Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін

Стратегії розробляються та виконуються працівниками організації, кожен з яких має свої інтереси, потреби, уподобання, які, в свою чергу, більше або менше відповідають усталеним формальним та неформальним відносинам всередині організації, які склалися у попередньому періоді (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Формальні та неформальні відносини людини в організації

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ СУ) стратегічного управління — сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню стратегічних цілей.

Суб'єкт СПЗ СУ — один або (частіше) комплекс взаємозв'язаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегічного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей.

Об'єктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі, відношення та позиції, взаємозв'язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

Система СПЗ СУ має такі переваги:

Ø когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу спроб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;

Ø поділ та спеціалізація праці, які створюють основу для.ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;

Ø взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов'язків та забезпечити«відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Рис. 13.2. Вплив розуміння сутності стратегії на ступінь її реалізації

Розв'язання проблем, покладених на СПЗ СУ можливе за умов створення прозорої за змістом та зрозумілої для персоналу системи (рис. 13.3).

Опір змінам - це багатогранне явище, яке проявляється у формі не передбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Будь-яка стратегія впроваджується як правило в умовах опору змінам, причому він трансформується по формі прояву у процесі розробки нової стратегії, на етапах проектування, впровадження, коригування, переходу до іншої стратегії.

Опір змінам на етапах:

1) розробки стратегій має вигляд боротьби старих і нових ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямків розвитку організації та /або окремих її частин;

2) проектування послідовності дій (розробки планів) — виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій (зокрема, наявності техніко-технологічних рішень).

3) впровадження — у розбіжності в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення(без викривлень) її реалізації.

4) коригування стратегії — у боротьбі за повернення до старої системи, яка передувала стратегічним змінам з аргументами,пов'язаними з буцім-то помилковим вибором стратегій, що вже потребують коректив. Саме на цьому етапі існує можливість викривлення новаторської сутності стратегічного напрямку розвитку.

Рис. 13.3. Контури соціально-психологічної регуляції організаційної діяльності

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис. 13.4).

Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно сприймається людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбуваються або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйняттям та розумінням збільшують силу опору.

Рис. 13.4. Бар'єри, зумовлені рівнями здібностей, бажань і ризику

буде вищим за таких умов

Ø чим більша Індивідуальний опір змінамрізниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

Ø чим нижчу посаду займає людина в організації;

Ø чим нижчий рівень освіти у працівника;

Ø чим нижчий авторитет людини в колективі.

Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими стратегічним розвитком організації. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища.

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов'язаних факторів

Позитивний імідж підприємства — це відповідь на вимоги середовища, за допомогою якого підприємство забезпечує свій успіх у встановленні ефективних комунікацій з партнерами, конкурентами, урядом та ін. елементами оточення.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК.

Значення цінностей в організації важко перебільшити: залежно від системи цінностей розрізняють різні типи ОК. рис. 13.5.

Рис. 13.5. Моделі організаційної культури

Ідентифікація типу ОК надає керівникам інформацію про можливості, Характер та швидкість здійснення стратегічних змін.

У моделі (рис. 13.6) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді).

Рис. 13.6. Визначення послідовності дій залежно від необхідності зміни ОК в процесі впровадження стратегій

13.2. «Аналіз поля сил» як основа для забезпечення стратегічного організаційного розвитку (СОР)

Об'єктами соціального аудиту є соціально-психологічний клімат у колективі, колективні договори, психофізіологічні умови роботи персоналу, дотримання ергономічних та екологічних норм, групова динаміка, методи навчання, атестації та оцінки персоналу тощо.

Позитивні (фактори сприяння):

Ø усвідомлення необхідності проведення змін;

Ø організаційна криза;

Ø старіння продукції, технології;

Ø «зміни законодавчих і економічних важелів;

Ø зміни цінностей та норм у працівників;

Ø зниження продуктивності праці, якості продукції;

Ø зміни стилю управління;

Ø поширення та опанування концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

Ø бюрократична жорсткість структури;

Ø суперечності в цілях;

Ø організаційна інерція;

Ø застарілі концепції управління або невизначеність управлінського стилю керівництва;

Ø невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;

Ø опір і побоювання змін.

Група в організації — це відносно усталене, нечисленне за складом, пов'язане загальними цілями об'єднання осіб, де здійснюється безпосередній контакт між окремими особами на довго-або короткостроковій основі. Група існує як спільність, сформована на формальних (офіційних) або неформальних (неофіційних) засадах.

Матричний підхід до визначення ролі окремих осіб щодо СОР, ілюструє рис. 13.7.

Рис. 13.7. Матриця «зміни — опір»

Всі зазначені методи можуть бути використаними при визначенні кількості, чисельності та цілей груп в організації (найчастіше — це керівники, наймані працівники, члени профспілок, власники, в тому числі акціонери тощо). «Аналіз поля сил» передбачає виявлення таких характеристик по кожній групі:

Ø «відносна сила групи»,

Ø «агресивність»,

Ø «механізм впливу»,

Ø «ймовірний тиск»,

Ø «сила тиску».

Вплив на окремі групи здійснюється за допомогою широкого спектру інструментів організаційного, економічного та соціально-психологічного характеру. В цьому розділі зупинимося на використанні влади, навчання та їх мобілізації.

Забезпечення СОР за допомогою влади передбачає: різні методи примушування, винагороди, застосування впливу через знання та кваліфікацію, на основі прикладу (використання еталонної влади), закону (законна влада) тощо

Рис. 13.8. Місце «навчання персоналу» в організаційному розвитку