспособности

предприятия по отдельным элементам комплекса маркетинга

Другим направлением обогащения калькуляционного учета, которое является очередным этапом на пути становления управленческого учета, считается разработка системы учета директ-костинг. Впервые этот термин появился в США в 1936г. Основные идеи этой системы были изложены в статье американского исследователя И.Н. Гаррисона, опубликованной в январе 1936г. в бюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. В основу этой системы был заложен принцип подразделения затрат на постоянные и переменные.

При системе директ-костинг себестоимость продукции планируется и учитывается в части одних лишь переменных затрат. По своему характеру они являются производственными и в стоимость продукта их включают преимущественно прямым путем. Постоянные же затраты в себестоимость продукции не включают, а списывают на результаты деятельности того периода, когда они возникли. Разница между суммой продаж и переменными затратами представляет собой маржинальный доход предприятия. Он помогает определить цену безубыточной реализации продукции, а также проводить анализ взаимосвязи и соотношения затрат, объема реализации и прибыли.

Система учета директ-костинг стала иметь решающее значение особенно в области ценовой и стратегической политики предприятия.

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета стандарт-кост. Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, т. е. определению степени определенных физических лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях (стандарт-кост, директ-костинг и учет затрат по «центрам ответственности») обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий и, следовательно, производственной бухгалтерии в управленческую.

Правильная организация учета затрат на производство, с одной стороны, обеспечивает действенный контроль за эффективным использованием в организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов и, с другой стороны, позволяет организации избежать конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с налоговыми органами при решении вопросов налогообложения прибыли.

Ведение бухгалтерского управленческого учета на предприятии осуществляется в соответствии с нормативными документами, имеющими разный статус. Расчеты с разными дебиторами и кредиторами у предприятий возникают по различным причинам. В зависимости от содержания операций расчеты производятся по товарным операциям, если предприятие выступает поставщиком своей готовой продукции или заготовляющим товарно-материальные ценности, и по нетоварным операциям, связанным только с движением денежных средств, т.е. с погашением задолженностей бюджету, банку, органам социального страхования и обеспечения, работникам. Предприятие хранит своевременно не полученную рабочими и служащими заработную плату, ведет расчеты по претензиям, по возмещению материального ущерба, по исполнительным листам.

От качества оценки расчётов с покупателями и заказчиками зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Немаловажное значение имеет автоматизация бухгалтерского управленческого учета. Что позволяет бухгалтерии быстро и правильно отражать расчеты с поставщиками и покупателями.

Основными задачами учета расчетов являются: своевременное и правильное документирование операций по движению средств и расчетов; контроль за правильными и своевременными расчетами с бюджетом, банками, персоналом; контроль за соблюдением форм расчетов, установленных в договорах с покупателями и поставщиками; своевременная выверка расчетов с дебиторами и кредиторами для исключения просроченной задолженности.

От успешности решения таких задач напрямую зависит финансовое состояние предприятия и достижения им положительных результатов хозяйственной деятельности.

Согласно статистике аналитической группы «АстроСофт», наиболее заинтересованные пользователи системы – это финансовые директора и другие топ-менеджеры, поскольку их основная задача – видеть и анализировать, что происходит на предприятии. Система «АстроСофт: учет договоров» позволяет им получать оперативный доступ к информации, необходимой для эффективного управления бизнес-процессами. А именно, к информации по денежным потокам, по контролю загрузки ресурсов и исполнению договоров. Возможно, наличие прозрачной информации по этим направлениям помогает снизить расходы за счет своевременного вмешательства в договорной процесс, отыскать необходимые ресурсы как внутри предприятия, так и вне его, а также избежать риска заключения невыгодных сделок.