Дивізіональна структура

Передбачає вирішення проблем управління шляхом роз­поділу організації на елементи й блоки по видах вироблених товарів і послуг, групам покупців і географічних регіонів.

Нижче приводиться порівняльна таблиця переваг й не­доліків дивізіональної структури у порівнянні з функціональ­ною (табл. 4.1).

Таблиця 4. 1. Переваги й недоліки дивізіональної структури

5. Продуктова структура управління. При цій струк­турі управління повноваження по керівництву вироб­ництвом і збутом якоґб-небудь продукту або послуги пере­даються одному керівникові, який відповідає за даний вид продукції. Завдяки такому підходу велика організація про­являє до конкретного продукту таку саму увагу, як це робиться в малій організації, що випускає лише один або два продукти, швидше реагує на попит покупців і конку­ренцію.

Разом з тим на практиці це нерідко приводить до підви­щення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції.

Переваги:

- повноваження керівника досліджень можуть бути деле­говані більшою мірою, ніж у більшості інших ор­ганізаційних структур, зокрема в ситуації, коли він не має безпосередньої влади над лабораторіями підрозділів;

- концентрація висококваліфікованих фахівців на певній тематиці сприяє підвищенню, якості досліджень і при­скоренню виконання робіт;

- порівняно проста організація робіт і чіткий контроль за їхнім ходом спрощують взаємозв'язок між окремими підрозділами.

Недоліки:

- орієнтація на дисципліни нівелює акцент, який не­ обхідно робити організації по продукті, хоча окремі ла­ бораторії можуть також бути організовані по дис­ циплінах; у цьому випадку може мати місце деяке дуб­ лювання зусиль;

- можливість нерівномірного завантаження роботою ок­ ремих співробітників підрозділів;

- неповне використання наявних у підрозділах приладів та устаткування, а також необхідність мати власні спеціалізовані майстерні.

6. Організаційна структура, орієнтована на споживача. При такій структурі управління всі підрозділи підприємства (організації) групуються навколо обслуговування певних груп споживачів. Головна мета такої структури полягає в задоволенні бажань даних груп споживачів так само успішно, як ніби підприємство і його структури обслуговували б тільки одну групу споживачів.

.Переваги й недоліки цієї структури адекватні перевагам і недолікам продуктової структури управління.

7. Регіональна організаційна структура. Застосовується переважно в тих випадках, коли підприємство поширює свою діяльність на більші географічні зони як у масштабі однієї країни, так й в міжнародному масштабі, що більше торкається збутових організацій.

У діючій практиці управління підприємствами (фірма­ми) епізодично застосовується проектна організація, яка створюється для вирішення якого-небудь конкретного за­вдання. Для її розроблення залучаються найбільш високок­валіфіковані фахівці, які формуються в одну групу й на пев­ний час. Після вирішення поставленого завдання група роз­пускається.

У нашій країні такі проектні організації створюються та­кож для вирішення конкретного завдання й називаються тим­часовими творчими колективами (ТТК).

8. Матрична структура управління. Ця структура уп­равління дуже відрізняється від усіх розглянутих вище й має певну подібність із проектною організацією. У матричній структурі весь колектив проектної групи й окремих її членів підкоряються не тільки керівникові проекту, але й керівникам функціональних відділів.

Матрична організація широко застосовується у фірмах багатьох країн.

Переваги:

- керівники дисциплін звільняються від багатьох керівних обов'язків й одержують можливість приділяти більшу частину свого часу розробкам, зорієнтованим на майбутній внесок у розвиток у тій сфері компанії, у якій вони працюють.

- окремі науково-технічні фахівці в рамках тісно пов'яза­ ної "команди" працюють, переслідуючи конкретні й відчутні цілі. Будучи фахівцем у своїй дисципліні, такий працівник здобуває вищий статус у міждисциплінарній "команді", ніж працюючи серед інших фахівців у власній сфері;

- матрична організація добре сприймається персоналом НДДКР, тому що більшість науково-технічних фахівців люблять працювати над конкретними програмами;

- матрична організація допускає поступовий перехід про­ екту зі сфери НДДКР у виробництво без тривалої перер­ ви;

- витрати часу на планування й узгодження окремих пи­тань, забезпечення спеціалізації науково-дослідних підрозділів за окремими напрямами тематичного плану. Дозволяє підвищити централізацію управління всією діяльністю наукової організації, ефективно застосовува­ти мережні методи управління.

9. Організація конгломератного типу. Застосовується до тих підприємств і організацій, які вирішують свої конкретні завдан­ня, виходячи з виникаючих ситуаційних проблем. Так, на одно­ му підприємстві можуть одночасно функціонувати кілька струк­тур управління (функціональна, продуктова, матрична й ін.).

10. Централізована структура управління. Підприємства (фірми), у яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття уп­равлінських рішень, називаються централізованими.

11. Децентралізована структура управління. Це така ор­ ганізація, у якій повноваження розподілені за нижчестоящими рівнями управління. У децентралізованій структурі більшість рішень приймається на нижчому рівні управління.

Теорія управління, що ґрунтується на системному підході, розглядає організацію як безліч пов'язаних між собою й пев­ним чином упорядкованих компонентів, що має цілісність і ут­ворює єдність із зовнішнім середовищем.

Більше повне поняття "організація" включає такі взаємо­залежні елементи:

- ціль, завдання;

- угруповання завдань для визначення видів робіт;

- угруповання видів робіт у відповідних підрозділах за­лежно від мети організації;

- делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення числа рівнів в ієрархії управління;

- створення такого організаційного клімату, що спонукує працівників вносити максимальний вклад у досягнення цілей організації;

- проектування системи комунікацій, що забезпечує ефективність прийняття рішень, контролю й коорди­ нації;

- побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішню погодженість між усіма елементами ор­ганізації, чутливість до змін зовнішнього середовища й здатність до них адаптуватися.

Основними елементами структури управління є функції, ланки, щаблі (рівні), відносини й зв'язки між органами й усе­редині органів управління.

Ланка управління — це відособлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їхньої ре­алізації, установленою відповідальністю за виконання функцій і використання прав. Формування ланок (органів) організаційних структур управління починається з виявлення й закріплення за кожним з них відповідних функцій уп­равління.

Щабель (рівень) управління — сукупність ланок на дано­му рівні ієрархії. Вони виражають ступінь концентрації проце­су управління, показують послідовність підпорядкування од­них ланок (органів) управління іншим (знизу доверху), харак­теризують складність, системи управління, її масштаб, ступінь централізації прийняття рішень і в цілому ієрархію, що в певній мірі може бути представлена в загальному вигляді істо­рично сформованої багаторівневої піраміди з провідними лан­ками (вершиною), ланками проміжних рівнів і ведених ланок (основою).

Проблемно-цільова структура управління застосовується для швидкої мобілізації зусиль невеликих тимчасових колек­тивів, створюваних для рішення виникаючих у ході розвитку виробництва різних технічних, організаційних і соціально-економічних проблем. Прискорення вирішення цих проблем досягається за рахунок особливих організацій процесу підго­товки й прийняття управлінських рішень, при яких чітко фор­мулюється проблема, створюється необхідний колектив, ме­тою якого стає вирішення поставленої проблеми з мінімальни­ми витратами.

Матрична структура управління й координат робіт. Пе­редбачає організацію постійних і тимчасових комітетів для вирішення виникаючих завдань. Звичайно створюються два види таких комітетів: консультативні й координаційні. Коор­динаційні комітети формуються із представниківфункціональних і виробничих підрозділів для обміну між ни­ми інформацією, що являє для них спільний інтерес, а також для координації дій, вироблення єдиного підходу у вирішенні проблем та усуненні розбіжностей (застосовується не тільки у виробничих колективах, а й у НДІ).

Використовуються також:

- паралельна координація робіт;

- постадійна організація робіт;

- координація з метою своєчасного виконання робіт.

Створення цільових груп для вирішення конкретних за­ вдань:

- цільові групи з підвищення якості продукції («гурт якості»);

- цільові групи для вирішення окремих завдань у рамках цеху (які займаються підготовкою вироблення уп­равлінських рішень для нижнього рівня);

- комплексні цільові групи для підготовки особливо складних рішень, пов'язаних з розробкою й впроваджен­ням найновішої техніки й технології;

- формування новаторських цільових груп, які створю­ ються на тимчасовій основі і включають провідних інже­ нерів, винахідників, раціоналізаторів підприємства. їхня діяльність спрямована на виявлення можливостей ефек­ тивного виконання індивідуальних замовлень або ви­ пуск невеликих серій певних моделей;

- програмно-цільові групи.

Розглянутий матеріал показує, що матричні структури уп­равління, що доповнили лінійно-функціональну ор­ганізаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку активних, високо-динамічних проблемно-цільових і програмно-цільових ор­ганізаційних форм управління, націлених на підйом творчої ініціативи керівників і фахівців з виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва на основі прискорення темпів його технічного розвитку, що забезпечує зростання продуктивності праці, зниження витрат вироб­ництва й поліпшення якості продукції.

1. Перехід до матричних структур управління здійснюється у великих промислових фірмах як об'єктивна необхідність у зв'язку з наростанням труднощів в управлінні технічним розвитком виробництва із застосуванням тра­диційної лінійно-функціональної організаційної структури управління. Пошук нових, ефективніших організаційних структур управління призвів до розширення наукових досліджень у цій сфері, завдяки чому дійшли висновку про те, що характер організаційної структури управління визна­чається типом виробництва (масове, дрібносерійне, одинич­не), кожний з яких, маючи свої особливості, потребує відповідної організаційної структури управління. Було вста­новлено, що лінійно-функціональна структура управління найкраще підходить для управління функціонуванням підприємств із масовим виробництвом.

2. Перші кроки в застосуванні окремих елементів матрич­них структур управління у великих промислових фірмах США були зроблені ще в 20-х рр. ХХст. з появою ор­ганізаційних підрозділів, керуючих виробництвом у рамках окремих типів продукції, і які мають своїм завданням підви­щення цілеспрямованості виробництва, розраховуючи на за­доволення потреби певних груп споживачів. Накопичений у ті роки досвід застосування матричних структур управління по­ казав, що до їхнього впровадження треба приступати тільки в тих випадках, коли лінійно-функціональна організаційна структура управління вже не забезпечує очікуваного ефекту.

3. Поряд із практикою, що розширюється, формування проблемно-цільових груп і тимчасових проектів структур уп­равління для здійснення окремих проектів, що являють собою певний закінчений комплекс робіт, наприкінці 70-х і особливо у 80-х роках, стали все ширше створюватися постійні про­грамні структури управління. Завдяки вдосконаленню їх почали більше застосовувати для забезпечення високих кінцевих економічних результатів на підприємствах не тільки одиничного й дрібносерійного, а й масового вироб­ництва.

4. З переходом до розвинутої матричної структури уп­равління відбувається значна активізація діяльності керівників і працівників адміністративного апарата за раху­нок формування програмних підрозділів, активно взаємодіючих з функціональними підрозділами, підси­люється взаємозв'язок між ними, що вже само по собі сприяє підвищенню ефективності внутрішньо фірмової системи уп­равління в цілому.

5. Оскільки перехід до розвинутої матричної структури управління пов'язаний із серйозною перебудовою всієї внутрішньо фірмової системи управління, він здійснюється на основі попередньо розробленої програми, що передбачає здійснення цілого ряду підготовчих заходів, спрямованих, зо­крема, на ознайомлення керівників та адміністративно-управлінських працівників з особливостями нової структури уп­равління.

6. Перехід до розвинутої матричної структури управління потребує від керівників вищої ланки, керівників виробничих відділень і підприємств активної участі в підборі керівників проектних і програмних підрозділів, що володіють достатнім досвідом керівної роботи, енергійних, здатних, які добре знають дане виробництво. Виходячи з цього, намічено п'ять напрямів діяльності сформованих нових проблемно-цільових груп та укрупнених творчих колективів.

Перший напрям робіт передбачає вирішення завдань з розроблення й впровадження у виробництво нових моделей високопродуктивних прецизійних верстатів з ЧПУ підвище­ної надійності й високою якістю виконання виробничих опе­рацій, а також створення окремих принципово нових еле­ментів цих верстатів.

Другий напрям робіт передбачає вирішення завдань з при­скореного розроблення й впровадження в серійне виробництво якісно нових моделей більш компактних промислових роботів та удосконалення їхніх окремих вузлів і деталей.

Третій напрям робіт передбачає вирішення завдань по впровадженню новітніх високо прогресивних технологічних процесів. Створені тут проблемно-цільові групи за короткий час впровадили технологічну лазерну установку для зміцнен­ня деталей з метою підвищення їхньої зносостійкості й техно­логічний процес плазмового напилювання поверхонь деталей типу тіл обертання для підвищення їхньої міцності й антико-розійності.

Четвертий напрям робіт передбачає вирішення завдань зі створення системи контрольно-діагностичних стендів для пе­ревірки якості деталей, вузлів, що комплектують вироби, і кінцевої продукції — верстатів і промислових роботів.

П'ятий напрям робіт передбачає вирішення завдань, пов'язаних з використанням можливостей заводського об­числювального центру для вдосконалення автоматизованої системи сіткового планування великомасштабних конст­рукторсько-технологічних робіт, розробки й впровадження САПР, баз даних і пакетів програм, що забезпечують підви­щення ефективності інженерної праці.

По кожному з п'яти зазначених напрямів робіт ор­ганізаційна рада розробила цільову програму, яка містить концепцію, що визначає стратегію розвитку певного на­пряму робіт. Завдяки цьому можна чітко формулювати цілі й відповідно до них визначати перелік завдань, які швидко розв'язуються за допомогою формованих проблемно-цільових творчих груп та укрупнених творчих колективів. На кожне завдання встановлюються строки виконання робіт, за дотримання яких виплачується премія. Розмір її визначає організаційна рада за розробленою методикою з урахуванням обсягу, важливості, новизни й терміновості виконуваних робіт.

До основних проблем удосконалювання оргструктур уп­равління можна віднести:

1) удосконалювання госпрозрахункових відносин;

2) впровадження матричної оргструктури управління, як­ що вона враховує специфіку підприємства;

3) дотримання норм керованості для менеджерів різних рівнів управління;

4) чіткий розподіл функціональних обов'язків та їхнє успішне виконання;

5) демократичність управління при одночасній твердості відповідальності;

З погляду системного підходу організаційний потенціал може бути представлений у вигляді здатності виробничо-еко­номічних систем (ними є підприємства) змінювати намічений режим функціонування в процесі адаптації до впливу зовнішнього середовища з метою збереження, розвитку вже наявних або створення нових конкурентних переваг.

Ситуаційний підхід до управління організаційним по­тенціалом припускає облік реакції на різні ситуації, що відбу­ваються за рамками дії підприємства й усередині нього. Ситу­ація — це набір обставин, що роблять вплив на кінцеві резуль­тати діяльності. У визначенні ситуації вирішальну роль відіграє збір релевантної інформації та її глибокий аналіз. Адекватність оцінок ситуації визначає правильність змісту уп­равління організаційним потенціалом.