Работая на брэнды: хобби, а не работа

Хотя целый класс компаний‑производителей потребительских товаров перерос необходимость самим производить то, что они продают, до сих пор ни одна, даже самая «невесомая» транснациональная корпорация не сумела полностью освободиться от гнетущей необходимости нанимать сотрудников. Производство можно перепоручить подрядчикам, но чтобы продавать товары на торговых точках, все равно нужны продавцы, особенно если учесть размах розничной торговли брэндами. Впрочем, работодатели — владельцы знаменитых брэндов в сфере услуг научились ловко уклоняться от большей части обязательств по отношению к своим служащим, взращивая идею о том, что их клерки и обслуживающий персонал в чем‑то не вполне полноценные сотрудники и потому не нуждаются в гарантиях занятости, в достойной заработной плате и пособиях, да и не особенно их заслуживают.

Большинство крупных работодателей в секторе услуг обращаются со своими сотрудниками так, будто те могут легко обойтись без своей зарплаты и не имеют необходимости платить за квартиру или содержать семью. Наоборот, работодатели в сфере услуг и розничной торговли склонны рассматривать своих служащих как детей — школьников, ищущих карманных денег, или заработок на лето, или места, где бы временно перебиться на пути к приносящей большее удовлетворение и вышеоплачиваемой работе. Иными словами, это отличная работа — для тех, кто в ней реально не нуждается. И вот в торговых центрах и супермагазинах рождается новая вспомогательная категория шутовских рабочих мест (joke jobs) — бегающих по магазину и приветствующих покупателей ряженых, шутников, клоунов, псевдопродавцов. Работа эта в высшей степени нестабильная, низкооплачиваемая и, как правило, занимает неполный рабочий день.

Эта тенденция тревожит больше всего потому, что в последние два десятилетия важность сферы обслуживания как источника рабочих мест резко возросла. Упадку производственного сектора наряду с сокращением размеров и финансирования сектора государственного противостоял интенсивный рост числа рабочих мест в секторе услуг — настолько интенсивный, что услуги и розничная торговля ныне предоставляют 75% всех рабочих мест в США. Сегодня число американцев, продающих одежду в специализированных и универсальных магазинах, в четыре с половиной раза больше числа рабочих, эту одежду шьющих и ткущих, a Wal‑Mart — не только крупнейший в мире ритейлер, но и самый большой в США частный работодатель.

Несмотря на эти перемены в структуре трудоустройства большинство крупнейших сетей розничных магазинов, предприятий обслуживания и ресторанов предпочли носить экономические шоры, настаивая, что по‑прежнему предоставляют «работу‑хобби» для подростков. И совершенно никого не интересует, что в сфере услуг задействовано множество работников, имеющих несколько университетских дипломов, иммигрантов, не сумевших найти работу в производственном секторе, уволенных по сокращению штатов медсестер, учителей и менеджеров среднего звена. Никому нет дела и до того, что на долю студентов, работающих в розничной торговле и отрасли фаст‑фуд — а работают там многие, — приходится более высокая плата за обучение, меньшая финансовая поддержка со стороны родителей и правительства и большая продолжительность учебы. Не важно, что возраст работающих в сфере общественного питания на протяжении последнего десятилетия неуклонно рос и теперь более половины из них — старше 25 лет. Не важно и то, что, как показало исследование, проведенное в 1997 году, в канадской розничной торговле 25% служащих, не занятых в управлении предприятием, работают на одном месте 11 лет и больше, а 39% — от четырех до десяти лет. Это много дольше, чем Эл Данлэп по прозвищу Бензопила продержался на посту главного исполнительного директора корпорации Sunbeam. Все это никого не интересует. Всякий знает, что работа в секторе услуг — это хобби, а торговля — это место, куда люди идут, чтобы набраться опыта, а не чтобы заработать на жизнь.

Нигде эта идея не прижилась так глубоко, как в кассе и на столе выдачи товаров, где многие работники, по их словам, чувствуют себя попавшими сюда случайно, даже после десяти лет, проведенных за кассой в секторе «Мак‑работы». Бренда Хилбрич работает в магазине Borders в Манхэттене, торгующем книгами и аудиопродукцией; она рассказывает, как трудно примирить качество такого трудоустройства с ощущением профессионального успеха: «Это замкнутый круг: тебе полагается быть более успешной, но ты не можешь, потому что найти другую работу не удается. И вот говоришь себе — я здесь только временно, потому что обязательно найду что‑нибудь лучше». Для работодателей в сфере услуг это усвоенное работниками состояние непреходящей мимолетности удобно: оно дает менеджерам свободу держать зарплату на самом низком уровне и не предоставлять особых возможностей для профессионального роста; ведь нет никакой необходимости улучшать условия труда на рабочих местах, которые, по всеобщему согласию, лишь временные. Продавец из Borders Джейсон Шаппелл говорит, что розничные сети нарочно стараются поддерживать в своих сотрудниках чувство быстротечности, чтобы сохранить эту крайне выгодную формулу. «В компании постоянно ведется пропаганда, призванная убедить вас, что вы — не простые рабочие, что это — нечто совершенно другое, что вы не относитесь к рабочему классу… И вот все считают, что действительно принадлежат к среднему классу, хотя зарабатывают 13 000 долларов в год».

С Шаппеллем и Хилбрич я встретилась поздним вечером в одной из закусочных финансового района Манхэттена. Мы выбрали это место потому, что оно расположено близко от магазина Borders в основании Всемирного торгового центра, где оба мои собеседника работают. Я услышала о них в связи с их успешными попытками организовать в Borders профсоюз — с середины 90‑х идет волна организации профсоюзов в крупных корпорациях, построенных по сетевому принципу, — в Starbucks, Barnes&Noble, Wal‑Mart, Kentucky Fried Chicken, McDonald's. Похоже, все больше и больше служащих, работающих на супербрэнды, в возрасте от двадцати лет до тридцати с небольшим смотрят вокруг себя, на прилавки, за которыми они продают суматрийский кофе, книги‑бестселлеры и свитера made in China, и понимают: многие из них никуда не движутся. Лори Бонэнг, служащая Starbucks в Ванкувере, говорит:

— В моем возрасте вдруг понимаешь: университет окончен, долгов — полно, и вот мы работаем в Starbucks. Конечно, никто из нас не хочет провести так всю оставшуюся жизнь, но в наше время работы, о которой мечтаешь, уже не дождешься. Я надеялась, что Starbucks станет ступенькой к чему‑то лучшему, а оказалось, что этот путь, увы, ведет в яму.

Рассказывая свою историю, Бонэнг с тоской осознает, что воплощает собой самые пошлые клише массовой культуры эпохи брэндов: то, из чего сделаны шуточки в телешоу Saturday Night Live (1993 г.), высмеивающем «девушек Gap». Скучающие барышни из торгового центра спрашивают одна другую, обсуждая от нечего делать интимные подробности минувшей ночи: «Ну как, понравилось тебе с Джоном?» Но в том, что самые недовольные — и даже выражающие свое недовольство — работники сервиса служат у самых известных глобальных ритейлеров и рестораторов, есть своя причина. Крупные сети, такие, как Wal‑Mart, Starbucks и Gap, по мере своего разрастания, начавшегося в середине 80‑х, постоянно снижали стандарты обращения с обслуживающим персоналом, надувая их в ставках и рабочих часах, и финансировали за этот счет маркетинговый бюджет, поистине империалистическую экспансию и концептуальные маркетинговые идеи вроде хэппенинга. Большинство владельцев известных брэндов в сфере услуг платят по минимальным установленным законом ставкам или чуть больше того; и это при том, что средние почасовые ставки работников в розничной торговле на несколько долларов выше. Например, продавцы Wal‑Mart в США получают в среднем 7,5 долларов в час, а поскольку Wal‑Mart официально считает полной ставкой 28 часов в неделю, средний годовой доход работника составляет 10 920 долларов — значительно меньше, чем в среднем по отрасли (см. табл. 10.4 в Приложении, с. 60S). В Kmart ставки тоже низкие, а пособия настолько меньше общепринятых, что, когда в октябре 1997 года в городе Сан‑Хосе, штат Калифорния, открылся супермагазин компании площадью 17 000 квадратных метров, местный городской совет проголосовал за его бойкот. Депутат совета Марджи Фернандес сказала, что низкая оплата труда, крайне ограниченная медицинская страховка и малое число рабочих часов гораздо ниже того уровня, который обеспечивают в округе другие ритейлеры, а это вовсе не та работа, которая нужна горожанам. «В Сан‑Хосе очень дорогая жизнь, и мы должны следить, чтобы людям, которые здесь работают, было бы по карману жить в нашем городе», — объяснила Фернандес.

Сотрудники McDonald's и Starbucks тоже нередко получают меньше, чем работающие в ресторанах и кафе, не входящих сети, и немудрено, что McDonald's пользуется репутацией первопроходца в создании одноразовой «Мак‑работы», принципы которой потом стали применяться во всей отрасли быстрого питания. На проходившем в Великобритании процессе по делу о «Мак‑клевете», когда компания опротестовала в суде распространенные двумя активистами Greenpeace утверждения о ее методах обращения с персоналом, международный профсоюзный деятель Дэн Голлин определил «Мак‑работу» как «неквалифицированную, низко оплачиваемую, связанную с высоким уровнем стрессов, изматывающую и нестабильную». Хотя суд признал активистов виновными по нескольким пунктам, председатель суда Роджер Белл в своем вердикте определил, что в вопросе о «Мак‑работе» ответчики были в чем‑то и правы. Данная сеть ресторанов негативно повлияла на ставки в отрасли быстрого питания в целом, написал он, и обвинение в том, что McDonald's «платит своим работникам по низким ставкам, способствуя тем самым понижению ставок трудящихся, занятых в общественном питании в Великобритании, признано истинным. Это справедливое обвинение».

Как мы наблюдали в Кавите, транснациональные корпорации сбросили с себя обузу предоставления своим работникам зарплаты, на которую можно прожить. В торговых центрах Северной Америки и Англии, на центральных улицах городов, в супермаркетах и моллах они сумели исполнить тот же трюк. В некоторых случаях, в частности, в торговле одеждой, эти ритейлеры — те же самые компании, которые ведут бизнес в зонах экспортного производства, и это означает, что они резко снизили уровень своей ответственности как работодателей на обеих сторонах экономической цепочки — и в производстве, и в сфере услуг. Wal‑Mart и Gap, например, перепоручают производство подрядчикам в зонах экспортного производства, раскиданных по всему южному полушарию, где работают в основном женщины в возрасте от 16 до 20 лет, получающие минимальные оклады или менее того и живущие в переполненных общежитиях. Их продукцию — трикотаж, детскую одежду, игрушки, плееры — продают потом другие работники, сосредоточенные на Севере, и тоже, как правило, молодые и получающие минимальные оклады.

Хотя во многих отношениях неуместно сравнивать относительно привилегированное положение работников розничной торговли с издевательствами и эксплуатацией, которым подвергаются рабочие в зонах экспортного производства, все же некие общие закономерности очевидны. Говоря в общем, рассматриваемые корпорации застраховали себя от необходимости сталкиваться со случаями, когда взрослым семейным людям приходилось бы жить на зарплату, получаемую в зоне или в торговом центре. Как фабричные рабочие места, которые когда‑то позволяли содержать семью, были преобразованы в «третьем мире» в рабочие места для подростков, так и компании‑производители одежды и сети ресторанов узаконили идею о том, что рабочие места в секторах быстрого питания и розничной торговли — бросовые, взрослым людям не подобающие.

Как и в зонах, юный возраст работающих в этих отраслях отнюдь не случайность. В этом отчетливо проглядывают предпочтения работодателей сферы услуг, которые добиваются своего любыми управленческими правдами и неправдами. Молодым постоянно отдают предпочтение при приеме на работу, а те, кто уже состоит в штате насколько лет и чей труд поэтому оплачивается по более высоким ставкам, часто жалуются, что лучшие смены отдают более молодым, низкооплачиваемым работникам. Среди других методов вытеснения взрослых с рабочих мест — разнообразные придирки; это послужило катализатором первой в истории забастовки на одной из торговых точек McDonald's. В апреле 1998 года тинейджеры, работавшие в этом ресторане, расположенном в торговом центре Golden Arches в городе Македония, штат Огайо, возмущенные тем, что начальник смены своей грубостью довел до слез пожилую сотрудницу, прекратили работу. Они не вернулись на свои рабочие места, пока руководство не согласилось пройти специальный тренинг по «работе с персоналом». «Нас оскорбляют словами, да и действием тоже. Ну, не меня лично, а вот эту пожилую женщину», — сказал юный забастовщик Брайен Дрэпп в передаче Good Morning America. Дрэппа уволили два месяца спустя.

Брэнда Хилбрич из Borders утверждает: оправдывать низкие ставки тем, что для молодежи подобная работа — лишь переходный этап, очень удобно — это объяснение, которое порождает так называемое «самоисполняемое пророчество», особенно в области книготорговли. "Они вовсе не обречены иметь такую текучесть кадров, — говорит она. — Если условия работы и заработная плата приемлемы, людям, в общем, нравится работать в сфере обслуживания. Люди любят работать с книгами. Многие из тех, что ушли, говорят: «Эта работа мне очень нравилась, но пришлось уйти, потому что заработка не хватало на жизнь».

То, что экономике нужны стабильные рабочие места с зарплатой, на которую взрослый человек может прожить, — это факт. Ясно также, что многие оставались бы на своих рабочих местах, если бы там платили по «взрослым» ставкам. Об этом свидетельствует то, что, когда в отрасли платят прилично, в нее идут работать люди старшего возраста, а уровень текучести кадров становится сопоставимым с аналогичным показателем по всей национальной экономике в целом. Но руководителям больших корпораций, у которых, похоже, имеются — по крайней мере, пока — неограниченные ресурсы, чтобы строить супермагазины и бросать миллионы долларов на расширение и поддержку своих брэндов, идея платить так, чтобы этого хватало на жизнь, редко приходит в голову. В Borders, где большинство продавцов получают примерно столько же, сколько и в других книготорговых сетях, но все же меньше, чем в среднем по розничной торговле, президент компании Ричард Л. Фленеген разослал всем служащим письмо, в котором рассуждает о том, в состоянии ли Borders платить по ставкам на уровне «прожиточного минимума», а не по тем, какие, согласно источникам, существуют сейчас — от 6,63 до 9,27 долларов в час. «Хотя концепция эта имеет свою идиллическую притягательность, — пишет он, — она не принимает во внимание практики и реалий нашей экономической среды».

Многое из того, что делает идею платить достаточную для жизни зарплату такой «идиллической», имеет отношение к быстрой экспансии, описанной в части II, «Без выбора». Для компаний, чьи бизнес‑планы основаны на том, чтобы успеть стать доминирующими на своем рынке раньше ближайшего конкурента, новые торговые точки важнее собственных работников, даже когда эти работники являются ключевым элементом имиджа компании. «От нас ожидается, чтобы мы постоянно выглядели, как на рекламе Gap, — профессиональными и аккуратными, а я не могу даже за прачечную заплатить, — говорит Лори Бонэнг из Starbucks. — На мою часовую зарплату можно купить две большие чашки кофе». Как и миллионы ее сверстников, состоящих на зарплате у звездных брэндов (Gap, Nike, Barnes&Noble и др.), Бонэнг является частью истории немыслимого корпоративного успеха, но по ее гневным интонациям этого не скажешь. Все без исключения служащие, которые работали в розничной торговле на крупнейшие брэнды и с которыми я говорила, выражали недовольство тем, что помогают своим магазинам загребать невообразимые, по их представлениям, прибыли, а потом должны наблюдать, как эти деньги утекают в воронку безудержной экспансии. Зарплаты же работников тем временем замораживаются, а то и снижаются. В Британской Колумбии новых сотрудников в Starbucks нанимали на сниженные ставки — с 7,5 канадских долларов в час до 7 — в то самое время, когда сеть ежегодно удваивала прибыли и открывала по 350 новых магазинов в год. «Я занимаюсь в фирме бухгалтерией и банковскими платежами и знаю недельную выручку магазина, — говорит Лори Бонэнг. — Они просто берут все эти деньги и открывают новые магазины».

Служащие Borders тоже утверждают, что в результате расширения и роста корпораций страдает оплата труда. Они говорят, что в их сети с сотрудниками раньше обходились более справедливо — до тех пор, пока высшим корпоративным приоритетом не стала гонка с Barnes&Noble, — тогда существовала система участия в прибылях и дважды в год всем повышали зарплату на 5%. «А потом началась экспансия и урезание ставок, — говорится в заявлении одного недовольного служащего Borders из Филадельфии. — Участия в прибылях не стало, повышения прекратили…».

Если в былые дни корпоративные служащие гордились ростом своей компании, считая его результатом коллективного труда, то теперь все наоборот: служащие и продавцы видят себя в прямой конкуренции с экспансионистскими замыслами своих работодателей.

— Если бы Borders открывал не 40 магазинов в год, а хотя бы 38, — рассуждает Джейсон Шаппелль, сидя рядом с Брендой Хилбрич на виниловом сиденье нашей забегаловки, — они могли бы позволить себе давать нам приличную прибавку. Открыть супермагазин стоит в среднем 7 миллионов долларов. Это их собственные цифры…

— Правда, — перебивает его Бренда, — если сказать им об этом прямо, они возразят: «Но тогда мы упустим важные локальные рынки книжной продукции…»

— «…а мы должны занять рынок повсеместно…», — согласно кивает Шаппелль.

— Ну да, — добавляет Бренда, — ведь мы должны конкурировать с Barnes&Noble.

Да, служащие суперсетей слишком хорошо знают маниакальную логику тотальной экспансии.

Разгон «Мак‑союза»

Стремление не допустить, чтобы расходы на рабочую силу имели слишком большой удельный вес в структуре баланса предприятия, — основная причина той ярости, с которой крупнейшие брэнды борются с ростом профсоюзного движения. McDonald's, например, оказалась замешана в скандале со взятками во время кампаний организации профсоюзов в Германии, а в течение аналогичной кампании 1994 года во Франции десять менеджеров McDonald's были арестованы за нарушение трудового законодательства и прав профсоюзов. В июне 1998 года компания уволила двоих юных работников, организовавших забастовку в Македонии, штат Огайо. В 1997 году, когда сотрудники Wal‑Mart в Виндзоре, провинция Онтарио, собирались голосовать по вопросу о присоединении к профсоюзу, ряд не слишком тонких намеков со стороны руководства заставил многих рабочих поверить, что в случае положительного голосования их магазин будет закрыт. Совет по трудовым отношениям Онтарио изучил дело и пришел к выводу, что поведение менеджеров и старших продавцов Wal‑Mart перед голосованием равносильно «завуалированным, но крайне эффективным угрозам», которые заставили «среднего работника заключить, что магазин закроется, если туда придет профсоюз».

Другие компании без колебаний приводили свои угрозы закрыть магазин в действие. В 1997 году Starbucks решила закрыть свой ванкуверский распределительный центр, когда его рабочие вступили в профсоюз. В 1998 году, как раз в то время, когда Квебекская комиссия по трудовым отношениям изучала вопрос о регистрации профсоюза в одном из ресторанов McDonald's близ Монреаля, держатель франшизы (лицензии на открытие ресторана под маркой McDonald's) его закрыл. Вскоре после закрытия комиссия аккредитовала профсоюз — слабое утешение: ведь там уже никто не работает. Шесть месяцев спустя успешно объединился в профсоюз трудовой коллектив еще одного предприятия McDonald's — оживленный ресторан в Скуэмише, провинция Британская Колумбия, неподалеку от лыжного курорта Уислер. Организаторами были две девушки‑подростка — 16 и 17 лет. Речь шла не о зарплате, говорили они, — им просто надоело, что их отчитывают, как детей, в присутствии клиентов. Ресторан по‑прежнему открыт, и это единственная точка McDonald's в Северной Америке, где действует профсоюзная организация, но в момент написания этой книги компания вплотную подошла к ее закрытию. В ходе грандиозной пиаровской битвы в 1999 году McDonald's провел международную кампанию на телевидении, в которой показывали молодых работников, подающих молочные коктейли и картофель фри, в сопровождении титров «будущий юрист», «будущий инженер» и так далее. Это и есть настоящая рабочая сила McDonald's, как бы говорила компания, — счастливая, довольная и не задерживающаяся здесь надолго.

На протяжении 90‑х годов процесс превращения сектора услуг в низкооплачиваемое гетто стал быстро развиваться в Германии. Там уровень безработицы достиг в 1998 году 12,6% главным образом потому, что экономика не могла сгладить последствия массовых увольнений в производственном секторе, сопровождавшие воссоединение страны, — на заводах и фабриках в Восточной Германии было потеряно четыре из каждых пяти рабочих мест. Чтобы скомпенсировать дефицит рабочих мест, деловая пресса и политики правого крыла стали превозносить сферу услуг как экономическую панацею. Но тут была одна неувязка: прежде чем торговые центры могли прийти на спасение германской экономики, необходимо было существенно понизить ставки оплаты труда и отменить льготы — такие, например, как продолжительный отпуск для всех трудящихся. Иными словами, хорошие рабочие места с достаточной для нормальной жизни оплатой и гарантиями занятости надо было превратить в плохие рабочие места. Тогда и Германия могла бы пожинать плоды экономического роста, основанного на развитии сферы услуг.

В этом и состоит один из парадоксов занятости в отраслях сервиса: чем более заметную роль они играют в общем трудовом ландшафте, тем менее компании этого сектора заботятся о предоставлении гарантий занятости. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется в том, что отрасль все более и более опирается на труд «почасовиков» — служащих, занятых неполный рабочий день (см. табл. 10.5. в Приложении, с. 605). В Kmart, например, полный рабочий день имеют только 30% сотрудников, а в кофейнях Starbucks почти все — неполный. Рабочие столь печально окончившего свои дни ресторана McDonald's в окрестностях Монреаля приводили в качестве главной причины своего желания объединиться в профсоюз то обстоятельство, что они часто не могли добиться смен продолжительнее трех часов.

Число работников неполного дня в США с 1968 года утроилось, а в Канаде в период между 1975 и 1997 годами рост числа почасовых рабочих мест почти втрое превышал рост мест с полной занятостью. Проблема, однако, не в самой природе занятости на неполный день. В Канаде лишь треть почасовых работников хотят, но не могут найти работу на полный день (в конце 80‑х годов они составляли пятую часть). В США таких желающих, но неспособных найти работу на полный день, всего четверть. Подавляющее большинство «почасовиков» или совместителей, работающих на полставки, — учащиеся и женщины, многие из которых совмещают работу с воспитанием детей.

Гибкость рабочего графика действительно привлекает многих, но понимание такой «гибкости» работниками качественно отличается от того, как понимают ее руководители предприятий сферы обслуживания. Тогда как работающие матери, согласно исследованиям, определяют гибкость как «возможность работать меньше, чем полный день, с пристойной зарплатой и льготами, и все же иметь стабильный график работы», предприятия сервиса имеют иной взгляд на неполный рабочий день и ожидают от него совсем другого. Некоторые брэнды — среди них Starbucks и Borders — компенсируют низкие ставки для своих «почасовых» работников медицинской и стоматологической страховкой. Другие работодатели используют рабочие места с неполным днем как повод — и юридическую возможность — платить по низким ставкам и избегать предоставления льгот и оплаты сверхурочных. «Гибкость» в этом случае становится зашифрованным отсутствием гарантий и обещаний, отчего совмещение с работой других обязательств — финансовых или родительских — не становится легче, а, наоборот, затрудняется. В некоторых розничных точках, которые я обследовала, распределение рабочих часов настолько случайно, что вывешивание расписания на следующую неделю становится ритуалом, при котором работники в нетерпении толпятся у доски объявлений, тянут шеи и подпрыгивают, как школьники перед списком распределения ролей для любительского спектакля.

Более того, само определение «неполный рабочий день», скорее, формальное, чем реальное: работодатели в розничном секторе держат работников на уровне чуть ниже определенной законом сорокачасовой нормы полного рабочего дня. Лори Бонэнг, например, набирает в Starbucks от 35 до 39 часов в неделю. Она, несомненно, исполняет обязанности работника на полный рабочий день, но так как работает меньше сорока часов в неделю, компания не должна платить ей сверхурочные и гарантировать полную занятость. Не менее изобретательны и другие сети. Borders установила для всех служащих своей компании рабочую неделю в тридцать семь с половиной часов; у Wal‑Mart самая длинная неделя — 33 часа, а базовая, с собственным «полным рабочим днем» компании — 28. Для работников все это означает «американские горки» в расписании, налагающие на повседневную жизнь больше требований и ограничений, чем традиционная сорокачасовая неделя. Gap, например, установила у себя 30 часов в неделю как полный рабочий день и практикует систему «вызовов»: всем работникам назначаются смены, в которые они не работают и не получают платы, но должны быть всегда наготове и являться на работу по первому требованию менеджера. (Одна продавщица шутила в разговоре со мной, что надо бы купить пейджер — на случай, если в ее магазине Gap Kids вдруг разразится страшный кризис.)

Самой изобретательной в современном искусстве формирования гибкого расписания оказалась Starbucks. Компания разработала программное обеспечение под названием Star Labor, позволяющее из головного офиса управлять расписанием всех сотрудников с точностью до минуты. Теперь такие грубые и расплывчатые понятия, как дневная или вечерняя смены, канули в небытие. Программа с абсолютной точностью измеряет, когда и кем продана очередная порция латте, и потом выкраивает, как портной, смены, иногда продолжительностью лишь в несколько часов, с целью максимизировать эффективность продажи кофе. Лори Бонэнг объясняет: «Они произвольно присваивают тебе разряд, от первого до девятого, присовокупляют сведения о том, когда ты доступен, сколько уже проработал, когда приходят клиенты или нужна дополнительная рабочая сила, и на основе этой информации компьютер выдает твое расписание». Тогда как все вокруг с пеной у рта кричат об оптимизации времени, Starbucks осуществила настоящий прорыв, который на схемах выглядит великолепно, а в жизни совсем иначе. Для Стива Эмери, например, он означает необходимость просыпаться ни свет ни заря и успевать на работу к пяти утра: только для того, чтобы к 9.30, когда пройдет утренний час пик, уже закончить свою смену, — согласно Star Labor, после этого времени он работает уже не с максимальной эффективностью. Wal‑Mart тоже ввела у себя подобную централизованную систему формирования расписаний и фактически урезала рабочие часы сотрудников, подогнав их к периодам наплыва покупателей. «Это делается по той же схеме, по которой мы производим заказ товаров», — говорит CEO Wal‑Mart Дэвид Глэсс.

Непримиримое противоречие между работодателем и работником в определении того, что такое «гибкость», стало главной причиной забастовки 1997 года в компании United Parcel Service (UPS), занимающейся курьерской доставкой грузов и корреспонденции. Это было самое крупное выступление трудящихся в США за последние 14 лет. Несмотря на полученную в 1996 году прибыль в миллиард долларов, UPS продолжала числить 58% своих работников состоящими на неполной ставке и быстро продвигалась к увеличению «гибкости» персонала. Из 43 000 рабочих мест, открывшихся в UPS с 1992 года, только 8000 предусматривали полный рабочий день. Такая система прекрасно подходила для курьерской компании, потому что позволяла рационально сглаживать пики и спады цикла доставки — утром и вечером принимать и доставлять посылки приходится интенсивно, днем же нагрузка невелика. «В дневные часы бывает слишком много свободного времени, чтобы нанимать рабочих на полный день», — говорит пресс‑представитель UPS Сюзан Розенберг.

Наем персонала на неполный рабочий день дает и ряд других преимуществ в смысле снижения себестоимости. До забастовки часовые ставки работающих неполный день равнялись примерно половине ставок работающих полный день и выполняющих те же задачи. Кроме того, по утверждению профсоюза, 10 000 работавших в компании «неполный день» на самом деле работали, как Лори Бонэнг в Starbucks, 35‑39 часов в неделю, лишь немного не дотягивая до черты, за которой по закону полагается оплата сверхурочных, полный набор пособий и льгот и более высокие ставки оплаты.

Некоторые компании сферы услуг похваляются тем, что предоставляют работникам низшего звена опционы на покупку своих акций и «участие в прибылях».

Среди таких — Wal‑Mart, называющая своих продавцов «менеджерами по продажам» или «торговыми представителями»; Borders, где они называются «совладельцами», и Starbucks, предпочитающая слово «партнеры». Многим служащим подобные жесты по душе, другие же утверждают, что такие игры в демократию на рабочих местах, хорошо смотрящиеся на корпоративных веб‑сайтах, редко выливаются во что‑либо реальное. Так, большинству работающих неполный день в Starbucks участие в корпоративной программе по предоставлению опционов просто не по карману, поскольку их зарплаты едва хватает на жизнь. А там, где имеются системы автоматического участия в прибылях, как, например, в Wal‑Mart, работники рассказывают, что их «доля» в тех 118 миллиардах долларов, которые компания выручает ежегодно, просто смехотворна. Так, продавцы магазина Wal‑Mart в Виндзоре, провинция Онтарио, говорят, что за первые три года работы магазина им досталось лишь по 70 дополнительных долларов. «Не важно, что главным достоинством пенсионных планов с точки зрения правления компании является то, что под жестким контролем руководства остается 28 миллионов акций дополнительно, — пишет журналист The Wall Street Journal Боб Ортега о пенсионной системе Wal‑Mart. — Большинство работников осознают, что смогут когда‑нибудь оторвать кусок корпоративного пирога, и в результате затраты на пенсионный фонд с лихвой окупаются, потому что так легче не допускать в компанию профсоюзы и платить по низким ставкам».