Быть может, умных людей переоценивают?

В разгар дот ком огз с ко го бума 1990-х руководители McKinsey & Company, одной из самых крупных и престижных консалтинговых фирм Америки, развернули «войну за таланты», как они сами ее окрестили. Менеджерам но всей стране были разосланы тысячи анкет. Особо пристального внимания удостоились 18 компаний. В каждой из них консультанты проводили по три дня, опрашивая всех сотрудников, от генеральных директоров до специалистов по найму персонала. McKinsey вознамерилось документально зафиксировать отличия ведущих американских компаний от других фирм в вопросах найма и продвижения сотрудников. Но чем дольше консультанты обрабатывали горы отчетов, анкет и расшифровок интервью, тем больше в них росла убежденность в том, что различия между победителями и проигравшими гораздо глубже, чем им казалось. «Мы переглянулись, и в этот момент вспыхнул свет озарения» — так пишут в своей книге «Война за таланты» (The War for Talent)1 три консультанта, руководившие исследовательским проектом, — Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод. Самые успешные компании, заключили они, возглавляют руководители, одержимые вопросом талантов. Они непрерывно нанимают новых сотрудников, стремясь отыскать и привлечь как можно больше ценных людей. Они выделяют самых звездных работников, поощряют их несоразмерным жалованьем и продвигают па еще более высокие должности. «Ставьте на прирожденных бойцов, людей с ярко выраженными нужными качествами, — одобрительно цитируют авторы книги одного из руководителей General Electric. — Не бойтесь ставить звездных сотрудников без соответствующего опыта на должности выше тех, что они, как кажется, заслуживают». По словам авторов, успех в современной экономике невозможен без «нацеленности на таланты» — «твердой убежденности в том, что именно наличие высокоталантливых сотрудников на всех ступенях корпоративной лестницы помогает обойти конкурентов».

Упомянутая нацеленность па таланты — новая религия американского менеджмента. Это интеллектуальное обоснование того, почему столь высоко котируются степени первоклассных бизнес-школ и почему компании не скупятся на заработную плату руководителей высшего звена. Последние несколько лет консультанты и гуру менеджмента по всему миру пропагандируют одну идею: внутренняя структура современной корпорации сильна настолько, насколько сильны ее звездные сотрудники. Никто, однако, не исповедовал эту религию с такой страстностью, как McKinsey, и никто не стал столь преданным поклонником нацеленности на таланты, как один из его клиентов. Речь идет о компании, в которой McKinsey реализовало 20 проектов, в которой счета фирмы превышали 10 млн долларов в год, на заседаниях совета директоров которой регулярно присут-

Майклз Э., Хопдфилд-Джопс X., Экселрод Э. Война па таланты. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

ствовал директор и генеральным директором которой выступал ее бывший партнер. Мы говорим, разумеется, об Enron.

Прошел почти год со времени скандала с Enron. Репутация Джеффри Скиллинга и Кеннета Лея, руководителей высшего звена компании, безнадежно загублена. Arthur Andersen, аудиторская фирма, с которой работала Enron, едва не вылетела из бизнеса, и теперь следователи переключили свое внимание на сотрудничавшие с компанией инвестиционные банки. Единственным партнером Enron, которому удалось выйти из воды почти сухим, оказалось McKinsey, и это довольно странно, учитывая тот факт, что именно оно послужило моделью для корпоративной культуры Enron. Enron возглавляла список компаний, нацеленных на таланты. Когда в 1990 году Скиллинг открыл подразделение под названием Enron Capital and Trade, on «решил полностью укомплектовать его самыми лучшими выпускниками колледжей и магистрами делового администрирования, которых только сможет отыскать», — пишут Майклз, Хэндфилд-Джоис и Экселрод. На протяжении всех 1990-х в Enron приходило по 250 свежеиспеченных выпускников МБА в год. «У нас практиковались так называемые суперсубботы, — вспоминает один из бывших менеджеров компании. — Я проводил интервью с этими ребятами, только-только из Гарварда, и они легко могли положить меня на обе лопатки. Они знали то, о чем я и слыхом не слыхивал».

В Enron высокоталантливые сотрудники тут же получали громадную зарплату и моментальное продвижение без учета опыта или старшинства. В Enron практиковалась «звездная система». «Единственное, что отличает нас от конкурентов, — это наши люди, паши таланты», — говорил Лей, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании, консультантам из McKinsey, посетившим штаб-квартиру Enron в Хьюстоне. Или, как выразился другой руководитель Enron в разговоре с Ричардом Фостером, партнером McKinsey, прославившим Enron в своей книге 2001 года «Созидательное разрушение» (Creative Destruction)lr «Мы нанимаем очень умных людей и платим им больше, чем, по их собственному мнению, они заслуживают».

Иными словами, руководство Enron в точности следовало рекомендациям консультантов McKinsey по процветанию в условиях современной экономики.

Компания нанимала и поощряла самых лучших и талантливых ■— и обанкротилась. Нет нужды упоминать, что к краху ее привели очень сложные причины. Но что если Enron потерпела фиаско не вопреки талантливым сотрудникам, а благодаря им? Что если талантливых людей сильно переоценивают?

В основу теории McKinsey положен процесс, который сторонники войны за таланты называют дифференциацией и воодушевлением сотрудников. Раз или два в год сотрудники должны собираться вместе и проводить «откровенные, глубокие и беспощадные дискуссии с обсуждением всех членов команды», распределяя их по группам А, В и С. Представителям группы А нужно поручать интересные и сложные задания и всячески вознаграждать их. Представителей группы В необходимо развивать и поддерживать. Представителей группы С рекомендуется либо обучать, либо выставлять за дверь. Enron следовала этой рекомендации почти слово в слово и создала собственные комиссии по оценке эффективности работы. Члены комиссий собирались дважды в год и оценивали каждого сотрудника по десяти отдельным критериям по шкале от 1 до 5. Процесс тут же окрестили «по рангу и под зад». Те, кто занимал первые места, удостаивались бонусов, на две трети превышающих бонусы тех, кто входил в следующие 30%; те, кто оказывался в самом низу, лишались права на бонусы и покупку дополнительных акций — а в некоторых случаях от них просто избавлялись.

Как же следует проводить это ранжирование? К сожалению, этому вопросу консультанты McKinsey уделили очень мало внимания. Один вариант — нанимать и награждать самых умных. Но взаимосвязь между, скажем, IQ и качеством работы определенно не впечатляет. По шкале, где 0,1 или ниже означает почти полное отсутствие корреляции, а 0,7 или выше означает сильную корреляцию (корреляция вашего роста и роста родителей, к примеру, равняется 0,7), взаимосвязь между IQ и профессиональным успехом составляет приблизительно 0,2-0,3. «IQ не отражает эффективность в практических аспектах, в особенности в работе с людьми, — говорит Ричард Вагнер, психолог Университета штата Флорида. — При оценке обучения основное внимание уделяется самостоятельной работе. Совместная работа расценивается как мошенничество. Но в реальном мире любые ваши действия подразумевают сотрудничество с другими людьми».

Вагнер и Роберт Штернберг, психолог из Йельского университета, разработали тест, позволяющий оцепить практическую компоненту, которую они обозначили как «неявные знания». Неявные знания включают умение вести себя в обществе и разрешать сложные социальные ситуации. Ниже приведен вопрос из одного их теста:

«Вас только что повысили до начальника важного отдела. Предыдущего начальника перевели па аналогичную должность, но в менее важный отдел. Причиной перевода, по вашему мнению, является посредственное функционирование отдела в целом. Не то чтобы были выявлены какие-то грубые ошибки, просто есть ощущение, что дела у отдела идут, скорее, так себе, чем хорошо. Ваша задача — подтянуть отдел. И чем быстрее, тем лучше. Оцепите степень эффективности перечисленных ниже стратегий достижения успеха па новом месте:

а) всегда делегировать задания самым низко стоящим сотрудникам, которым можно доверить их выполнение;

b) часто составлять для начальства отчеты о прогрессе;

c) объявить о полной реорганизации отдела, в ходе которой будут уволены все, кого вы сочтете «мертвым грузом»;

d) больше внимания уделять сотрудникам, а не рабочим заданиям;

e) приучить людей нести ответственность за свою работу». Вагнер выяснил, что по успешному выполнению этого теста

можно предсказать успешное выполнение должностных обязанностей: хорошие менеджеры выбирают варианты Ь) и е), плохие склонны отдавать предпочтение с). Тем не менее прямой взаимосвязи между неявными знаниями и прочими видами знаний и опыта нет. Процесс оценки профессиональных способностей намного сложнее, чем кажется.

Любой работодатель на самом деле желает оценивать не потенциал, а эффективность работы. Но и это весьма каверзный момент. В «Войне за таланты» авторы рассказывают о том, как ВВС Великобритании использовали классификацию по группам А, В и С для ранжирования нилотов во время «битвы за Англию». Но ранжировать летчиков-истребителей ■—■ критерии оценки которых ограничены и относительно объективны (количество сбитых самолетов противника, к примеру, и умение в целости и сохранности доставить самолет на свой аэродром) — намного проще, чем оценивать, как менеджер нового отдела справляется с маркетингом или коммерческим развитием. А кого вы привлекаете для оценки деятельности менеджера? Исследования доказывают наличие весьма незначительной корреляции между оценкой коллег и оценкой начальства. Единственный точный способ оценки деятельности, по мнению специалистов по найму персонала, — руководствоваться как можно более конкретными критериями. Предполагается, что менеджеры круглый год должны делать подробные пометки касательно сотрудников, с тем чтобы исключить из процесса оценки личную субъективную реакцию. Чужую работу можно оценить лишь тогда, когда хорошо с пей знаком. А при «поточной» культуре Enron сделать это было крайне проблематично. Люди, которых сочли талантливыми, моментально перемещались па новые должности и нагружались полыми обязанностями. Текучесть кадров, вызванная продвижениями по карьерной лестнице, приближалась к 20%. Линда Клеммонс, «погодная малышка», стоявшая у истоков нового направления — погодных деривативов, — за семь лет прошла путь от биржевого брокера до заместителя директора, потом директора, потом члена правления и, наконец, руководителя собственного подразделения. Как можно оценивать чью-то работу, если никто не задерживается на своей должности достаточно долго для того, чтобы о нем успели составить какое-либо мнение?

Ответ прост: нужно отказываться от оценок работы, не учитывающих саму работу. Среди множества хвалебных книг об Enron, написанных до ее падения, особо выделяется бестселлер консультанта по менеджменту Гори Хэмела «Во главе революции» (Leading the Revolution). В нем рассказывается история Лу Пая, стоявшего во главе энергетического подразделения компании. Начинание Пая обернулось катастрофой: в попытках продавать электричество домо-хозяйствам на нерегулируемых рынках его подразделение потеряло десятки миллионов долларов. Проблема заключалась в том, поясняет Хэмел, что рынки в действительности не были так уж персгу-лируемы: «Штаты, которые открывали свои рынки для конкуренции, продолжали устанавливать правила, дающие традиционным энергОкомпаниям существенные преимущества». Никому, казалось, и в голову не пришло, что Паю не помешало бы повнимательнее ознакомиться с этими правилами, прежде чем ставить па кон миллионы долларов. Ему незамедлительно предоставили возможность организовать аутсорсинговое энергетическое подразделение, которое за несколько лет постоянных потерь выкачало из Enron 270 млн долларов. Пай обладал «талантом», поэтому ему постоянно предоставлялись новые возможности, а когда он терпел очередное сокрушительное поражение, ему слова давали карт-бланш, потому что... он обладал «талантом». «В Enron крах — даже из тех, что освещаются на первой странице Wall Street journal, — необязательно означает конец карьеры», — пишет Хеймл так, словно этим можно гордиться. Очевидно, что компании, поощряющие рискованные решения, должны мириться с ошибками. И все же, если талант по определению не связан с реальным качеством работы того или иного сотрудника, как конкретно следует его использовать?

Война за таланты сводится к доводам в пользу всемерного потакания сотрудникам группы А. «Вы должны всеми силами стараться заинтересовывать, удовлетворять и даже восхищать их, — пишут Майклз, Хэндфилд-Джонс и Экселрод. — Выясните, чем бы они хотели заниматься больше всего на свете, и направляйте их карьеру в соответствии с обозначенными желаниями. Разрешайте любые проблемы, которые могут подтолкнуть их к увольнению, например разочарование в начальнике или утомительные командировки». Ни одна компания не могла похвастаться такими успехами на этом поприще, как Enron. Из уст в уста давно передается история о Луизе Китчин, 29-летнем брокере из Европы, которую посетила мысль о необходимости развития компанией онлайнового трейдинга. Она обсудила этот вопрос с начальником и в свободное время начала работать над проектом. Вскоре ей уже помогало 250 человек из разных отделов компании. По прошествии шести месяцев Скиллипга поставили в известность о проекте. «У меня не просили капитал, — говорил оп впоследствии. — У меня никогда не просили людей. К тому моменту, как я об этом узнал, они уже приобрели все серверы, начали разбирать здание па кирпичики и проводили юридические экспертизы в 22 странах». Именно такое поведение, одобрительно продолжал Скиллинг, «движет вперед эту компанию».

Следует отметить, что Китчин мало что смыслила в руководстве EnronOniine. Другое дело, что она хотела этим заниматься, а в Enron звезды всегда делали что хотели. «Гибкость крайне важна в пашей компании. И тип людей, которых мы нанимаем, это доказывает, — заявил Скиллинг команде из McKinsey. — Такая система не только стимулирует азарт каждого менеджера, по и ведет Enron в тех направлениях, которые менеджеры считают самыми увлекательными».

А вот еще одна цитата Скиллинга: «Если новый проект приманивает множество сотрудников, это верный признак того, что проект стоящий. Если проект никого особо не привлекает, это верный признак того, что Enron не стоит им заниматься». От генерального директора можно было бы ожидать несколько иных слов: если новый проект не привлекает клиентов, это верный признак того, что компании не стоит им заниматься. Деятельность компании должна развиваться в направлении, которое ее руководители считают наиболее прибыльным. Однако в Enron потребности клиентов и акционеров всегда стояли па втором месте после потребностей ее звездных сотрудников.

В начале 1990-х годов психологи Роберт Хогап, Роберт Раскип и Дэн Фаззипи написали великолепную статью под названием «Темная сторона харизмы». Авторы статьи выделяли три категории непрофессиональных менеджеров. Первый — Плывущий по течению симпатяга, который без особых усилий со своей стороны продвигается вверх по карьерной лестнице, потому что никогда не принимает трудных решений и не наживает врагов. Второй — Злопыхатель, таящий в душе злость и строящий козни против своих врагов. Но наибольший интерес представляет третий тип ■— Нарцисс, чья энергичность, уверенность и очарование способствуют его неуклонному продвижению наверх. Из нарциссов выходят ужасные руководители. Они не принимают никаких предложений, полагая, что согласие есть признак слабости, да к тому же уверены в том, что окружающие все равно не скажут ничего дельного. «Нарциссы склонны ставить себе в заслугу больше достижений, чем у них есть на самом деле, — пишут Хогап и соавторы, — и не желают нести ответственность за допущенные ошибки и недобросовестную работу по той же причине, по которой приписывают себе все лавры». Более того:

«Нарциссы обычно выносят оценки с большей уверенностью, нежели другие люди... и окружающие склонны верить их категоричным суждениям, в результате чего влияние нарциссов в группе непропорционально растет. Наконец, самоуверенные нарциссы, испытывающие сильную потребность в признании, любят сами назначать себя на руководящие должности; поэтому как только в компании появляется лидерская вакансия, нарциссы без промедления ее занимают».

Tyco Corporation и WorldCom принадлежали к категории «жадных компаний»: их интересовала только краткосрочная финансовая выгода. Enron относилась к «компаниям-нарциссам». Она ставила себе в заслугу больше достижений, чем имела на самом деле, не признавала своей ответственности за допущенные ошибки, сумела ловко убедить нас в своей гениальности и заменила грамотный менеджмент самопроизвольным назначением на руководящие должности. Б книге «Во главе революции» Хэмел описывает одного из руководителей высшего звена Enron, и его восторженный отзыв может послужить эпитафией нацеленности на таланты:

«"Нельзя контролировать атомы в процессе реакции ядерного синтеза", — говорил Кен Райе, занимавший должность руководителя Enron Capital and Trade Resources (ЕСТ), крупнейшего в Америке продавца природного газа, а также крупнейшего продавца и покупателя электричества. Облаченный в черную футболку, синие джинсы и ковбойские сапоги, Райе нарисовал на белой доске квадрат, символизировавший его подразделение — ядерный реактор. Маленькие кружки внутри квадрата — это брокеры, в чьи обязанности входит заключение сделок и увеличение потока операций. От каждого кружка отходила стрелка. На диаграмме Райса все стрелки смотрели в разных направлениях. "Мы позволяем людям двигаться в любом направлении, в каком они захотят"».

Различие между «жадными компаниями» и «компаниями-нарциссами» имеет немалое значение, поскольку восприятие собственных достижений помогает определить паше поведение. Кэрол Двек, психолог Колумбийского университета, обнаружила, что люди, как правило, рассматривают умственные способности либо как неизменное качество, либо как нечто гибкое и пластичное, что можно развить со временем. Однажды Двек провела исследование в Гонконгском университете, где все занятия ведутся на английском языке. Вместе с коллегами она обратилась к большой группе студентов, изучающих общественные науки, зачитала их баллы по английскому и спросила, хотят ли они позаниматься на курсах совершенствования языка. Можно было бы предположить, что на дополнительные занятия согласятся студенты с низкими баллами. В Гонконгском университете предъявляются очень высокие требования, и преуспеть в учебе без хорошего знания английского весьма непросто. Но любопытно отметить, что интерес к дополнительным занятиям проявили лишь те студенты, кто верил в совершенствование умственных способностей. Те, кто был убежден в неизменности интеллекта, так боялись показаться дефективными, что предпочли остаться дома. «Студенты, не верившие в развитие способностей, так заботились о том, чтобы казаться умными, что действовали очень глупо, — пишет Двек. — Ибо что может быть глупее, чем отказаться от возможности получить новые знания, необходимые для твоего же успеха?»

В ходе похожего эксперимента Двек предложила ученикам пред-подросткового возраста тест со сложными вопросами. После его выполнения одну группу она похвалила за старание, а другую — за высокие умственные способности. Ученики из второй группы неохотно принимались за сложные задания и с последующими тестами справлялись хуже. После этого Двек попросила ребят написать письмо ученикам из другой школы и поделиться своими впечатлениями об участии в исследовании. Результаты оказались весьма занимательными: 40% учеников из второй группы завысили и письме полученные баллы. Они не относились к числу прирожденных врунишек и были не менее умными или уверенными, чем другие дети. Они поступили так же, как поступают люди, в чьем окружении ценится только «врожденный» талант. Их отношение к себе формируется под влиянием этого стандарта, а в критические моменты, когда их самооценка подвергается угрозе, им трудно принять последствия этого. Они отказываются брать дополнительные занятия. Не желают открыто и честно признаться инвесторам и общественности в совершенных ошибках. Они, скорее, солгут.

Большая ошибка McKinsey и его последователей из Enron заключается в том, что они решили: интеллект компании есть не более чем проявление интеллекта ее сотрудников. Они верили в звезд, потому что не верили в системы.

В каком-то смысле это понятно, поскольку блестящий ум, вне всяких сомнений, обогащает пашу жизнь. Группы не пишут великих романов, а комиссии не формулируют теорию относительности. Но компании работают по иным правилам. Они не просто созидают — они реализуют, координируют и сталкивают между собой усилия множества различных людей, и преуспевают в этом тс организации, где центральное место отведено системе.

Замечательным тому примером служат события, связанные с так называемым Восточным Перл-Харбором. В течение первых десяти месяцев 1942 года военно-морские силы США терпели одно поражение за другим. Немецкие подводные лодки, действовавшие в районе Атлантического побережья и Карибского моря, топили американские торговые суда буквально один за другим. Капитаны подводных лодок удивлялись собственной везучести. «В этом морс света, па фоне ослепительного блеска беззаботного нового мира виднелись силуэты кораблей с легко распознаваемыми деталями, четко очерченные, как абрисы в торговом каталоге, — писал командир одной подводной лодки. — Нам оставалось только нажать на кнопку».

Самое удивительное в этой истории то, что в другой части Атлантического океана Великобритания с успехом обороняла свои корабли от немецких подводных лодок. Англичане охотно делились с американцами своими познаниями об эхолокаторах, бомбометах и устройстве эсминцев. И все равно немцам удавалось парализовать американские прибрежные зоны.

Можно представить, к какому выводу пришли бы консультанты McKinsey: у военно-морского флота отсутствует нацеленность на таланты, президенту Рузвельту необходимо поставить на ключевые позиции атлантического командования самых лучших военачальников. Но по большому счету все это уже было сделано. В начале войны основательный и непримечательный адмирал Гарольд Старк был смещен с должности главнокомандующего ВМС, а его место занял легендарный Эрнест Кинг. «Он был величайшим реалистом с высокомерием гения, — пишет Ла-дислас Фараго в своей исторической книге «Десятый флот» The Tenth Fleet), посвященной сражениям подводных лодок во время Второй мировой войны. —■ Он отличался непоколебимой верой в себя, в свои обширные познания в области военно-морских тактик и в здравость собственных идей. В отличие от Старка, закрывавшего глаза на некомпетентность окружавших его людей, Кинг не терпел дураков».

Другими словами, военно-морскими силами командовали талантливые люди. Но у них не было грамотной организации. Вот что пишет в своей блестящей книге «Военные неудачи в Атлантике» (Military Misfortunes in the Atlantic) Элиот Коэи, специалист по военной стратегии из университета Джонса Хопкинса:

«Чтобы успешно вести противолодочную борьбу, аналитикам нужно было сводить воедино фрагменты информации, координаты пеленгов алия, визуальные паводки, дешифровки и сведения о местах нападения вражеских подводных лодок — благодаря этим данным командующий мог координировать действия военных кораблей, авиации и командиров конвоирующих судов. Сведения должны были приходить в режиме реального времени — в некоторых случаях в течение нескольких часов, а то и минут».

Британцы преуспели в этом деле благодаря централизованной оперативной системе. В попытках перехитрить немецкие «волчьи стаи» диспетчеры перемещали британские корабли по Атлантическому океану, словно шахматные фигуры. Адмирал Кинг, напротив, верил в децентрализованную структуру управления: он полагал, что руководители никогда не должны разъяснять подчиненным, «как и что нужно делать». Сегодня мы назвали бы его сторонником «свободно-ограничивающего» стиля управления, прославляемого консультантами McKinsey Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом в бестселлере 1982 года «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Однако «свободное ограничение» не помогает отыскать подводные лодки. На протяжении большей части 1942 года военно-морские силы полагались на технические уловки и приемы и упрямо отказывались следовать успешному примеру Великобритании. У них отсутствовала организационная структура, необходимая для практического применения имеющихся технических познаний. Только с созданием в мае 1943 года Десятого флота — единого подразделения, координирующего все действия по борьбе с подводными лодками в Атлантическом океане, — ситуация изменилась в лучшую сторону. За полтора года, предшествовавших созданию Десятого флота, военно-морские силы США потопили 36 немецких подводных лодок. За следующие полгода — 75. «Создание Десятого флота не привлекло к ПЛО (противолодочным операциям) больше талантливых людей, чем предыдущие решения, — пишет Коэн. — Но при этом Десятый флот благодаря своему устройству и распределению полномочий позволил этим людям действовать гораздо эффективнее, чем раньше». Миф о талантах предполагает, что умными компании делают люди. 8 большинстве случаев все происходит как раз наоборот.

Среди наиболее успешных американских компаний есть множество тому подтверждений. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу крайне мало магистров делового администрирования, выделяет менеджерам умеренную заработную плату и производит повышения в соответствии со старшинством, а не «но рангу и иод зад». Тем не менее это самая успешная из всех американских авиакомпаний, а все потому, что ей удалось создать намного более эффективную организацию, чем ее конкурентам. В Southwest время, требуемое для подготовки к взлету только что приземлившегося самолета, — ключевой показатель результативности — составляет в среднем 20 минут и требует участия четырех человек наземной команды и двух человек на борту. (Для сравнения: в авиакомпании United Airlines время подготовки равняется примерно 35 минутам и требует участия наземной команды из 12 человек и троих работников на борту.)

В истории гиганта розничной торговли Wal-Mart один из самых трудных периодов пришелся на 1976 год, когда Сэм Уолтов вернулся к работе, потеснив своего преемника Рона Мейера. Мейеру было чуть за 40. Он был амбициозным, харизматичным «финансовым гением», как охарактеризовал его один из биографов Уолтона. Но сам Уолтон считал, что Мейер проводил, по выражению консультантов McKinsey, политику «дифференциации и публичным восхвалением сотрудников», идущую вразрез с коллективной культурой Wal-Mart. Мейер ушел, и Wal-Mart осталась на плаву. В конце концов, Wal-Mart — это компания, а не команда всех звезд. На должность генерального директора Уолтон назначил Дэвида Гласса, выпускника Университета Миссури. Сегодня компания возглавляет список Fortune 500.

Procter & Gamble также отказалась от звездной системы. Да и как иначе? Разве лучшие выпускники МВА из Гарварда и Стэн-форда поедут в Ципципнати, чтобы работать с порошками, когда они могут остаться в Хьюстоне и зарабатывать в три раза больше, заново изобретая велосипед? Procter & Gamble — это не компания мечты. Ее генеральный директор — бессрочпик, бывший офицер военно-морских сил, который начинал свою деловую карьеру помощником бренд-менеджера, работающим с жидкостью для мытья посуды. Если бы лучшие сотрудники Procter & Gamble сыграли с лучшими сотрудниками Enron в «Счастливый случай», команда из Хьюстона, впе всяких сомнений, с легкостью обставила бы своих соперников. Но вот уже почти 100 лет Procter & Gamble занимает лидирующее положение на рынке потребительских товаров. А все потому, что в ней руководствуются тщательно продуманной системой управления и грамотной маркетинговой политикой, благодаря которой Crest и Tide уже несколько десятилетий выходят в войне брендов победителями. В военно-морских силах, организованных по тину Procter & Gamble, адмирал Старк остался бы на своей должности. Но межфункциональная комиссия по управлению создала бы Десятый флот еще до начала войны.

Говоря об Enron, наибольшее осуждение вызывает тот факт, которым ее менеджеры больше всего гордятся. В рамках компании действовал, по терминологии McKinsey, «открытый рынок найма». При системе открытого рынка — выпад McKinsey против идеи жесткой организации — любой человек может претендовать на любую работу, какая ему но душе, и руководители не имеют права ему препятствовать. «Браконьерство» только поощрялось. Когда один из руководителей Enron по имени Кевин Хэннон основал подразделение, занимающееся широкополосными передачами, то внедрил программу под названием «быстрая вербовка». На выступление Хэннона в хьюстонской гостинице «Хайят» были приглашены 100 лучших сотрудников компании. За пределами зала были установлены рекрутипговые палатки. «Пятьдесят топ-сотрудников для нового подразделения набралось уже к концу педели, — пишут Майклз, Хэндфилд-Джоне и Экселрод, — и его коллегам пришлось заполнять 50 вакансий». Никого, даже консультантов, которым платили за продумывание культуры Enron, казалось, не волновал тот факт, что 50 освободившихся мест могут нарушить функционирование отделов, что стабильность привычных операций не так уж и плоха, что самореализация звездных сотрудников Enron может навредить интересам компании в целом.

Консультанты по менеджменту обязаны поднимать подобного рода вопросы. Однако Enron пользовалась консалтинговыми услугами McKinsey, a McKinsey оказалось таким же заложником мифа о талантах, как и его клиент. В 1998 году Enron взяла на работу десять магистров делового администрирования из Уортонской школы бизнеса; в том же году McKinsey наняло 40. В 1999 году Enron взяла на работу 12 выпускников Уортона; McKinsey — 61, Консультанты агентства проповедовали в Enron то же, во что верили сами. «Мы нанимали их не на неделю, — говорил один бывший руководитель Enron о блестящих молодых людях из McKinsey, ходивших по коридорам штаб-квартиры компании. — Мы брали их на два-четыре месяца. Они всегда были рядом». Они искали людей, способных мыслить нестандартно. Им никогда не приходило в голову, что, если всем приходится мыслить нестандартно, возможно, что-то неладно со стандартами.

Новые узы

О чем говорят собеседования?

Нолан Майерс, старший из двух братьев, вырос в Хьюстоне в семье, принадлежащей к среднему классу. Посещал хьюстонскую школу исполнительского и изобразительного искусства, потом поступил в Гарвард, где планировал специализироваться на истории и естественных науках. Но открыв для себя новое увлечение ■—■ написание программ, — Нолан переключился на него. «Программирование — это занятие, которое невозможно бросить, пока не доделаешь все до конца, — говорит Майерс. — Ты сел поработать, и вдруг смотришь —■ а уже четыре часа утра!

Майерс невысокий, коренастый, с бледно-голубыми глазами. Он много улыбается, а во время разговора его руки и тело находятся в непрестанном движении, что придает словам особую выразительность. Он играет в ансамбле клезмерской музыки под названием Charvard Chai Notes. Часто ведет задушевные разговоры с родителями. Учится на четверки и четверки с плюсом.

Во втором семестре последнего курса Майерс побывал на множестве собеседований в технологических компаниях. Посетил и компанию Trilogy, расположенную в Техасе, но думал, что вряд ли подойдет им. «Один из филиалов Trilogy напечатал в газете объявление о том, что они ищут студентов-отличников из технических вузов. Обещали 200 ООО долларов и BMW», — рассказывает Майерс, недоверчиво качая головой.

В другой компании на собеседовании специалист по найму персонала попросил Майсрса решить задачу, а тот допустил глупейшую ошибку. Рекрутер протянул ему лист бумаги с ответом и сказал, что его «решение» бессмысленно. Вспоминая этот случай, Майерс заливается краской. «Я жутко нервничал и подумал тогда, что все завалил!» Однако, судя по его описанию, сложно поверить в то, что он действительно нервничал; а может, то, что Нолан Майерс называет «нервничать», большинство из нас сочтет легким неприятным посасывапием в желудке. Майерс, похоже, не из тех, кого легко вывести из равновесия. Он, скорее, из тех, кому стоит звонить в ночь накануне серьезного экзамена, когда ты в панике и не знаешь,

за что хвататься.

Мне нравится Нолан Майерс. Уверен, он добьется успеха, по какой бы стезе ни пошел. К такому выводу я пришел, проведя в его обществе не больше полутора часов. Мы встречались лишь один раз солнечным днем перед его выпускным в кафе на Гарвардской площади. На нем были кеды, брюки цвета хаки и темно-зеленая футболка-поло. Большой рюкзак он шмякнул на пол возле столика. Я заказал ему апельсиновый сок. Пошарив в бумажнике, Майерс извлек доллар и попытался вернуть мне, но я отказался. Мы уселись возле окна. До этого мы примерно три минуты общались по телефону, договариваясь об интервью. Потом в электронном письме я поинтересовался, как узнаю его в кафе. Он прислал ответное сообщение, отличавшееся типичным для него, как мне показалось — опять-таки без видимых на то причин, — своеобразным милым позерством: «21 год, под метр семьдесят, прямые каштановые волосы, очень симпатичный ©». Я пи разу не общался с его отцом, матерью, младшим братом и преподавателями. Я ни разу пс видел, как он радуется, злится или грустит. Мне ничего не известно о его привычках, вкусах и «тараканах» в голове. Я даже не могу объяснить, почему у меня сложилось к нему именно такое отношение. Оп симпатичный, умный, образованный и забавный, по не настолько симпатичный, умный, образованный и забавный, чтобы можно было привести убедительное объяснение сделанным мною выводам. Он мне понравился, он произвел па меня впечатление, и будь я работодателем, ищущим блестящего молодого выпускника колледжа, то нанял бы его без долгих раздумий.

Я услышал о Нолапе Майерсе от Хади Партови, основателя очень популярного в Кремниевой долине стартапа Tellme. Эта компания предлагает доступ в Интернет через телефон. Если бы вы были студентом-программистом, выпускником Массачусетского технологического, Гарварда, Стэнфорда, Калифорнийского технологического или Университета Ватерлоо и искали работу в сфере программного обеспечения, Tellme, скорее всего, стояла бы в вашем списке на первом месте. Я беседовал с Партови в конференц-зале, расположенном над открытым помещением, где сидели все программисты, маркетологи и руководители Tellme. Над некоторыми столами были прикреплены навесные кровати. (Tellme недавно переехала в бывшую типографию — приземистое здание с пристроенным огромным складом — ив соответствии с логикой новой экономики незамедлительно переоборудовала старые офисы под склады, а старый склад под офис.) Партови — привлекательный мужчина 27 лет, с оливковой кожей и короткими курчавыми черными волосами. На протяжении всей нашей беседы он сидел, рискованно откинувшись на стуле под углом 45 градусов. Мы долго обсуждали трудности, связанные с поиском высококлассных сотрудников, и под конец он упомянул одно имя: Нолан Майерс. И по памяти продиктовал номер его телефона. Ему очень хотелось видеть Майерса в своей команде.

Партови познакомился с Майерсом в январе, когда тот учился на последнем курсе. Партови приехал в Гарвард для поиска подходящих кандидатов. «Отвратительный был день, — вспоминает Партови. — Я начал в семь утра и закончил в девять вечера. Студенты шли нескончаемым потоком». Первые 15 минут каждого собеседования он рассказывал о компании Tellme — ее стратегии, целях и сфере деятельности. После чего давал студенту небольшое задание по программированию. Оставшуюся часть времени часового собеседования Партови задавал вопросы. Майерс хорошо справился с заданием, и, пообщавшись с ним около 30 или 40 минут, Партови пришел к выводу, что в этом молодом человеке есть, как он выразился, «все, что нужно». Партови провел с Ноланом еще меньше времени, чем я. Оп также не был знаком с его семьей и никогда не видел, как тот радуется или грустит. Ему было известно, что прошлым летом Майерс стажировался в Microsoft и в скором времени он окончит университет, входящий в Лигу плюща. Но почти все сотрудники таких компаний, как Tellme, — выпускники элитных учебных заведений, а в программе по летней стажировке компании Microsoft принимало участие более 600 человек. Партови даже не мог объяснить, чем ему так приглянулся Майерс. Приглянулся, и все тут. «Это было какое-то безотчетное ощущение», — объясняет он.

Почти такая же история приключилась при знакомстве Май-ерса со Стивом Баллмером, генеральным директором Microsoft. В том году Майерс посетил вечеринку Gradbash, организованную для бывших стажеров Microsoft. Баллмер произнес речь, и под конец выступления Майерс поднял руку. «Он много говорил о концентрации усилий на некоторых направлениях, — рассказывал Майерс, — и я спросил, каким образом это скажется на их готовности осваивать другие направления? Откажутся ли они от мелких ставок?» После к Майерсу подошел рекрутер Microsoft и сказал: «Стив хотел узнать твой электронный адрес». Майерс продиктовал свой адрес и вскоре уже переписывался с Баллмером. Последний очень хотел заполучить Майерса и Microsoft. «Он собрал обо мне кое-какие сведения, — заметил Майерс. — Знал, б какой группе я прохожу собеседование, знал много фактов из моей личной жизни. В его письме говорилось, что оп будет рад видеть меня в Microsoft и я могу связаться с ним, если у меня появятся какие-либо вопросы. Я отправил ответное письмо с благодарностью. После визита в Tellme я написал ему о своем интересе к этой компании, обрисовал причины, пояснил, что пока ничего не решил, и сказал, что с удовольствием пообщался бы с ним, если у него возникнет желание. И оставил свой номер телефона. Он позвонил, мы обменялись стандартными приветственными фразами и перешли к разговору — о развитии карьеры, о том, как Microsoft повлияет на мою карьеру, о том, что оп думает по поводу Tellme. Он произвел па меня неизгладимое впечатление и, как мне показалось, проявил искреннее ко мне участие».

Что заставило Баллмера так прикипеть душой к Майерсу? Мимолетное впечатление! Он на мгновение увидел молодого человека в действии, и вот — генеральный директор компании стоимостью 400 млрд долларов уже звонит студенту-выпускнику в общежитие. Баллмер почувствовал какую-то подсознательную симпатию к Майерсу, как и Партови, как и я после нашей непродолжительной беседы в кафе. Но что нам было известно о нем? Что нам могло быть известно? Как ни крути, ни один из нас ничегошеньки не знал о Нолане Майерсе.

Уже ни для кого не секрет, что успех любой компании зависит от профессионализма работающих в ней людей. Во многих технологических компаниях сотрудникам приходится дневать и ночевать в офисе в условиях такой близости, о которой и помыслить было нельзя всего поколение назад. Отличительные признаки типичного офиса Кремниевой долины — видеоигры, кофеварка, навесные кровати, баскетбольные корзины — это элементы жилой комнаты, а не рабочего места. А в жилой комнате хочется весело проводить время с друзьями. Но как узнать, кто твои друзья? Сегодня специалисты по найму персонала прочесывают страну в поисках новых кандидатов, анализируют их резюме и штатные расписания конкурентов. Проверяют рекомендации, а потом делают то же, что сделал я при встрече с Ноланом Майерсом: общаются с совершенно незнакомым человеком в течение полутора часов и пытаются делать какие-то выводы об умственных способностях и личности собеседника. Собеседование превратилось в стандартную практику современной экономики. Но что можно узнать о незнакомом человеке за полуторачасовую беседу?

Несколько лет назад психолог из Гарвардского университета Налини Амбади в сотрудничестве с Робертом Розеыталем решила изучить невербальные аспекты эффективного преподавания. В качестве материала для исследования она взяла видеокассеты с записями занятий, проводимых на курсах повышения квалификации в Гарварде. По ее замыслу, сторонние наблюдатели, просмотрев видеозаписи с выключенным звуком, должны были оценить эффективность преподавателей по их мимике и жестам. Для работы Амбади требовались записи продолжительностью не менее минуты каждая. Но когда она просмотрела кассеты, оказалось, что кадров, где преподаватель находится отдельно от студентов, набирается не больше чем на десять секунд. «Мне не нужны были студенты в кадре, поскольку их присутствие определенно оказывало влияние на оценки, — говорит Амбади. — Поэтому я заявила своему куратору: так, мол, ничего не получится».

Но все получилось. Наблюдатели, просмотревшие десятисекунд-ные видеозаписи без звука, без труда оценили личностные качества преподавателей по вопроснику, включающему 15 пунктов. Когда Амбади урезала время показа до пяти секунд, были получены те же самые оценки. Они не изменились и тогда, когда психолог показала участникам всего две секунды фильма. В это сложно поверить, пока сам не посмотришь видеозаписи Амбади, как сделал я, и не поймешь, что восемь секунд разницы между самым длинным фильмом и самым коротким абсолютно ни на что не влияют. Все, что следует за первым моментально полученным впечатлением, — лишнее и пепулшое. Скоропалительные суждения выносятся без раздумий. Но это, вне всяких сомнений, суждения: мы можем легко сформулировать свою мысль.

Следующий шаг Амбади повлек за собой еще более впечатляющий результат. Она сравнила моментальные суждения об эффективности преподавателей с оценками, данными их студентами по прошествии целого семестра. Корреляция между двумя категориями оценок, как установила психолог, оказалась на удивление высокой. После просмотра двухсекундной беззвучной записи наблюдатели приходили к тому же заключению относительно профессионализма незнакомых им преподавателей, к какому приходили студенты, целый семестр посещавшие их занятия.

Похожий эксперимент недавно провел и Фрэнк Берпьери, психолог из университета Толедо. Берпьери вместе с помощником аспирантом Неха Гада-Хейном отобрал двух людей в качестве интервьюеров и в течение шести месяцев обучал их всем надлежащим приемам и методам проведения успешного собеседования. Затем оба участника провели собеседования с 98 добровольцами разного возраста и с разным уровнем образования. Собеседования длились от 15 до 20 минут, и по окончании каждого из них интервьюер заполнял шестистраничную оценочную форму, состоящую из пяти разделов. Изначально исследование преследовало одну цель: выяснить, смогут ли кандидаты, освоившие определенные приемы невербального поведения, которые призваны вызывать расположение к ним интервьюеров — например, копирование их жестов или позы, — получить более высокую оценку, чем кандидаты, которые ведут себя естественно. Как оказалось, не могут. Но затем еще одна студентка Берпьери, Триша Прикетт, вознамерилась проверить расхожую идею о том, что рукопожатие определяет первое впечатление, воспользовавшись видеозаписями и полученными отчетами.

«Она вырезала пятнадцать секунд видеозаписи, показывающей, как кандидат стучится в дверь, входит в комнату, пожимает руку интервьюеру, приветствует его и садится», — поясняет Берпьери. Как и Амбади, Прикетт попросила сторонних наблюдателей оценить кандидатов по их рукопожатию, руководствуясь теми же критериями, какими пользовались интервьюеры. Вопреки всем ожиданиям оценки наблюдателей и интервьюеров во многом совпали. «По девяти из одиннадцати характеристик, по которым оценивали кандидатов, наблюдатели достаточно точно предсказали исход собеседования, —■ говорит Берпьери. — Просто поразительно!»

Эти исследования позволили Амбади прийти к новым заключениям. В эксперименте в Университете Толедо интервьюеров обучали искусству проводить собеседования. Они не кропали отчеты впопыхах, а заполняли составленные по всем правилам подробные анкеты, разработанные таким образом, чтобы представить максимально подробную и беспристрастную оценку собеседования. И тем не менее их мнение не сильно отличалось от впечатления людей с улицы, судивших только по одному приветствию.

Вот почему Хади Партови, Стив Баллмер и я сошлись во мнении относительно Майерса. По всей видимости, людям не нужно хорошо знать человека, чтобы верить в то, что они его знают. Не имеет также особого значения и тот факт, что Партови составил свое мнение после часового допроса Майерса, я свое — после полутора часов дружеской беседы в кафе, а у Баллмера мнение сложилось после одного вопроса, заданного молодым человеком.

Берньери и Амбади полагают, что влияние первого впечатления предполагает наличие у людей особой иррациональной способности формировать глубокие суждения о других. В ходе экспериментов Амбади с целью отвлечения давала наблюдателям некую умственную задачу — например, запомнить последовательность чисел в процессе просмотра видеокассет, — но их суждения об эффективности преподавателей остались неизменными. Однако когда она попросила наблюдателей хорошенько подумать, прежде чем дать оценку, процесс стал давать сбои. Сознательное обдумывание все портит. «В этом процессе задействуются довольно примитивные мозговые структуры», — размышляет Амбади.

В первое мгновение мы получаем информацию, которая и является определяющей для понимания человеческого характера, ведь заключения, к которым мы приходим через две секунды, ничем особо не отличаются от заключений, к которым мы приходим через 20 минут или даже через целый семестр. «Вероятно, мы в состоянии моментально определять, является ли человек экстравертом, или оценивать его коммуникативные навыки, — говорит Берпьери. — Видимо, эти ключи или сигналы очевидны и легко распознаваемы».

Берпьери и Амбади говорят о существовании хорошей развитой формы человеческой интуиции. С одной стороны, отрадно об этом слышать, поскольку при встрече с незнакомцем мы, получается, можем сразу же узнать о нем нечто важное. Другими словами, мне не стоит беспокоиться из-за невозможности найти внятное объяснение своей симпатии к Нолану Майерсу: если подобные суждения формируются без участия сознательного мышления, значит, они не поддаются объяснению.

Но есть один момент, который не может не вызывать беспокойства. Я считаю Нолана Майерса воспитанным и приятным молодым человеком, однако за нашу короткую встречу я так и не понял, честен ли он, эгоцентричен ли, работает ли лучше в группе или сам по себе. Я не узнал ни об одной принципиально важной особенности его личности. Тот факт, что люди, видевшие одно только рукопожатие, приходят к тем же заключениям, что и люди, проводившие подробное собеседование, свидетельствует также о том, что первоначальное впечатление имеет слишком большое значение — оно окрашивает все дальнейшее восприятие.

Приведу пример. Я спросил у Майерса, нервничает ли он перед новым этапом в жизни — началом самостоятельной работы? Вполне разумный вопрос — помню, как сам волновался в такой ситуации.

Не пугает ли его график работы? О пет, ответил оп, в школе он работал по 80-100 часов в педелю. «Волнуешься ли ты по поводу каких-то аспектов, в которых ты не очень силен?» — задал я следующий вопрос.

Его ответ прозвучал довольно резко: «Аспекты, в которых я не силен, или аспекты, в которых я не смогу разобраться? Думаю, вы это хотели спросить. Есть масса тем, о которых я не имею пи малейшего представления, но в которых при соответствующих условиях и соответствующем стимулировании я могу разобраться». В своих записях рядом с этой репликой я сделал пометку «Классный ответ!». Помню, как почувствовал легкое возбуждение, которое ты как интервьюер испытываешь, когда поведение собеседника совпадает с твоими ожиданиями. Поскольку с самого начала я решил, что Нолан мне правится, в его ответе я услышал твердость и уверенность. Если бы с самого начала я решил, что оп мне не нравится, то его ответ я бы воспринял как надменный и хвастливый. Первое впечатление представляется самореализующимся ожиданием: мы слышим то, что рассчитываем услышать. Интервьюер априори настроен на лучшее.

При знакомстве с Ноланом Баллмер, Партови и я делали прогноз. Мы смотрели на его поведение в нашем присутствии — как он говорил, как держался и как, казалось, мыслил — и делали выводы относительно того, как он может вести себя в иных ситуациях. Помните, я решил, что Майерс из числа тех, кому захочешь позвонить накануне важного экзамена. Прав ли я был, делая такой вывод?

Этот вопрос давно интересует психологов. В конце 1920-х в ходе одного известного исследования психолог Теодор Ньюкомб изучал экстравертность среди подростков в летнем лагере. Он установил, что мальчик, много говорящий в одной ситуации — например, за обедом, — с высокой степенью вероятности продемонстрирует такую же говорливость в такой же ситуации и в будущем. Мальчик, проявляющий любопытство за обедом в понедельник, вероятнее всего, будет проявлять любопытство за обедом в четверг. Но его поведение в одной ситуации почти ничего не говорит о том, как он поведет себя в иной ситуации: по тому, как ребенок ведет себя за обедом, нельзя предсказать, как оп будет вести себя, скажем, во время дневных игр.

В ходе недавнего исследования на тему добросовестности, проводившегося среди студентов колледжа Карлтон, исследователи Уолтер Мишель, Нил Латски и Филипп Пик доказали, что аккуратность оформления письменных работ или пунктуальность студентов никак не связаны с регулярностью посещения занятий, порядком в комнате или опрятностью внешнего вида. Наше поведение в данный конкретный момент времени больше связано с особенностями ситуации, чем с неким неизменным внутренним компасом.

Это умозаключение вступает в очевидное противоречие с нашей интуицией. В большинстве случаев мы предполагаем, что в различных ситуациях люди проявляют одни и те же качества. Мы привычно недооцениваем важную роль, которую играет в поведении людей контекст. Полученные в ходе эксперимента Ньюкомба в летнем лагере результаты, доказавшие отсутствие последовательности в проявлении таких качеств, как разговорчивость, любознательность и коммуникабельность в разных ситуациях, были зафиксированы воспитателями лагеря в процессе каждодневных наблюдений. Но когда в конце лета воспитателей попросили выразить свое общее впечатление о детях, они описали их поведение как в достаточной степени последовательное.

«Мы заблуждаемся, пребывая в уверенности, что способны каким-то образом распознать, "прочесть" характер незнакомого человека, — говорит Ричард Нисбетт, психолог из Мичиганского университета. — Когда вы проводите с кем-то часовое собеседование, то не воспринимаете ваше общение как образец поведения этого человека в целом, не говоря уже о том, что это общение вряд ли будет репрезентативно. Вы думаете, что видите голограмму, нечеткое, размытое изображение, но при этом целостную личность».

Нисбетт упомянул своего постоянного коллегу Ли Росса, преподавателя психологии в Стэпфорде. «Один семестр он преподавал статистику, а другой читал большой курс но гуманистической психологии. Потом получил студенческие отзывы. В одних он описывается как холодный, отстраненный, суровый, мелочно требовательный и нервный. А в других как чудесный, отзывчивый человек, искренне увлеченный проблемами общества и развитием студентов. Словно Джекил и Хайд. В обоих случаях студенты считали, что знают настоящего Ли Росса».

Психологи называют это явление — фиксацию на предположительно неизменном качестве и игнорирование роли контекста — фундаментальной ошибкой атрибуции. Если мы подкрепим эту ошибку тем, что нам известно о поспешных суждениях, собеседование обрастает еще большими проблемами. Я не только позволил первому впечатлению повлиять на свои дальнейшие суждения о Майерсе, но и предположил, что во время интервью со мной оп вел себя так же, как и всегда. Не стоит, конечно, считать собеседования бессмысленными: то, что я узнал о Майерсе — что мы с ним отлично ладим, — я никогда бы не узнал из резюме или рекомендательных писем. Все дело в том, что наша беседа оказалась менее полезной и потенциально более дезориентирующей, чем я предполагал. Получается, что наиболее значимый человеческий ритуал — беседа с незнакомым человеком — это настоящее минное иоле.

Вскоре после знакомства с Нолаиом Майерсом мне довелось пообщаться с консультантом по работе с персоналом из Пасадины Джастином Менкесом. Работа Менкеса заключается в выуживании смысла из личных бесед лицом к лицу, и он согласился провести со мной часовое собеседование так, как его, по мнению самого Джастипа, следует проводить. Общение с ним напоминало общение с психиатром, за исключением того, что вместо многих месяцев или даже лет, требуемых для получения результатов, Менкес умудрился раскрыть мои секреты за один сеанс.

Возьмем, сказал он, часто задаваемый вопрос, к примеру: «Опишите несколько случаев, когда ваша работа подвергалась критике. Как вы справлялись с этим?» Вся проблема, по словам Мсиксса в том, что ответ кандидата предугадать очень просто. «Я работал над одним проектом, по не все получалось так хорошо, как хотелось бы, — начал он бубнить иронично-серьезным топом. — Мой начальник сделал мне несколько конструктивно-критических замечаний. И я переделал проект. Было неприятно. Но мы все разрешили к обоюдному согласию».

То же самое относится и к вопросу «Что бы сказали о вас ваши друзья?». Правильный ответ на пего звучит так (перед ним предпочтительно сделать паузу, словно вы и не догадывались о том, что кто-то может задать подобный вопрос): «Думаю, они назвали бы меня коммуникабельным человеком или же трудоголиком».

Мы с Майерсом тоже обсуждали банальные вопросы. «В чем состоит твоя главная слабость?» — спросил я. Он ответил: «На первом курсе я пытался работать над одним проектом, детским фестивалем. Он задумывался как благотворительный проект в Бостоне. Со мной работало еще несколько человек. Но потом я испугался масштабов работы и ответственности, которая на нас ляжет. Я притормозил проект, хотя, оглядываясь назад, понимаю, что мы могли бы отлично с ним справиться».

После чего он ухмыльнулся и задал встречный вопрос: «Действительно ли я считаю это недостатком? Если честно, то нет». И он, конечно, был прав. На самом деле я хотел узнать, сможет ли он описать одну из своих сильных сторон как слабость, а своим ответом он всего лишь продемонстрировал знание неписаных правил собеседования.

Но что, говорит Менкес, если эти вопросы переформулировать таким образом, чтобы ответы не были столь очевидны? Например: «На еженедельном собрании ваш начальник неожиданно принимается грубо критиковать вашу работу над текущим проектом. Ваши действия?»

Меня охватила тревога. Что я буду делать? Я вспомнил начальника-деспота, с которым мне пришлось работать несколько лет назад. «Наверное, я расстроюсь, — ответил я. — Но вряд ли что-то скажу. Наверное, просто уйду». Менкес ничем не показал, разочарован он или доволен моим ответом. Но заметил, что другой на моем месте мог бы сказать что-нибудь вроде «Я попробую выяснить у начальника позднее, с глазу на глаз, почему он поставил меня в неловкое положение перед всей командой». Из моего ответа следовало, что я переношу критику руководства — даже неуместную — со стоицизмом, но во втором примере кандидат продемонстрировал бы более решительный подход. В любом случае ответы сообщали интервьюеру, что работа сопряжена либо со стоицизмом, либо с конфронтацией, — а Менкесу эта важная информация говорит об очень многом.

Менкес переключился на другой аспект — поведение в стрессовых ситуациях. Стандартный вопрос звучит так: «Расскажите мне о ситуации, когда вам приходилось выполнять несколько дел одновременно. Как вы выходили из нее? Как выделяли самое важное?» По мнению Менкеса, это слишком легкий вопрос. «Просто нужно быть очень организованным, — снова забубнил он иронично-серьезным тоном. — Приходится развивать в себе многозадачность, учиться расставлять приоритеты и должным образом распределять работу. При этом я часто консультировался с начальником». Вот как перефразировал этот вопрос Менкес: «Вы оказались в ситуации, когда необходимо выполнить два одинаково важных задания к одному и тому же сроку, в который невозможно уложиться. Успеть разобраться с двумя заданиями абсолютно нереально. Как вы поступите в данной ситуации?»

«Ну, я бы оцепил оба задания, определил то, с чем могу справиться лучше, пошел бы к начальнику и сказал "Лучше я сделаю одно, по хорошо, чем два, но плохо", а потом мы бы вместе подумали, кому можно поручить второе задание».

Менкес тут же ухватился за показательную деталь моего пояснения. Я сделал акцент на задании, наиболее интересном для меня. Но разве ключевым фактором Не является то, какое задание имеет наивысший приоритет для компании? Благодаря этому комментарию я сделал одно ценное открытие: в период профессионального кризиса я руководствовался эгоцентричными соображениями. «Может быть, вы игрок-одиночка, — дипломатично заметил Менкес. — Это важная информация».

Менкес намеренно не делал никаких общих выводов. Если мы не робкие, разговорчивые или откровенные люди, а люди, робкие в одной ситуации, разговорчивые в другой и откровенные еще в каких-то третьих обстоятельствах, значит, знать кого-то — это фиксировать и принимать во внимание все вариации. Менкес пытался начать процесс фиксирования, Этот прием известен как структурированное интервью, и в исследованиях психологов он отмечается как единственный вариант собеседования, позволяющий успешно предсказать дальнейшее качество работы кандидата. Структурированное интервью отличаются довольно жестким форматом. Со всеми кандидатами интервьюер обращается абсолютно одинаково. Вопросы предварительно записываются. Интервьюеры проходят серьезную подготовку, а каждый кандидат оценивается по заранее установленным критериям.

У структурированных интервью есть одна интересная деталь: узкие цели. В ходе интервью с Ноланом Майерсом я старался составить общее представление о нем как о личности. Менкеса, казалось, совершенно не интересовало общее представление обо мне — он понимал, как глупо рассчитывать получить его за один час собеседования. Структурированное интервью дает хорошие результаты как раз потому, что это не совсем собеседование: оно не нацелено на узнавание кого-то в традиционном понимании. Оно предполагает не только сбор, по и отбраковывание информации.

Нет ничего удивительного в том, что специалистам чрезвычайно трудно убеждать работодателей взять па вооружение структурированное интервью. Оно кажется каким-то неправильным. Для большинства из нас паем сотрудников — романтический процесс, в котором собеседование выполняет функцию своеобразной версии свидания без эротического подтекста. Мы ищем человека, с которым у пас возникнет взаимная симпатия, даже если последующий союз закончится слезами и выяснится, что обе стороны не имеют ничего общего. Нам нужно безусловное обещание любовной интриги. А структурированное интервью может предложить лишь сухую логику и организованную практичность стабильного брака.

Нолан Майерс стоял перед мучительным выбором. Он полчаса проговорил со Стивом Баллмером, и последний прибегнул к очень убедительным аргументам. «Он дал мне исключительно полезный совет, — сообщил Майерс после беседы с гендиректором Microsoft. — Он сказал, что я должен сделать выбор в пользу той работы, которая меня увлекает и которая принесет наибольшую пользу моей карьере. И предложил стать моим наставником». Майерс признался, что каждый день советуется с родителями по поводу дальнейших действий. В феврале он полетел в Калифорнию и целую субботу общался с руководителями Tellme, задавая вопросы и отвечая на них. «Меня интересовали три вопроса. Во-первых, долгосрочные цели компании. Где они видят себя через пять лет? Во-вторых, какую роль я буду играть в компании? — Он умолк, а потом разразился хохотом. — Забыл, что в-третьих». В марте Майерс принял предложение компании Tellme.

Ждет ли его там успех? Думаю да, хотя, если честно, не имею ни малейшего понятия. Сегодня на этот вопрос ответить труднее, чем лет 30 или 40 назад. Если бы дело происходило в 1965 году, Нолан Майерс устроился бы на работу в IBM, носил синий костюм, сидел в маленьком офисе, особо не высовываясь, и особенности его личности не имели бы значения. То, что IBM, нанимая вас, понимала, что вы собой представляете, не играло особой роли. Главное, чтобы вы прекрасно понимали, что представляет собой IBM. Достаточно было пройтись по главному офису в Армонкс или филиалу в Иллинойсе, и сразу же становилось понятно, каким нужно быть и как следует себя вести. Но пройдя по открытому просторному офису Tellme с навесными кроватями над столами, с удивлением обнаруживаешь, насколько требовательна культура Кремниевой долины. Нолану Майерсу не вручат сценарий поведения, синий костюм и устав компании. Tellme, как и любая другая современная технологическая компапия-стартап, предпочитает, чтобы ее сотрудники были элементом постоянно меняющейся команды, отличались гибким творческим мышлением, работали в разнородных группах при полном отсутствии иерархии и бюрократии. А в таких условиях, да еще когда рабочее место становится заодно местом отдыха, особенности личности выходят на первый план.

Отчасти этим и объясняется привлекательность новой экономики, поскольку в просторном складе Tellme работается приятнее и продуктивнее, нежели в маленьких офисах-коробочках старой IBM. Но вот в чем кроется опасность: оценивая недавно приобретшие такую значимость особенности характера, мы можем несколько сбиться с пути. Если мы позволяем иррациональной интуиции, не поддающейся определению и усугубленной фундаментальной ошибкой атрибуции, оказывать влияние на процесс найма, то получается, что мы лишь заменили прежнюю систему старых уз, когда на работу брали родственников и друзей, системой новых моментальных уз, когда мы нанимаем любого человека, который произведет на нас сильное впечатление одним рукопожатием. Социальный прогресс, если не проявлять осторожность, может оказаться средством замены очевидно произвольного не очень очевидным произвольным.

Новые узы

Большую часть прошлого года Майерс помогал преподавать «Введение в информатику». По его признанию, он понимал, что студенты выбирали этот курс в том числе и потому, что хотели получить работу в сфере разработок программного обеспечения. «Я решил, что, пройдя столько собеседований, я получил богатый опыт и хотел бы поделиться им с другими. Умение преподнести себя потенциальным работодателям ■— настоящее искусство. И на этих занятиях мы обсуждали различные качества, которые работодатели хотят видеть в своих сотрудниках, и на какие свойства личности они обращают внимание. Одно из самых важных — умение подать себя как человека, уверенного в том, что он делает и кем является. Как это сделать? Четко выражать свои мысли и улыбаться. — Сказав это, Нолан Майерс улыбнулся. — Многим трудно этому научиться. А я, кажется, понимаю это интуитивно».