Ситуации для тренинга навыков принятия решений по управле­нию поведением персонала

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание ва­шему подчиненному, который уже занят выполнением срочной ра­боты. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Вы­берите наиболее приемлемый вариант решения:

А — строго придерживаться субординации, не оспаривая реше­ние начальника; предложить подчиненному отложить выполнение текущей работы;

Б — все зависит от того, насколько авторитетен в ваших глазах начальник;

В — выразить свое несогласие с решением начальника; преду­предить его о том, что впредь в таких случаях будете отменять его задания, порученные вашему подчиненному без вашего согласия;

Г — в интересах дела отменить задание начальника и приказать подчиненному продолжать начатую работу.

Ситуация 2. Неожиданно для всего коллектива вас назначают руководителем крупного отдела, хотя все ожидали назначения другого человека, являющегося неформальным лидером. В коллективе накалилась об­становка. Ваши действия:

А — выяснить, кто является самыми ярыми противниками вашей кандидатуры. Сухо и официально вызвать их на беседу и тоном, не терпящим возражений, изложить условия их дальнейшей работы на своем месте. В случае противодействия принимать самые жесткие административные меры;

Б — постараться найти общий язык с коллективом, стимулиро­вать его положительные эмоции (например, устроить поездку за го­род, где в непринужденной обстановке обсудить положение в кол­лективе и постараться привлечь сотрудников на свою сторону);

В — привлекать коллектив к формулировке целей и выработке решений, при первой возможности продвигать подчиненных по слу­жебной лестнице, чаще проводить совещания в коллективе, делеги­ровать подчиненным дополнительные полномочия;

Г — пустить ситуацию на самотек, не принимать близко к сердцу все выпады и уколы противника. Сохранять уверенность и надеяться, что обстановка нормализуется сама собой.

Ситуация 3. Сотрудник вашего подразделения допустил халатность: не внес в информацию, направленную в вышестоящий орган госслужбы, уточненные данные. Ваши действия:

А— посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуации на самотек;

Б — потребовав письменного объяснения, провести жесткий раз­говор, припомнив прежние ошибки подчиненного;

В — вынести факт на обсуждение коллектива, предлагая принять коллективное решение;

Г — приложить к объяснительной записке докладную на имя ру­ководителя организации с предложениями о наказании.

Ситуация 4. Сотрудник фирмы получил приглашение от конкурирующей фирмы на работу. Проработав более года в фирме, он показал себя ответственным, грамотным специалистом, подучил ценный опыт работы, оказался просто приятным и уравновешенным человеком, способным легко найти общий язык с самыми различными людьми.

Фирма, пригласившая его на работу, предложила вдвое большее воз­награждение и, в связи с организацией нового филиала, более высо­кое положение на иерархической лестнице. Прямо и открыто со­трудник изложил сложившуюся ситуацию руководителю и заверил, что останется на работе, если ему повысят оклад лишь на одну вто­рую от предложенной фирмой-конкурентом суммы.

А — руководитель непреклонен, требует, чтобы сотрудник ос­тался, напоминает, что лишь благодаря опыту, полученному в этой фирме, он ценен для конкурента, заявляет, что это принци­пиальная ситуация;

Б — руководитель предлагает сотруднику обсудить все поло­жительные и отрицательные моменты его перехода в новую фир­му; заверяет, что ему жаль будет терять своего сотрудника, чело­веческие и деловые качества которого он высоко ценит. И нако­нец, обещает выяснить вопрос возможного повышения оклада;

В — руководитель обещает связаться с вышестоящим началь­ством, которое только и может решать вопросы повышения окла­да сотрудников;

Г — прежде всего руководитель предлагает работнику в тече­ние недели обдумать предложение. В это время наводит справки о предстоящей работе в фирме-конкуренте. В итоге идет на то, что предлагает сотруднику взять отпуск без сохранения содержания и в это время попробовать поработать у конкурента; все происхо­дящее будет известно лишь руководителю и самому работнику.

Ситуация 5. Творческий, грамотный специалист не может подчиниться существующему режиму работы: вовремя начинать свой рабочий день. Часто опаздывает. Это связано с его психофизиологически­ми особенностями. Однако как работник он просто незаменим. Действия руководителя:

А — объявить выговор, принять решительные меры для уста­новления жестких рамок поведения вплоть до увольнения;

Б — выяснить причины опозданий, предложить вместе найти оптимальный режим работы;

В — оставить все как есть;

Г — предложить коллективу организовать творческую группу для создания инновационной среды.

Ситуация 6. Недавно назначенный руководитель администрации, получив отчет одного из начальников отдела, признал его некачественно сделанным. Выберите наиболее рациональный вариант решения:

А — принять отчет таким, какой он есть;

Б — вернуть на доработку, строго указав на недопустимость подобного;

В — дать на доработку отдельные пункты отчета через голову начальника одному из сотрудников, сказав, что это мелкие заме­чания и он не хотел бы отрывать от работы начальника отдела;

Г — устроить обсуждение отчета в отделе, чтобы обратить внимание работников на их недобросовестность, в конце попро­сив начальника отдела быть строже к подчиненным.

Ситуация 7. Когда вам случается быть как представителю администрации на презентации фирмы или произведения искусства, к чему вы более склонны:

А — вести разговоры на темы, близкие вам (особенно по про­фессии), вашим интересам в искусстве, литературе, спорте;

Б — выяснить взаимоотношения по спорным или принципи­альным вопросам, чтобы отстоять свою личную точку зрения;

В — не выделяться, поддерживать общую тему разговора, раз­делять общее приподнятое, непринужденное настроение в компа­нии;

Г — постараться быть оригинальным, совершая нестандартные поступки.

Ситуация. 8. На приеме граждан к руководителю учреждения обратился по­сетитель с жалобой на начальника отдела, который отказался рас­сматривать его вопрос, отправив его, сославшись на некомпетент­ность, к вышестоящему начальнику. Ваши действия:

А — оставить жалобу без внимания;

Б — на совещании отдела вынести порицадие, указав на не­правильные действия;

В — пригласив начальника отдела, выяснить причину отказа и в присутствии посетителя принять решение;

Г — извиниться за неправильные действия подчиненного; при­нять решение. При случае переговорить с подчиненным.

Ситуация 9. Подчиненный игнорирует указания руководителя, делает все по-своему, не исправляет того, на что ему указали. Как должен вести себя руководитель:

А — разобраться в мотивах упорства и, видя их несостоятель­ность, применить обычные административные меры, не теряя времени на разговоры;

Б — в интересах дела постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятный деловой контакт в дальнейшем;

В — прежде всего попытаться воздействовать на сотрудника через авторитетных для него членов коллектива;

Г — сначала подумать о том, что зависит от поведения руко­водителя, не делает ли он сам ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав этот подчиненный.

Ситуация 10. В уже сложившейся организации, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, появляется новый руководитель. Каким образом, по вашему мнению, он дол­жен разрешить имеющийся конфликт? Выберите одно из возмож­ных решений:

А — не обращая внимания на сопротивление новому сторон­ников стиля работы старого начальника, опираясь на сторонников противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты, воздействуя на противников силой своего примера;

Б — в первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается с но­вовведениями, хочет работать по-старому;

В — прежде всего в решении конфликта опираться на тех, кто поддерживает руководителя;

Г — постараться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые традиции коллектива и отвергая устаревшие, косные и вредные для дела.

Ситуация 11. Один из членов вашей организации внезапно заболел. Каждый
сотрудник занят срочной работой. Работа отсутствующего также
должна быть выполнена в срок. Как следует вести себя в такой
ситуации:

А — поручить выполнение работы за отсутствующего одному из своих подчиненных;

Б — предложить: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу. Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как закончить работу заболевшего»;

В — сказать коллективу: «Я очень перегружен работой! Разде­лите-ка сами между собой работу заболевшего. Выручайте друг друга и весь коллектив. Человек поправится и отработает. За де­ло!»;

Г — сделать работу самому.

Ситуация 12. Вы победили на выборах главы администрации города, но из­вестно, что сотрудники аппарата были против вашей кандидату­ры. Что вы предпримете, приступая к работе:

А — начнете с того, что быстро смените всю команду;

Б — не реагируя публично на известный факт, постараетесь быть объективным в оценке деятельности работников;

В — создадите впечатление, что вашему избранию способст­вовала их поддержка;

Г — проведете индивидуальные собеседования с каждым со­трудником.

Ситуация 13. Вы недавно назначены руководителем отдела департамента, в котором раньше работали рядовым сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали подчиненного для выяснения причины его частых опо­зданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Как вы начнете беседу при встрече с подчиненным:

А — независимо от своего опоздания сразу потребуете объяс­нения его частых опозданий;

Б — извинитесь перед подчиненным, а потом начнете беседу;

В — объясните причину своего опоздания и на этом примере покажете подчиненному, чего можно было бы ожидать от вас как от руководителя, если бы вы так же часто опаздывали, как он;

Г — в интересах дела отмените беседу и перенесете ее на бо­лее удобный момент.

Ситуация 14. Возглавляемая вами как руководителем отдела рабочая группа подготовила в срок проект реорганизации департамента госслуж­бы. Однако в последний момент перед сдачей документа для рас­смотрения на коллегии областной администрации один из сотруд­ников предложил разработанный им лично проект, который в бег­лом ознакомлении производит благоприятное впечатление. Как поступить:

А — проигнорировать проект сотрудника;

Б — предложить коллегии его проект;

В — получив разрешение на отсрочку, сделать совместный проект;

Г — некоторое время спустя выдать проект сотрудника за свой.

Ситуация 15. Ваш подчиненный, минуя вас, выходит на вышестоящего на­чальника с предложениями по оптимизации работы. Вы об этом узнаете от своего начальника. Ваши действия:

А — вызвать подчиненного и серьезно поговорить о недопус­тимости такого решения вопросов вплоть до увольнения;

Б — поговорить с начальником по поводу предложений, не за­остряя внимание на авторе проблемы;

В — не реагировать на ситуацию, отклонить решение;

Г — выяснить причину такого поступка и цель, которая при этом преследовалась. Попытаться наладить конструктивную атмо­сферу в коллективе.

Ситуация 16. Вы назначены и.о. начальника отдела на время его отпуска. В отделе царит тип управления, близкий к попустительскому. Как вы поведете себя в данной ситуации и распорядитесь властью:

А — почувствовав данную вам власть, вы постараетесь, на­сколько это возможно, пользоваться авторитарным стилем, обра­щая особое внимание на качество и своевременность выполнения работы и оставляя функциональные обязанности сотрудников, методы, средства работы неизменными;

Б — объявив на собрании коллектива свои установки на инно­вацию, вы прислушаетесь к мнению коллектива, установите круг своих единомышленников, а затем, взяв на себя всю полноту от­ветственности, постараетесь планомерно, не выходя за рамки от­пущенного времени, изменить к лучшему обстановку в коллекти­ве с позиции повышения внимания к производству и к людям;

В — вы считаете, что наилучший выбор в том, чтобы оставить все идти своим чередом, не наживая себе врагов как в своем кол­лективе, так и со стороны начальства. И причина оправдания са­мого себя есть: «За месяц ничего не успеешь»;

Г — сознавая свои далеко не безграничные возможности и не­достаток времени, вы попытаетесь провести несколько нововве­дений, которые бы оценил коллектив, что привело бы к укрепле­нию вашего авторитета.

Ситуация 17. После реорганизации вам необходимо перекомплектовать в коллективе ряд рабочих групп согласно новому^: штатному распи­санию. Какой путь вы изберете:

А — возьметесь за дело сами, изучите все списки кандидатов, предложите администрации свой проект групп и их руководите­лей;

Б — предложите решить этот вопрос отделу кадров: это его работа;

В — соберете весь коллектив. Во избежание конфликтов пред­ложите заинтересованным лицам подать свои предложения по со­ставу групп. Затем обсудите ид на собрании коллектива;

Г — вначале будете обсуждать вопрос о предстоящей работе этих групп со специалистами и руководителями.

Ситуация 18. На одном из совещаний аппарата администрации, состояв­шемся вскоре после вашего назначения, предложенное вами ре­шение проблемы не нашло ни поддержки, ни других предложе­ний. Ваши действия:

А — дадите конкретные задания по реализации предложенных мер;

Б — отложите решение на неопределенный срок;

В — предложите сотрудникам поработать над возможными вариантами решения;

Г — оставите свершившийся факт без внимания.

Ситуация 19. При распределении премий некоторые сотрудники коллектива посчитали, что их несправедливо обошли, и обратились к вам с жалобой. Что вы ответите:

А — скажете, что премии распределяются и утверждаются в соответствии с приказом руководителя;

Б — успокоите сотрудников, пообещав, что они получат пре­мию в следующий раз, если заслужат;

В — посоветуете недовольным обратиться в соответствующий юридический или профсоюзный орган.

Ситуация 20. Вы недавно назначены руководителем крупного отдела. Еще не все знают вас в лицо. Идя по коридору, вы видите трех работ­ников, о чем-то оживленно беседующих и не обративших на вас никакого внимания. Возвращаетесь через 20 мин и застаете их в том же. положении. Как вы поведете себя:

А — становитесь. Скажете, что вы их новый начальник, и вскользь заметите, что видите их здесь давно. «Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет»;

Б — спросите, кто их непосредственный начальник. Попроси­те, чтобы он зашел к вам;

В — поинтересуетесь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к администрации. После этого напомните, что пора работать;

Г — прежде всего поинтересуетесь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, что мешает работать рит­мично.

Ситуация 21. В коллективе освобождается место заместителя начальника. Среди членов группы существует несколько реальных претенден­тов на данную должность. Кого выбрать руководителю:

А — руководитель принимает решение самостоятельно, без обсуждения с коллективом. Выбирает того, кто более исполните­лен, послушен и не обладает инициативой, т.е. такого человека, которым можно легко управлять и который не будет составлять ему конкуренцию;

Б — принять решение самому очень трудно. Поэтому будет оттягивать дело и, возможно, ждать помощи со стороны (мнение коллектива или указание вышестоящего руководителя);

В — руководитель действует в соответствии с демократиче­ским стилем:

1) надо узнать мнение бывшего коллеги: кого он хотел бы ви­деть на своем месте и почему;

2) провести личную беседу с каждым членом группы о том,
кого он может предложить на эту должность;

3) выявить тех, кто имеет больше рекомендаций со стороны
коллег;

4) провести среди претендентов письменный опрос: что, по их
мнению, следует изменить в будущей работе;

5) проанализировать, кто обладает большей инициативой и
творческим подходом, тому и делегировать полномочия;

6) официально представить этого человека в коллективе и
объяснить, почему именно его кандидатура была выбрана;

7) как быть с остальными претендентами? Поговорить с ними в личной беседе и дать понять, что руководитель ценит их как специалистов и что никто другой не сможет справиться с работой лучше, чем они.

[1] Знаменский Д.Ю.Государственная и муниципальная служба: уч. Пос. для бакалавров. СПб.: ИЦ «Интермедия», 2013. С.157.

[2] Интеллект-ка́рта, карта мыслей (англ. Mind map) или ассоциативная карта, или структурно-логическая схема

[3] http://gossluzhba.gov.ru/

[4]

[5] Аналитика 27.09.2013. http://www.nakanune.ru/articles/18149/#sthash.rtMTJLIH.dpuf.

[6] Трудовой кодекс РФ от 30.12.01 г. № 197-ФЗ. «КонсультантПлюс: ВерсияПроф».

[7] Все документы с изменениями и дополнениями. Источник: информационно-правовые системы: “Гарант”, “Консультант Плюс”, “Кодекс”.