Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД на период до 2015 года (приложение 1 часть 1) от 6 августа 2012 Г. N 1598р

Приложение N 1

SWOT-анализ факторов, влияющих на условия достижения главной цели Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года

SWОТ-анализ реализации Стратегии развития кадрового потенциала до 2015 года

┌──────────────────────────┬─────────────────────────┐
│ │ │
│ Сильные стороны и │ │
│ конкурентные │ Проблемные зоны │
│ преимущества │ │
│ │ │
├──────────────────────────┼─────────────────────────┤
│ │ │
│ Риски (угрозы) │ Возможности │
│ │ │
│ │ │
└──────────────────────────┴─────────────────────────┘

1. Сильные стороны и конкурентные преимущества
Сильными сторонами корпоративной системы управления персоналом ОАО "РЖД" являются:

относительно высокая конкурентоспособность на рынке труда, в том числе за счет стабильности занятости, уровня оплаты труда, условий труда, социального пакета;

лидирующие позиции на ряде региональных рынков труда;
высокая приверженность персонала работе в холдинге "РЖД";

высокая базовая квалификация персонала, обеспеченность хорошо подготовленными профильными специалистами, наличие системы соответствия профессиональной подготовки занимаемым должностям;

большое число специалистов, обеспечивающих реализацию различных бизнес-направлений деятельности;

широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала;

многолетние традиции целевой подготовки и взаимодействия с вузами, надежность холдинга "РЖД" как места первого трудоустройства для молодых специалистов;

сложившаяся внутрикорпоративная система формирования и подготовки кадрового резерва;

отлаженные внутренние технологические процессы управления персоналом;

ориентация на строгое соблюдение норм трудового законодательства (как следствие - минимизация трудовых споров) и наличие развитой локальной нормативной базы в сфере управления персоналом, утепляющей стабильность трудовых отношений;

значительные инвестиции в социальную сферу, устойчивая к внешним проблемам корпоративная пенсионная система, развитые возможности и приближенные к месту жительства собственные корпоративные социальные инфраструктуры (спортивные, культурные, медицинские, жилищные);

сложившаяся репутация крупной и социально ответственной компании с устоявшейся корпоративной культурой;

последовательная реализация комплексной молодежной политики;
концентрация ответственности за управление персоналом и социальной сферой в рамках единого блока в структуре управления холдинга "РЖД".

2. Проблемные зоны

Сравнение опыта холдинга "РЖД" в сфере управления персоналом с лучшими практиками крупных российских и зарубежных компаний позволяет считать, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем в холдинге, в результате последовательно осуществляемой и планируемой на среднесрочную перспективу деятельности, практически нет. К проблемным зонам относятся те участки деятельности, где в целях повышения ее эффективности необходимы первоочередные усилия, которые диктуются требованиями постоянных улучшений, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий.

К таким условным проблемным зонам относятся:

отсутствие единой методики входной оценки и проведения найма персонала;

невысокая информативность оценки персонала в ходе аттестации для мотивации, профессионального развития, карьерного роста, недостаточно распространенная практика индивидуальных оценок эффективности, составления ежегодных планов развития;

частичное внедрение системного планирования карьеры работников;
недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков;

отсутствие единой системы дистанционного обучения и контроля знаний (внедрена частично в системе Корпоративного университета ОАО "РЖД", ОАО "НИИАС" разрабатывает "КАСКОР");

ограниченный набор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития;

недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраивать неформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний (частично внедрена в системе Корпоративного университета ОАО "РЖД" и в работе с молодежью; активно развивается единый информационно- справочный ресурс - "Горячая линия" для работников ОАО "РЖД").

3. Риски (угрозы)

К рискам и угрозам с разной вероятностью реализации и степени влияния на достижение цели Стратегии относятся:

влияние демографического кризиса на комплектование вакансий специалистов и рабочих массовых профессий, сокращение числа кандидатов, а также недостаточность ресурсов для ведения профориентационной работы;

большая зависимость производственного процесса от уровня подготовки работников профильных железнодорожных специальностей;

снижение координации действий различных подразделений на региональном уровне в сфере управления персоналом в связи с созданием новых структур (в частности, несогласованность действий различных подразделений в рамках единого технологического процесса, в пределах регионов, узлов, железнодорожных станций, возможное уменьшение финансирования учебных центров и дортехшкол, отказ в приеме на работу молодых специалистов в период становления новых субъектов управления на региональном уровне);

снижение привлекательности холдинга "РЖД" для молодых специалистов в связи с распространением субъективного подхода к оценке кандидатов на выдвижение, "замедленность" карьеры молодых специалистов, длительное использование на рабочих должностях молодых специалистов - выпускников вузов, рецидивов использования "командного", полностью административного стиля руководства;

понижение уровня социальной поддержки работников по сравнению с ОАО "РЖД" при переводе их в создаваемые дочерние общества и аутсорсинговые компании;

снижение качества подготовки и сложность адаптации новых работников в связи с переходом на 4-годичную подготовку бакалавров при сокращении доли инженеров со сроком обучения 5 лет;
снижение конкурентоспособности холдинга "РЖД" в области привлечения и удержания перспективной молодежи в условиях демографического кризиса из-за опасений молодежи приобретать узкую транспортную (железнодорожную) специальность;

возможная "миграция" трудовых ресурсов внутри холдинга "РЖД", конкуренция между компаниями холдинга "РЖД" за персонал из-за несогласованной кадровой политики в холдинге "РЖД", возможной дифференциации в уровнях оплаты труда, разницы размера и состава предоставляемого социального пакета в филиалах ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществах.

4. Возможности

Исходя из обозначенных сильных сторон, условно проблемных зон и с учетом имеющихся рисков наибольшие возможности предоставляют:
"раскрытие" холдинга "РЖД" для внешнего рынка труда с целью повышения возможностей привлечения высококвалифицированных специалистов по дефицитным профессиям или для заполнения вакансий редких специалистов или руководителей;

комплексное использование корпоративных информационных ресурсов для ведения профориентационной работы, привлечения нужных категорий специалистов, повышения имиджа работодателя, профессионального общения, оценки знаний, обучения и саморазвития работников;

ускоренное формирование и использование единой базы вакансий в холдинге "РЖД";

совершенствование системы отбора и подготовки кадрового резерва;

развитие новых направлений сотрудничества с вузами, более точное определение взаимной ответственности за качество обучения, мониторинг качества подготовки и повышения квалификации;

внедрение современных систем оценки деятельности персонала, в том числе для определения потенциала развития работника, планирования его профессиональной карьеры, выдвижения в кадровый резерв, разработки эффективных систем премирования и стимулирования;

развитие адресной, индивидуально ориентированной системы социальной поддержки;

использование корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения в качестве инструмента кадровой политики;
разработка и применение системы корпоративных компетенций (моделей компетенций, профилей должности, профессиональных стандартов);

расширение сферы использования современных технологий и инструментов управления персоналом;

дальнейшее развитие системы корпоративного обучения, индивидуализация повышения квалификации в соответствии с целями бизнеса, стимулирование саморазвития и самообучения;

совершенствование единой системы управления персоналом в компаниях холдинга "РЖД", объединение необходимых ресурсов с дочерними и зависимыми обществами ОАО "РЖД";

развитие комплексной молодежной политики, направленной на реализацию профессионального потенциала и стимулирование эффективности трудовой деятельности молодежи и воспитание лидеров-управленцев.

Функциональная задача 1.

В рамках данной функциональной задачи сильными сторонами являются:

репутация холдинга "РЖД" как надежного работодателя;

относительно высокий (особенно в ряде регионов) уровень оплаты труда, привлекательный для соискателей рабочих мест;

возможности более качественного отбора кандидатов и привлечения высококлассных специалистов других отраслей в условиях повышенной конкуренции на рынке труда;

перспективы строительства инфраструктурных объектов в новых регионах;

действенные механизмы сотрудничества с Минтрансом России, Минобрнауки России и Федеральным агентством железнодорожного транспорта;

отлаженная система взаимодействия с вузами железнодорожного транспорта по профориентационной работе, подготовке специалистов-целевиков, система образовательных кредитов;
сложившаяся целостная система формирования и подготовки кадрового резерва;

внедрение региональной и корпоративной базы вакансий;
наличие корпоративных квалификационных требований, норм соответствия образования должности;

положительный опыт взаимодействия с широким кругом провайдеров образовательных услуг.

Проблемными зонами являются:

недостаточная мобильность персонала в плане занятия вакантных мест в других местностях;

множественность процедур поиска и приема персонала в различных подразделениях холдинга "РЖД", отсутствие профессиональных стандартов, единой системы профессиональных компетенций и методики их оценки;
отсутствие системности в применении процедур планирования должностной карьеры.

Демографические риски:

снижение конкурентоспособности холдинга "РЖД" на рынке труда ряда регионов (региональная дифференциация);

риски, сопряженные со структурными преобразованиями (необходимость перемещений между новыми подразделениями);

неравномерная привлекательность разных подразделений холдинга "РЖД" с отличающимися условиями труда, внутрикорпоративная конкуренция (например, между филиалами и дочерними и зависимыми обществами ОАО "РЖД");

отсутствие средств и недостаточная координация при ведении профориентационной работы между разными региональными подразделениями;

повышение текучести персонала в случае роста конкурентных преимуществ в других отраслях (межотраслевая конкуренция);
переход на многоуровневую систему образования (сокращение числа инженеров-специалистов);

длительное становление механизмов координации на корпоративном региональном уровне при планировании и финансировании целевого приема, подготовке единого кадрового резерва;

существенное отклонение в прогнозах потребностей в различных категориях персонала от реального состояния.
Снижение численности населения в трудоспособном возрасте (более чем на 10% в 2007-2020 годах <1>) и совокупное сокращение предложения на рынке труда (по некоторым расчетам, на 6,7% в год в 2011-2015 годах и на 7,5% - в 2016-2020 годах) будут в целом нивелироваться ростом производительности труда, однако потребуют дополнительного внимания к сфере воспроизводства и удержания молодых специалистов.

Функциональная задача 2.

Сильными сторонами являются:

расширение применения стимулирующих факторов, влияющих на эффективность деятельности;

наличие пилотных проектов постановки и выполнения индивидуальных задач для менеджеров, оценки личной деятельности по современным технологиям, оценки подразделений, в том числе в рамках соревнования;

наличие опыта разработки и внедрения систем мотивации по ряду поощряемых факторов (рационализаторская деятельность, обеспечение безопасности, здоровый образ жизни);

высокая лояльность работников компаний холдинга "РЖД", подтвержденная результатами социологических опросов;
желание работников участвовать в повышении эффективности труда при условии справедливой оценки, предсказуемого и адекватного усилиям поощрения;

имеющийся опыт индивидуального подхода к мотивации руководителей на основе срочных трудовых договоров в случаях, разрешенных законодательством Российской Федерации;
наличие развитой инфраструктуры корпоративных коммуникаций (средства массовой информации, корпоративный сайт, "Горячая линия" для работников);

развитие проекта обучения менеджеров в рамках внедрения системы управления качеством (хорошая осведомленность о задачах и принципах вовлеченности);

приобщение персонала к корпоративной культуре холдинга "РЖД";
сформировавшаяся корпоративная система развитой социальной поддержки.

Проблемными зонами являются:

низкая эффективность периодической аттестации как основного инструмента оценки для развития и мотивации работников;

превалирование субъективных подходов при оценивании работников;

ограниченность контингента, на который распространяется оценка по корпоративным компетенциям;

ограниченный эффект применяемой в настоящее время системы премирования (незначительный удельный вес премии в структуре заработной платы, восприятие премии как обязательной части заработной платы);

региональные диспропорции в конкурентоспособности оплаты труда работников компаний холдинга "РЖД" по сравнению с другими отраслями промышленности;

отсутствие системы объективной и развернутой оценки личной эффективности деятельности, ключевых показателей эффективности;

недостаточная информированность работников ОАО "РЖД" о корпоративных процессах, действующих нормативных актах, системах мотивации и недостаточная эффективность системы обратной связи с работниками в этой сфере;

отсутствие широкой системы постановки личных задач на основе ключевых показателей эффективности;

недостаточные финансовые возможности у руководителей подразделений по формированию адресного стимулирования работников.

Функциональная задача 3.

Сильными сторонами являются:

наличие системной политики в области подготовки и повышения квалификации персонала;

сохранение накопленного положительного опыта железнодорожного образования;

непрерывное и последовательное развитие системы обучения работников для целей холдинга "РЖД";

одна из самых крупных в стране систем корпоративного образования;

сохранение и развитие (с постоянным совершенствованием учебно-лабораторной и тренажерной баз) собственных учебных центров;

наличие специализированных программ подготовки работников по всем направлениям деятельности, разработанных с участием холдинга "РЖД";

развитие тесных партнерских отношений с профильными образовательными учреждениями железнодорожного транспорта;

наработанная практика целевого приема студентов;

разработанный порядок предоставления образовательного кредита;

передовой опыт отбора перспективных студентов и организации их обучения ("авторские" классы, корпоративные требования к целевикам);

широкое географическое представительство центров обучения;

наличие собственных тестирующих и обучающих программ, штатных преподавателей;

наличие корпоративного центра развития профессионального обучения для рабочих кадров с методологической функцией;

наличие Корпоративного университета ОАО "РЖД".

Проблемные зоны:

несбалансированность для некоторых категорий персонала требований к периодичности повышения квалификации;

недостаточный учет индивидуальных потребностей: при повышении квалификации прослушивается полный курс, предназначенный для данной должности, или его уже ранее пройденный модуль, не связанная с деятельностью программа;

отсутствие оценок эффективности обучения (результатов для обучавшегося и холдинга "РЖД");

большое число отдельных локальных и сетевых дистанционных программ обучения работников и контроля их знаний;

децентрализованное управление системой дистанционного обучения (наличие большого числа учебных курсов с использованием различных программных продуктов и методик);

недостаточность обучения для различных категорий работников в период их работы в Компании.

Риски и угрозы:

возможное снижение уровня координации между подразделениями на региональном уровне при планировании и осуществлении подготовки и повышении квалификации персонала в связи с продолжением структурных преобразований в холдинге "РЖД";

вероятные дополнительные расходы на дообучение выпускников-бакалавров;

обучение в магистратуре как отдельная ступень высшего образования и платность обучения в магистратуре (конфликт интересов студента и компании между продолжением обучения и немедленным трудоустройством);

отставание уровня квалификации части выпускников от корпоративных требований;

финансовые потери в связи со значительным отсевом "целевиков" в ходе обучения;

отставание в уровне квалификации работников управленческих и финансово-экономических специальностей, потребность в которых появляется в результате реформирования железнодорожного транспорта, недостаточное количество выпускников или отсутствие нужных направлений подготовки в вузах.

Дополнительные условия внешней среды: при реализации функциональной задачи надо учитывать ряд компонентов государственной стратегии социально-экономического развития (в сфере непрерывного индивидуализированного развития, частоты повышения квалификации, ее оценки).

Функциональная задача 4.

Сильные стороны:

интегрированность системы социальной поддержки персонала и системы управления персоналом и социальной сферы (обеспечение персонала во внепроизводственной среде направлено на развитие конкурентоспособности холдинга "РЖД" как работодателя и повышение мотивированной вовлеченности персонала в эффективную работу);

широкая система социальной поддержки персонала во всей внепроизводственной сфере;

наличие мощной системы корпоративных объектов социальной, медицинской, физкультурно-спортивной и культурной инфраструктуры, негосударственных детских образовательных учреждений, снижающей зависимость от внешних условий;

большой набор социальных гарантий по коллективному договору ОАО "РЖД";

развитие системы социальной поддержки на принципе выбора, учитывающего наиболее важные для работника формы поддержки;

повышение ответственности работника за выбор социальных гарантий;

совершенствование системы социальной поддержки с учетом интересов ОАО "РЖД" в отношении наиболее значимых групп персонала;

положительные эффекты децентрализации (наличие локальных программ филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" с учетом местной специфики);

система социальной поддержки персонала является мощным мотивационным фактором;

реализация современных подходов при оптимизации системы социальной поддержки персонала;

стимулирование развития корпоративной культуры;

система негосударственного пенсионного обеспечения - одна из лучших в стране по объему, надежности, спектру решаемых задач и дифференцированных механизмов реализации;

возможность использования корпоративной социальной инфраструктуры для оказания услуг сторонним пользователям в целях частичной компенсации социальных расходов холдинга "РЖД";

постоянное сотрудничество с Российским профессиональным союзом железнодорожников и транспортных строителей (РОСПРОФЖЕЛом) на основе социального партнерства.

Проблемные зоны:

неполная согласованность локальных нормативных актов, обеспечивающих осуществление корпоративной социальной политики, при внедрении современных подходов;

необходимость дополнительного финансирования в условиях удорожания программ и при их расширении;

недостаточная координация с другими мотивационными программами (мотивация одних и тех же категорий работников в рамках социальных программ, оплата труда без учета совокупного эффекта);

иногда сохраняется отсутствие адресности при предоставлении социальных гарантий;

сложность учета пользователей социальных благ, предоставляемых через профсоюз, для целей мотивации;

высокие расходы на содержание объектов социальной сферы;

сложность вовлечения объектов социальной сферы в гражданско-правовой оборот.

Риски:

недостаточность финансирования;

недостаточная информированность персонала и неактивное участие в программах;

психологическая ориентация части персонала на распределительную систему социальных льгот, негативная реакция на введение индивидуализированных, нацеленных на адресную мотивацию компонентов и механизмов;

сложность оценки эффективности социальных программ;

рост стоимости услуг на внешнем рынке, удорожание для структур холдинга "РЖД" реализации отдельных программ;

дифференциация социальных гарантий внутри холдинга "РЖД" при самостоятельной реализации дочерними и зависимыми обществами ОАО "РЖД" социальной политики;

возрастание стоимости социальных программ и проектов при их самостоятельной реализации филиалами ОАО "РЖД" и его дочерними и зависимыми обществами вне централизованных программ;

сокращение доступа персонала к объектам социальной инфраструктуры при выделении их в дочерние и зависимые общества и ведении бизнес-деятельности.

Специфические риски при оптимизации системы социальной поддержки:

рост расходования финансовых средств;

негативный эффект опасений работников в части ухудшения их социального положения при внедрении новой системы социальной поддержки персонала.

Специфические риски при реализации жилищной политики:

ухудшение макроэкономической конъюнктуры, повышение ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации и кризис ликвидности, влекущие удорожание кредитных продуктов;

высокие темпы роста инфляции и превышающие их темпы роста стоимости жилья;

слабая координация на региональном уровне между территориальными подразделениями филиалов и ДЗО ОАО "РЖД".