Да, но… может быть, нас спасет Билл Гейтс?

Всякий разговор о положении корпоративных «временных» — курьеров UPS, рабочих GM, чей труд заменили услугами сторонних аутсорсинговых компаний, клоунов Gap, встречающих покупателей, практикантов MTV и официантов Starbucks — приходит к одному: да, но… как насчет всех этих замечательных рабочих мест, постоянно создающихся в бурно развивающемся мире высоких технологий? Для рабочих и служащих моего поколения легендарные богатства, ожидающие технарей в Сиэтле и Силиконовой долине, — это ответ типа «да, но…» на все и всяческие жалобы относительно трудоустройства. Ярким контрастом с мрачными историями об увольнениях и «Мак‑работе» сияет эта цифровая «мекка», где пятнадцатилетние программисты разрабатывают видеоигры для Sega, a AT&T нанимает хакеров — просто для того, чтобы иметь возможность присматривать за ними, и где десятки юных сотрудников становятся миллионерами благодаря щедрым опционам на покупку акций компаний‑работодателей. Да, да, но… Ведь Билл Гейтс все это устроит, о'кей, правда?

Не кто иной, как корпорация Microsoft с ее знаменитой системой опционов на покупку акций для сотрудников, создала и поддерживала мифологию сказочного богатства Силиконовой долины, но именно Microsoft сделала больше других, чтобы ее разрушить. Золотой век программистов пришел и ушел, и сегодняшние рабочие места в индустрии высоких технологий нестабильны, как и везде. Почасовые ставки, краткосрочные контракты и сторонние подрядчики цветут в Силиконовой долине пышным цветом; недавнее исследование занятости в регионе показало, что от 27 до 40 процентов служащих в Долине — «внештатные работники», а использование сдельного труда растет вдвое быстрее, чем в целом по стране. Процент работников, нанявшихся через агентства по временному трудоустройству, там втрое выше, чем в среднем по стране.

Microsoft, крупнейшая корпорация по разработке и продаже программного обеспечения, не просто была проводником в эту обетованную землю «сдельной работы на полставки», но и создала путеводитель по ней. Больше десяти лет она старательно смыкает свои ряды вокруг программистов, пришедших туда первыми, и изгоняет, как может, других служащих из этого священного узкого круга корифеев. Широко используя услуги независимых подрядчиков, аутсорсинг и «комплексные услуги по решению кадровых задач», Microsoft далеко продвинулась на пути к конструированию идеальной корпорации без собственного персонала — изощренного хитросплетения из отданных на сторону подразделений, фабрик‑субподрядчиков, работающих по договорам, и внештатных контрактников. Гейтс уже перевел треть своего персонала в разряд «временных», а в отделе интерактивных медиа‑продуктов, где разрабатываются мультимедийные продукты и программные продукты для Интернета, около половины сотрудников официально числятся в штате сторонних кадровых агентств, обеспечивающих компанию сотрудниками, чьи доходы не облагаются налогом, словно картриджами для принтеров.

Двухслойный «трудовой коллектив» Microsoft — это модель рынка труда Нового века. В центре находятся те, для кого высокие технологии стали явью: постоянные служащие, со всеми пособиями и щедрыми опционами, работающие и развлекающиеся на юношески оживленном корпоративном «кампусе». Эти «майкросерфы» (от англ, serf — крепостной, раб) беззаветно преданы своей корпорации, взлетающим к небу котировкам ее акций и потрясающей воображение — около 51 процента — норме прибыли компании. («Покажи мне деньги!» — ревели они во время ежегодного собрания сотрудников корпорации осенью 1997 года на стадионе Kingdome в Сиэтле.) Да и почему бы им не быть преданными? Они получают в среднем по 220 000 долларов в год — и в это среднее не включены пять сверхбогатых руководителей корпорации.

Вокруг этой сердцевины «небожителей» вращается от 4000 до 5750 временных работников. Они работают бок о бок с членами ключевых подразделений — с техниками, дизайнерами и программистами — и выполняют во многом те же задачи. Около 1500 из них работают в компании уже так долго, что называют себя «вечно‑временными». Единственный способ отличить «временных» от «реальных» «майкросерфов» — по цвету значков на их одежде: синий — для постоянных сотрудников, оранжевый — для «временных».

Подобно контингенту «временных», позволяющих UPS «гибко» использовать работников только в часы пик, и контрактных рабочих в Кавите, дающих владельцам фабрик возможность «гибко» отправлять их по домам в засушливую пору, тысячи временных сотрудников предоставляют Microsoft свободу расширять и сокращать персонал по своему усмотрению. «Мы используем их, — говорит сотрудник отдела кадров Microsoft Даг Маккенна, — чтобы обеспечить себе гибкость и стабильность в условиях неопределенности».

Проблемы начались в 1990 году, когда налоговая служба США (Internal Revenue Service) оспорила принятую в Microsoft практику относить владельцев оранжевых жетонов к категории независимых подрядчиков и вынесла определение, что эти люди на самом деле являются служащими Microsoft, a поэтому компания должна платить за них налог на фонд заработной платы. Основываясь отчасти на этом определении, группа служащих, отнесенных компанией к классу подрядчиков, в 1993 году подала на Microsoft в суд, утверждая, что они являются полноценными сотрудниками и заслуживают тех же льгот и опционов, как и их состоящие в штате коллеги. В июле 1997 года Microsoft проиграла исторический иск, когда коллегия Апелляционного суда из одиннадцати судей постановила, что внештатные контрактники являются «невенчаными» сотрудниками фирмы и потому имеют право на участие в системе льгот, могут рассчитывать на пособия, пенсионное обеспечение и опционы на покупку акций компании.

Однако Microsoft отреагировала на эту неудачу не тем, что включила внештатных контрактников в штат, а тем, что еще усерднее стала обособлять «временных». С этой целью компания начала отходить от практики непосредственных контактов с «независимыми подрядчиками». После того как с нужным специалистом вошли в контакт, провели собеседование и готовы принять в Microsoft, ему дают указание зарегистрироваться в одном из пяти кадровых агентств, у которых есть особые соглашения с компанией. Далее агентство, выступающее как непосредственный работодатель, нанимает этого «майкровременного» на работу и выдает ему зарплату, удерживает подоходный налог и иногда предоставляет элементарные пособия. Лэйрд Поуст, ведущий сотрудник расположенной в Сиэтле консалтинговой компании Towers Perrin, поясняет юридическую сторону этого нового порядка. «Трудно рационально и юридическим языком объяснить, что данный человек не работает у тебя, пока он не работает у кого‑то другого», — в случае Microsoft — в кадровом агентстве. Чтобы «временных» ни при каких обстоятельствах более не путали с действительными сотрудниками Microsoft, им, «временным», закрывают доступ к любым внерабочим мероприятиям компании, даже к проводимым после работы вечеринкам. А в июне 1998 года компания ввела еще одно новое правило, предписывающее временным сотрудникам, проработавшим у нее год или более, брать отпуск сроком на 31 день прежде, чем занять другую «временную» должность. Шарон Дэкер, директор Microsoft по трудовым резервам, объясняет: «Мы в корне изменили множество существующих правил, чтобы все понимали, как следует обращаться с временным сотрудником, что ему положено, а что нет».

В дополнение к комплектованию своей похожей на кампус штаб‑квартиры «вечно‑временным» персоналом, Microsoft предприняла в 1997 году серию шагов по избавлению от слишком приземленных и обременительных сторон управления гигантской корпорацией. «Остерегайся остаться с неликвидными активами и бесполезными основными средствами», — сказал генеральный директор по операциям Microsoft Боб Герболд, объясняя свою кадровую политику группе акционеров. С точки зрения Герболда, едва ли не все, кроме самых коренных функций — программирования и разработки программных продуктов, подпадает в категорию «бесполезных активов», в том числе и 63 секретаря, ведущих прием посетителей: их уволили, лишив льгот и опционов, и предложили заново подать заявление о приеме на работу, теперь через агентство по временному трудоустройству Tascor. «Мы слишком много им платили», — сказал Герболд.

Таким же образом Microsoft «порубила в капусту» штат своей штаб‑квартиры в Редмонте и разбросала отделы (вместе со служащими, пожелавшими сохранить работу) по сторонним «подрядчикам»: в компанию Pitney Bowes передали управление отделом обработки корреспонденции; печатно‑копировальный центр теперь находится под управлением сотрудников Xerox; завод по производству компакт‑дисков продан компании КАО Information Systems. Даже фирменный магазин Microsoft подвергся аутсорсингу и был передан под управление Benussen Deutsch&Associates. На этом последнем этапе реструктуризации штат корпорации сократился на 680 рабочих мест, а текущие затраты — на 500 миллионов долларов. Что же касается подрядчиков с «кампуса», то, как рассудил Герболд, «…управляться с ними — задачка не из легких», и, следовательно, для Microsoft нет никакого резона обременять себя этим подразделением. После чего одним гениальным решением Microsoft подрядила компанию Johnson Controls управлять всеми своими подрядчиками, а также переложила на нее обязанности по административно‑хозяйственному управлению собственной штаб‑квартирой. «Наши доходы выросли на 91%, а штат фактически сократился на 19%», — с гордостью говорит Боб Герболд. Как же Microsoft использовала сэкономленные средства? «Мы закачиваем их в исследования и разработки, ну и, конечно, это наша прибыль».

«Страна Свободных Художников»

Следует сказать, что многие из внештатных контрактников Microsoft в области высоких технологий — отнюдь не беззащитные жертвы кадровых экспериментов Билла Гейтса, а свободные художники по собственному выбору. Как и многие подрядчики, «вольные программисты», как иногда называют независимых разработчиков высоких технологий, приняли сознательное решение и предпочли независимость и мобильность уверенности в завтрашнем дне и лояльности предоставляющей ее организации. Некоторые из них даже являются теми, кого Том Питерc называет "брэндом под названием "Я".

Самая свежая идея Тома Питерса, современного гуру менеджмента, такова: как компании должны достигать брэндинговой нирваны, учась сокращать производство и штаты, так и отдельные трудящиеся должны вдохновлять себя на новые свершения, отбросив мысль о поступлении на постоянную работу. Следуя этой логике, если мы хотим добиться успеха в условиях новой экономики, каждый из нас должен создать корпорацию под собственным брэндом — "брэндом под названием "Я". Успеха на рынке труда мы достигнем только тогда, когда сделаем себя консультантами и поставщиками услуг, выявим активы и достоинства брэнда "Я" и начнем сдавать себя в аренду для использования в конкретных проектах, которые, в свою очередь, будут пополнять наше личное портфолио. «Я называю такой подход „Корпорацией Я“, — пишет Питерc. — Я — председатель правления, главный исполнительный директор, главный пайщик своей собственной фирмы, оказывающей профессиональные услуги в определенной области». Фэйт Попкорн, тоже гуру менеджмента, вознесшаяся к славе благодаря своему бестселлеру The Popcorn Report, изданному в 1991 году, заходит так далеко, что советует нам даже изменять имя, чтобы оно согласовывалось с тщательно разработанным и правильно позиционированным имиджем нашего брэнда. Сама она имя сменила — раньше ее звали Фэйт Плоткин.

Но Попкорн и Питерc — это еще что; а вот кто истинный певец "брэнда "Я", так это Дэниел Пинк. Пережив рост числа временных рабочих мест и «подрядной» работы, а также расцвет индивидуального предпринимательства, Пинк объявил о рождении «Страны Свободных Художников». Он не только пишет книгу с таким названием, но и с гордостью носит звание патриота этой страны. Оставив престижную работу в Белом доме — он писал речи для Эла Гора, Пинк пустился в путешествие в поисках таких же «свободных художников» — людей, которые начальству и социальным гарантиям предпочли разовые контракты и независимую «халтуру». И нашел по его собственному рассказу в журнале Fast Company, 60‑е годы. Граждане страны Пинка — это консультанты по маркетингу, хэдхантеры, дизайнеры и разработчики программного обеспечения, стремящиеся достичь гармонии между работой и личной жизнью в стиле дзэн. Они упражняются в йоге и играют со своими собаками в набитых оборудованием домашних кабинетах, зарабатывая от контракта к контракту больше, чем когда были привязаны к одной компании и получали фиксированную зарплату. "Это все равно что снова вернуться в «Лето любви», — слышим мы от Боу Ринальд, агента, представляющего тысячу независимых разработчиков программного обеспечения в Силиконовой долине. Для свободных художников Пинка отказ от рабочих мест означает воплотившуюся мечту бэби‑бумеров: свободный рынок и капитализм без галстуков; полное выпадение из корпоративного мира телом, но включенность в него душой. Каждый знает, что нельзя быть винтиком в чьей‑то машине, если работаешь в собственной гостиной.

Более молодой — и, конечно, более увлекательный — вариант «Страны Свободных Художников» описан в специальном выпуске журнала Details, посвященном работе. Для людей «поколения X», с их дипломами МВА, будущее явно связано с безумно доходными предприятиями по продаже снаряжения для сноубордистов, компаниями по разработке видеоигр и консалтинговыми фирмами, охотящимися за крутизной. «Перспективы потрясают! — вопиет заголовок статьи, в которой будущее рынка труда описывается как нескончаемый праздник индивидуального предпринимательства. — Жизнь без необходимости ходить на работу, работа без начальства, деньги без зарплаты, жизнь без границ»'. Согласно автору статьи Бобу Либеру, "прошло время воспринимать себя «состоящим на службе». Пора увидеть себя как поставщика услуг, сдающего внаем свои навыки и оказывающего услуги тем, кто предложит самые выгодные условия или самое интересное дело.

Должна признаться, что и сама попалась на призывы сирен свободного творчества. Около четырех лет назад я оставила работу редактора журнала и сделалась «свободным художником» — и, как и Пинк, ни разу не оглянулась назад. Конечно, это замечательно, что нет босса, который назначал бы мне рабочие часы (это преимущество теперь распространилось через меня на десятки людей); что никакой придирчивый менеджер не вынесет мне свой произвольный вердикт; и что, самое главное, я могу, если захочу, работать в пижаме. Я на собственном опыте знаю, что жизнь независимого контрактника может на самом деле означать свободу, как кому‑то работа на неполный день может действительно принести обетованную гибкость. Пинк, в общем, прав, когда говорит, что быть «свободным художником» — «вполне правомерный способ работать: это вовсе не то, что происходит с каким‑нибудь уволенным по сокращению штатов недотепой, изо всех сил пробивающимся обратно в корпоративное лоно». Проблема возникает именно тогда, когда люди, подобные Пинку или другим независимо пишущим авторам, неумеренно экзальтированным по части работы в пижаме, представляют себя в качестве живого доказательства того, что отказ от корпоративного трудоустройства — формула выигрышная во всех отношениях. Действительно, создается впечатление, что большинство самых важных статей о радостях вольного предпринимательства написаны преуспевающими независимо пишущими авторами, и написаны в ощущении, что они являются представителями миллионов — и подрядчиков, и «временных», и независимых контрактников, и работающих неполный день, и работающих на самих себя. Но творчество писателя по самой своей природе — занятие одиночное и не требующее больших затрат. Оно входит в очень небольшое число профессий, действительно совместимых с работой на дому, и одно исследование за другим подтверждает, что одно дело — быть независимым пишущим журналистом или иметь собственное рекламное агентство, и совсем другое — работать временным секретарем в Microsoft или контрактным фабричным рабочим в Кавите, и даже сравнивать эти виды работы нелепо. В общем и целом, перевод работающих из постоянного штата во «временные» выливается в положение, при котором куда ни кинь, везде клин: работа монотонная, ставки ниже, никаких льгот и гарантий, меньшая гибкость в рабочем графике.

Вывод ясен: преимущества и недостатки работы на подрядах и без гарантированных заказов напрямую связаны с тем, к какому классу принадлежит сам человек: чем выше расположен он по шкале доходов, тем больше у него шансов сбалансировать свою деятельность, а чем ниже, тем легче им помыкать и навязывать менее выгодные сделки. Верхние 20% состоящих на зарплате обычно поддерживают относительно высокие доходы, работают ли они полный день или на независимых внештатных подрядах. Но согласно проведенному в 1997 году в США исследованию, 52% женщин, работающих сдельно, по совместительству или временно, получают по ставкам «на уровне прожиточного минимума», тогда как среди женщин, состоящих в штате на полный день, такую низкую зарплату получают только 27,6%. Иными словами, большинство из тех, кто работает, не числясь в штате, не являются гражданами «Страны Свободных Художников». Согласно тому же исследованию, из них «58,2% имеют тяжелые условия труда — это рабочие места с существенными штрафами и относительно низким размером пособий, по сравнению со стандартными условиями работы на полный день».

Мало того, реальные доходы временных работников в США между 1989 и 1994 годами фактически понизились в среднем на 14,7%. В Канаде на непостоянных рабочих местах платят на треть меньше, чем на постоянных, а 30% «временных» не имеют регулярного расписания. Очевидно, что временное трудоустройство еще усугубляет положение наиболее незащищенной части работников, и, что бы ни говорил Details, оно никого не потрясает своими привилегиями.

Более того, существует прямая причинно‑следственная связь между «вольными художниками», радостно резвящимися на верхних ступенях корпоративной лестницы, и теми, что толпятся на нижних, будучи «свободными» лишь от таких докучливых тягот, как уверенность в завтрашнем дне и льготы. Собственно, кто еще так свободен, как сами высшие руководители компаний? Подобно найковской клике заслуженных спортсменов, они сформировали собственную «Команду мечты» и теперь продаются то в одну компанию, то в другую — по мере того, как возникает необходимость подхлестнуть боевой дух Уолл‑стрит с помощью какой‑нибудь влиятельной в корпоративном мире «звезды». «Временные СЕО», как называет их писатель Клайв Томпсон, перемещаются от одной транснациональной корпорации к другой, удерживаясь в руководстве каждой из них в среднем около пяти лет и получая многомиллионные «подъемные» на входе и многомиллионные премиальные «золотые рукопожатия» — выходные пособия — на выходе. «Компании меняют высшее руководство, как менеджеров бейсбольных команд, — говорит Джон Челленджер, исполнительный вице‑президент рекрутинговой компании Challenger, Gray&Christmas. — Ротация руководства обычно происходит как операция спецназа: старая команда выметается прочь и замещается своими людьми». Когда Эл Данлэп по прозвищу Бензопила был в июле 1996 года назначен исполнительным директором корпорации Sunbeain, аналитик из Oppenheimer&Co. Скотт Грэм отметил: «Это как если бы Lakers заключили сезонный контракт с Шакиллом О'Нилом».

Эти два полюса «летучего» трудового резерва, один — представленный подрядчиком в Кавите, который постоянно боится закрытия фабрики и переноса производства, другой — временным генеральным директором в Нью‑Йорке, рассказывающем о планах реструктуризации, работают вместе как глобальные качели. Поскольку директора‑суперзвезды завоевывают себе репутацию на Уолл‑стрит с помощью таких головокружительных миссий, как распродажа на аукционе всей производственной базы своей компании или проведение грандиозного корпоративного слияния, призванного сэкономить миллионы на сокращении дублирующих друг друга рабочих мест, то чем более мобильны руководители, тем менее стабильно положение рабочей силы в общем. Как указывает Дэниел Пинк, английское слово freelance (букв, «свободное копье»), означающее независимого контрактника, происходит из времен, когда солдаты‑наемники отдавали себя — и свои копья — в аренду на время битвы. «Свободные наемники странствовали от хозяина к хозяину — и за деньги убивали людей». Сравнение излишне драматичное, но не такое уж плохое для описания нынешних «свободных художников» из высшего руководства крупных компаний. Собственно, по этой причине зарплаты исполнительных директоров взлетали к небесам как раз в те годы, когда проводимые ими сокращения были наиболее безжалостными. Это знает Аира Т. Кей, который пишет в Wall Street Journal, что те непомерные зарплаты, которые американские компании взяли в привычку платить своим исполнительным директорам, — это «жизненно важный фактор, делающий американскую экономику самой конкурентоспособной в мире». Потому что без щедрых премиальных у глав компаний «не будет никаких экономических стимулов принимать трудные управленческие решения, такие, например, как сокращение штатов». Иными словами, как парировал сатирик Уэйн Гриттинг, мы «поддерживаем эти премиальные высшему руководству, чтобы нас можно было… уволить».

Да, уравнение довольно точное, особенно в отношении США. Согласно данным AFL‑CIO (Американская федерация труда — Конгресс производственных профсоюзов), «заработная плата, премиальные и выплаты за выслугу лет, выплачиваемые исполнительным директорам тридцати компаний, объявивших крупнейшие сокращения штатов, повысились на 67,3%». Человек, ответственный за наибольшее число увольнений в 1997 году, СЕО компании Eastman Kodak Джордж Фишер, упразднивший 20 100 рабочих мест, получил субсидию на покупку пакета акций компании, который в том же году уже оценивался в 60 миллионов долларов. Самым высокооплачиваемым человеком в мире в 1997 году был Сэнфорд Билль, получивший на посту главы страховой корпорации Travelers Group 230 миллионов долларов. Первое, что сделал Билль в 1998 году, это объявил о том, что Travelers сольется с банковским холдингом Citicorp — ход, который, заставив котировки акций обеих корпораций взлететь к небесам, согласно прогнозам, выбросит с работы тысячи человек. Согласно тому же уравнению, председатель правления General Motors Джон Смит, упразднивший те 82 000 рабочих мест, о которых мы говорили в предыдущей главе, получил в 1997 году премиальные в 2,54 миллиона долларов за обеспечение рекордной доходности компании.

Но есть в деловом сообществе немало таких людей, кого, в отличие от Аиры Т. Кей, шокируют суммы, которые высшие руководители платят себе в последние годы. Дженнифер Рейнгольд с некоторым отвращением пишет в Business Week: «Практически всякий, будь он хороший, плохой или никакой, кто провел какое‑то время в угловом кабинете крупной акционерной компании в 1997 году, стал стоить по меньшей мере на несколько миллионов дороже». Несправедливость, с точки зрения Рейнгольда, заключается в том, что СЕО способны получать прибавки к окладам и премии даже тогда, когда стоимость акций компании падает и акционеры теряют деньги. Например, Рэй Айрэни, СЕО нефтяной корпорации Occidental Petroleum, в 1997 году получил вознаграждение в общей сложности в размере 101 миллиона долларов, тогда как компания понесла 390 миллионов долларов убытков.

Люди из этого лагеря наблюдателей и экспертов борются за то, чтобы вознаграждение топ‑менеджеров было напрямую связано с динамикой курса акций: если вы делаете акционеров богаче — получайте «жирный кус», а если компания терпит убытки, вы несете потери наравне с акционерами. Но такая система хотя и предохраняет держателей акций от алчности расторопных управленцев, простых работников она подвергает еще большему риску, потому что прямо стимулирует проведение непродуманных сокращений, которые неизбежно вызвут рост котировок акций и принесут их руководству новые премии. Например, в машиностроительной компании Caterpillar, которая является типичным примером компании, где действует подобная система стимулов, высшее руководство получает зарплату акциями, котировки которых постоянно раздувают за счет массового закрытия заводов и урезания зарплаты рабочих. В результате этой приобретающей все большую популярность тенденции — привязывать оплату высшего руководства к поведению акций — корпоративная культура дискредитируется до такой степени, что часто рабочих увольняют или обсчитывают, чтобы заплатить боссу.

В связи с этим последним пунктом встает самый, на мой взгляд, интересный вопрос, относящийся к отдаленным последствиям ухода транснациональных корпораций и известных брэндов с рынка труда. От Starbucks до Microsoft и от Caterpillar до Citibank, взаимосвязь между прибылью и ростом числа рабочих мест постепенно теряется. Базз Харгроув, президент канадского профсоюза автомобилестроительной промышленности, говорит: «Рабочие могут работать лучше, их работодатели — преуспевать, но — и тут сокращение производства и аутсорсинг только одно из проявлений общей тенденции — связь между общим экономическим успехом и гарантией участия в нем сейчас слабее, чем когда‑либо прежде». Мы знаем, что это означает в краткосрочной перспективе: рекордные прибыли, головокружение у акционеров, дефицит мест в бизнес‑классе. А в более долгосрочной? Как насчет рабочих, выведенных за штат предприятия, чье начальство теперь — голоса сотрудников кадровых агентств в телефонной трубке и у кого не осталось более причин гордиться успехами своей компании? Не случится ли так, что корпорации, избегая рабочих мест, сами того не желая, подливают масла в огонь общественного движения, направленного против них самих?