Вироблення критеріїв для оцінювання можливостей організаційної структури управління

Першим критерієм є визначення ступеня здатності ор­ганізаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

Другий критерій — ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибут­ку за рахунок заходів НТП.

Третій критерій — ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли про­дукція не користується попитом).

Четвертий критерій —- ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й вироб­ництва.

П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління.

Розглянемо альтернативні структури управління, виходя­чи з цієї класифікації, в окремих випадках обмежуючись лише коротким коментарем або формулюванням понятійного апа­рата.

1. Бюрократична організаційна структура. На відміну від поняття «бюрократія» організаційна бюроісратична структура — це одна з ідеальних структур управління, що являють собою нормативну модель, до досягнення якої підприємства повинні прагнути.

Модель допускає:

1) чіткий поділ праці;

2) контроль управління від верху до низу, тобто кожен нижчестоящий керівник контролюється вищестоящим;

3) наявність системи узагальнених правил і стандартів, за якими здійснюється управління;

4) формалізація посадових обов'язків;

5) наймання працівників у строгій відповідності із кваліфікаційними вимогами.

Таким чином, бюрократичну модель управління варто вважати класичною структурою управління, хоча, як і будь-яка інша структура, вона має недоліки.

2. Інтегральна структура управління. Розроблюється з метою досягнення єдності зусиль усіх структурних підрозділів підприємства для виконання поставлених цілей і завдань.

У цей час усі західні фірми й концерни прийняли на озб­роєння лінійно-функціональну організаційну структуру уп­равління, що має ряд переваг.

По-перше, вона забезпечує швидке здійснення дій згідно з розпорядженнями, вказівками, що даються вищестоящими керівниками нижчестоящим, чому сприяє ієрархія такої структури управління.

По-друге, вона припускає формування функціональних підрозділів на основі їхньої оптимізації, що відображає поділ інженерної праці. Кожний з них виконує строго певні функції, а разом — весь комплекс функцій, що забезпечують безпе­ребійну роботу виробництва.

По-третє поділ праці між функціональними підрозділами полегшують роботу з підвищення ділової кваліфікації, сприяє загальному розширенню знань у рамках кожного функціонального підрозділу в ході поступового нагромаджен­ня досвіду.

По-четверте, відбувається швидке здійснення дій за прийнятими розпорядженнями, що спускають "зверху вниз", і швидше реалізовується зворотний зв'язок.

По-п'яте, створюється можливість для швидкого манев­рування виробничими, трудовими й матеріальними ресурса­ми, виходячи із завдань керівників верхнього рівня.

3. Функціональна організаційна структура. Це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання й'об'бв'язки, тобто модель пе­редбачає розподіл персоналу на групи, залежно від конкрет­них завдань, які виконують співробітники.

Функціональна структура управління має як позитивні, так і негативні моменти. До числа пшжтивних мо.жна віднести: стимулюючу роль в активізації ділових якостей і професійної спеціалізації; усунення дублювання функцій і зменшення спо­живання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшення координації дій.

До недоліків належать: більша зацікавленість у виконанні цілей і завдань саме свого функціонального підрозділу, ніж за­гальних цілей; ускладнення виконання управлінських рішень зверху вниз.