Основные задачи месячного бюджетирования

Достаточно часто компании, разрабатывая систему годовых бюджетов, возлагают на нее все задачи, которые может решить планирование будущей работы. Менеджмент таких компаний идет по излишне усложненному пути планирования деятельности компании на год, пытаясь как можно сильнее детализировать свой прогноз (например, составить прогноз для всего ассортимента товаров по позициям, спланировать каждую, даже самую мелкую статью затрат для каждой службы в отдельности и т. д.). В результате получается громоз­дкая, негибкая система, которую сложно корректировать, анализировать и практически не­возможно контролировать исполнение бюджетов, поскольку это требует значительных за­трат времени. Кроме того, концентрируя все свои усилия на выполнении годового плана без корректировки на изменение внешних условий, компания может упустить дополнительные возможности, которые не были предусмотрены годовым бюджетом.

Основной ошибкой менеджмента компаний, недавно ступивших на путь бюджетирова­ния, является стремление спланировать все как можно более точно один раз на весь год, что­бы в течение бюджетного года работать по плану и не отвлекать усилия на анализ внешней среды. Несколько месяцев работы по «точному бюджету, в котором все предусмотрено до каждой позиции» достаточно, чтобы понять невозможность такого планирования на год, особенно в условиях развивающегося рынка. Действительно, даже если детально проанали­зировать рынок и статистику прошлой деятельности, невозможно точно предсказать прода­жи по каждой позиции, особенно для компаний с большим ассортиментом товаров.

Как было отмечено в п. 3.3 при разработке годового бюджета, нецелесообразно его излишне детализировать, поскольку он определяет только наиболее вероятный путь и на­правление работы компании в будущем году с возможными отклонениями прогнозных значений в допустимых размерах. Но, поскольку руководство всегда нуждается в как мож­но более точном прогнозе, по крайней мере, на будущий месяц, полезным является внедре­ние технологии месячного бюджетирования.

Месячный бюджет представляет собой детальный план деятельности компании на месяц, представленный в виде системы взаимосвязанных исходных и результирующих блоков. Месячный бюджет составляется на базе годового бюджета с более глубокой де­тализацией и уточнением планируемых данных на год. Поскольку на месяц несложно со­ставить подробный план действий, месячный бюджет должен быть максимально, хотя и в разумных пределах, детализирован. Например, при 20-30 ассортиментных позициях бюджет продаж можно спланировать по всему ассортименту товара, а также по основ­ным клиентам компании. В соответствии с бюджетом продаж можно рассчитать и отпра­вить поставщику бюджет закупок по всему ассортименту, чтобы избежать риска срыва поставок. Затраты также можно спланировать по всем статьям по каждому центру ответ­ственности отдельно. Приход и расход денежных средств также можно детализировать до клиентов и центров ответственности.

В то же время, излишняя детализация может сделать месячный бюджет трудно вос­принимаемым для принятия оперативных управленческих решений. Главное, о чем нужно помнить при разработке месячного бюджета, - это разумная необходимость детализа­ции бюджета. Необходимо сопоставлять выгоды от детализации данных с затратами вре­мени и ресурсов на разработку месячного бюджета. Например, для предприятия, у которо­го 300 клиентов и 2000 позиций товара, не нужно планировать продажи по каждому клиенту и позиции. Необходимо сгруппировать клиентов по каким-либо признакам (например, в зависимости от доли в общих продажах, предоставляемой отсрочке, по регио­нальному признаку и т. д.), а в ассортименте выделить топ-позиции (по правилу Парето, согласно которому 20 % наименований ассортимента составляют 80 % объема продаж), сгруппировав все остальные позиции в группу «прочие». В противном случае процесс ме­сячного бюджетирования настолько усложнится, что им невозможно будет управлять, и в результате получится работа ради работы, а не ради результата.

Основными задачами месячного бюджетирования являются:

· уточнение и корректировка данных годового бюджета;

· управление затратами - «тратить только то, что было запланировано»;

· управление денежными средствами - расходование денежных средств на основании планируемых значений;

· контроль своевременности поступления денег;

· обеспечение положительного денежного счета - возможность заранее предусмотреть необходимость краткосрочного финансирования при появлении дефицита денежных средств;

· оптимизация запасов - на складе хранится только то сырье, которое планируется ис­пользовать в производстве в бюджетном месяце;

· эффективное управление закупками - заказывается только то, что нужно для произ­водства, поставка осуществляется в нужные сроки;

· эффективное распределение товара в системе - товар распределяется между подраз­делениями в соответствии с их бюджетами продаж (особенно важно для торговых компаний с разветвленной структурой филиалов);

· мотивация сотрудников - поощрение за выполнение плана, взыскание за срыв.

Месячный бюджет не должен существовать отдельно от годового, он должен уточ­нять и дополнять его (рис. 2.4.1).

Общая схема формирования месячного бюджета изображена на рис. 2.4.2.

Рис. 2.4.1. – Источники данных для формирования месячного бюджета

Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса месячного бюджетирования. На ней так­же не изображены все возможные оперативные бюджеты, так как полный перечень бюджет­ных таблиц для каждой компании устанавливается в зависимости от специфики деятельности.

Для определения интервала времени для месячного бюджета менеджмент компании должен определить, какие основные цели ставятся перед данным бюджетом. Если основ­ной задачей месячного бюджетирования является эффективное управление товаром на складе и если продажи значительно колеблются в течение месяца, целесообразно будет разработать бюджеты с разбивкой по неделям или по декадам. Для компаний со стабиль­ным объемом продаж в течение месяца (примерно равные отгрузки в неделю) можно со­ставлять бюджеты на месяц в целом.