Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Контрольный перечень действий по разработке сбалансированной системы показателей
|
|
В таблице собраны воедино важнейшие действия для разработки и индивидуальной привязки сбалансированной системы показателей, которую Вы будете разрабатывать.
| 1. Поиск цели | V |
| Этот процесс не относится к ССП, но все- таки это предпосылка для ее разработки. Здесь Вы определяете пространство для маневра, анализируете место (рыночную нишу, например) предприятия и его цель. Важно: Обменивайтесь мыслями, потому что это является основой для взаимопонимания и совместных действий. | |
| Проанализируйте текущую ситуацию: Поддерживаете ли Вы «креативное понимание», иначе говоря, связь между реальностью и стратегическими целями? Ответьте на вопрос: Где мы находимся сегодня и где хотим быть завтра? | |
| Определите «идею» (цель), которая лежит в основе Вашего предприятия, обрисуйте в общих чертах видение будущего, которое Вы желаете для своего дела: Почему именно здесь развивается это дело? Почему Вы являетесь предпринимателем? Почему Вы зарабатываете Ваши деньги не как «мелкий лавочник»? | |
| Выявите и интегрируйте персональные цели участников, вследствие этого Ваши мечты о будущем получат больше шансов реализоваться. | |
| Установите стратегический временной горизонт: Какова продолжительность цикла продукта в Вашей отрасли хозяйствования? Какой период времени является для Вас обозримым? | |
| Какие случайности Вы должны предвидеть? | |
| Определите показатель для главной цели. Выберите такой показатель, чтобы с его помощью сделать главную цель понятной для всех! | |
| 2. Стратегическая система координат | V |
| Разработайте пути стратегического развития для достижения главных целей: Выберите, по возможности, не больше четырех стратегических направлений и сфокусируйтесь на стратегических проблемах. В чем состоят решающие главные пункты? Что выступает важнейшей движущей силой развития Вашего предприятия? | |
| Определите показатель для каждого стратегического пути. При этом конкретизируйте цель. (Что Вы будете учитывать при этом?) | |
| Разграничьте развиваемые перспективные направления (области потенциала): Подходят ли Вам четыре классические перспективы по Каплану/Нортону (покупатели, персонал, производство, контроллинг/финансы)? Имеются ли иные важные для Вашего предприятия переплетения отношений, которые Вами должны учитываться? | |
| Попытайтесь сосредоточиться на отдельных частных областях перспектив Вашего развития! | |
| Определите показатель для каждого перспективного направления (области потенциала). С этим показателем конкретизируйте ударное направление для соответствующего отношения. (Что Вы будете учитывать при этом?) | |
| 3. Мероприятия в системе стратегических координат | V |
| Представьте Ваши стратегические пути (как столбцы) и перспективы (как строки) в виде таблицы. В этой матричной структуре возникают поля действий, которые Вам следует заполнить идеями для мероприятий. | |
| Собирайте идеи дифференцированно для привязки стратегии (ЦАП): Отберите на предприятии от 80 до 150 идей. Выберите с учетом ранее определенных стратегических координат ведущие к этой цели мероприятия (акции). Раскройте содержание каждого мероприятия: показатель, с помощью которого Вы хотите измерять его состояние (ранний индикатор) или результат (постиндикатор). Проверяйте и обосновывайте взаимосвязь целей Ваших мероприятий с целями каждого перспективного направления и целями путей стратегического развития. цель мероприятия тема мероприятия | |
| 4. Увязка мероприятий в стратегические проекты | V |
| Увязывайте мероприятия: Группируйте подходящие по содержанию, общие для всех стратегических путей и перспектив мероприятия. Учитывайте при этом вопросы ответственности и компетентности. | |
| Определите показатели для каждого проекта. В показателях конкретизируйте цель проектов. (Что Вы будете учитывать при этом?) | |
| Дорабатывайте проекты. Создайте команду из трех, максимум пяти работников для конкретной разработки стратегических проектов. Каждый руководитель группы должен выбрать круг проектов из перечня разработанных с помощью управленческой ССП; заниматься их реализацией должны будут руководители проектов. | |
| 1. Создайте рабочую группу. | |
| 2. Установите цель проекта. | |
| 3. Определите показатель для проекта, главные ценности на сегодня и на будущее, а также ориентиры для него. | |
| 4. Разграничьте структуру проекта для выявления недостающих мероприятий/шагов проекта. | |
| 5. Установите последовательность шагов проекта. | |
| 6. Определите потребность в ресурсах (инвестиции, затраты, время) | |
| 7. Попытайтесь уяснить воздействие стратегических проектов на главную цель предприятия и систему стратегических координат. | |
| 5. Реализация стратегических проектов | V |
| Обсудите стратегические проекты в рамках семинаров по решениям. Каждые 7 недель руководители групп отчитываются по стратегическим проектам. Руководство обсуждает стратегические проекты и рекомендует бюджеты для следующего(их) периода(ов). | |
| Перепроверяйте качество проектов: Какие еще проекты находятся «в обойме» и могут быть отложены, потому что не отвечают общим стратегическим целям? | |
| Определите ответственных по проектам. Найдите время для Вашего Будущего, участвуйте в стратегических проектах. | |
| Предложите кандидатуры разработчиков ССП проектов. Кто ответственно подойдет к разработке? | |
| Определите деловую область, для которой Вам необходимо разработать собственную ССП. Какие деловые области стратегически сопоставимы (релевантны)? Где имеют смысл и нужны различные стратегические подходы для достижения главных целей? Внимание: Главная цель предприятия обязательна для всех— она уже не является просто стратегическим направлением. | |
| 6. Отчетная ССП | V |
| Определите структуры и сотрудников, ответственных за составление отчетности. Кто и как часто должен получать отчетную ССП? Что должны знать внешние пользователи? | |
| 7. Обратная связь и потребность в обучении | |
| Обсуждайте ежемесячно или ежеквартально результаты по стратегическим проектам. Управленческая ССП является «визитной карточкой будущего» вашего предприятия и сигнализирует о необходимости действий: Перепроверить ход реализации проекта. Обдумать последствия проектов. Приспособить, по возможности, структуру проектов к изменяющимся условиям. Обдумать стратегии и показать готовность корректировать ложные предположения. |
Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
Основная
1. Вахрушина М.А., Сидорова М.И., Борисова Л.И. Стратегический управленческий учет. — М.: Рид Групп, 2011.
Дополнительная
2. Вахрушина М.А., Лялькова Е.Е. Учетная политика в системе управленческого учета. — М.: Экономист, 2008.
3. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. — М.: Омега-Л, 2007.
4. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
5. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. — М.: Бератор- Пресс, 2003.
6. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. — М.: Финансы и статистика, 1994.
7. Управленческий учет: учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. — 2-е изд., испр. — М.: ФБК-Пресс, 2005.
8. Хонгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.: Финансы и статистика, 1995.
9. Энтони Р., Рис Д. Учет: ситуация и примеры. Примеры. — М.: Финансы и статистика, 1993.
Практическое занятие к теме 1:
Date: 2016-07-25; view: 336; Нарушение авторских прав