Как инструмент управления стоимость организации 2 page

Макро- и микросегментация. При работе на рынке часто возни­кают следующие вопросы:

Какие товары составляют рассматриваемый рынок?

Каковы основные группы поставщиков?

Каковы основные группы покупателей?

Какие основные потребности удовлетворяются на рынке? Какие основные технологии используются на рынке?

Каковы основные каналы сбыта?

Для поиска ответов на эти вопросы очень полезно провести сег­ментацию рынка, т.е. разбить его на части. При этом можно пресле­довать две цели:

> определение и выбор рынков, на которых планирует рабо­тать компания. Такой процесс называется макросегмента­цией;

> определение групп (товаров, поставщиков, покупателей) с максимально схожими характеристиками, воздействие на ко­торые можно определить аналогичными методами. Это на­зывается микросегментацией.

В качестве критериев сегментации могут выступать:

> товары;

> поставщики;

> покупатели;

> потребности покупателей;

> технологии;

> каналы сбыта.

Обычно сегментирование рынка приводит к результатам, пере­численным ниже:

> формируется новое видение основных рынков, поскольку при этом обновляется информация, пересматриваются сло­жившиеся мнения и оценки;

> улучшается понимание запросов потребителей, процессов совершения покупки, отношения к продукту и покупатель­ского поведения;

> вырабатывается объективная оценка сильных и слабых сто­рон компании;

> определяются приоритеты в сегментах и целевых рынках для более полного использования всех аспектов конкурентного преимущества;

> используется при разработке конкретных маркетинговых программ.

Алгоритм сегментации. Сегментация может проводиться с ис­пользованием следующей последовательности шагов:

Построение сетки сегментации рынков. На этом этапе произво­дится выбор критериев, по которым будет производиться сегмента­ция. С помощью заданного критерия весь рынок разбивается на сегменты, для которых определяются значения рассматриваемых величин, например, объема продаж, доли рынка и др.

Анализ значимости сегментов. Вполне возможно, что при раз­биении рынка одни части получаются слишком большими, а другие настолько маленькими, что на основании полученной информации нельзя сделать существенные выводы и принять адекватные реше­ния. В этом случае надо пересмотреть критерии разбиения рынка на части, чтобы распределение сегментов было более равномерным и существенным для принятия стратегических решений. Вполне воз­можно, что некоторые мелкие сегменты можно объединить, а боль­шие — напротив, проанализировать и разбить на несколько ма­леньких.

Поиск новых сегментов рынка. Вполне логичным шагом является анализ существующих сегментов рынка и поиск новых, еще не ох­ваченных товарами/услугами, производимыми данной компанией.

Анализ эволюции рынка. Как любая экономическая система, ры­нок тоже живет и изменяется. Одновременно это происходит и с сегментами. Важно проследить тенденции изменения рыночных сегментов, для того чтобы правильно выстроить долгосрочную стра­тегию компании.

Анализ портфеля товаров. Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.

Матрица БКГ. Одним из методов анализа портфеля товаров является матрица БКГ — матрица «рост—доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной — значения темпов роста рынка (см. рис. 6.1). Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен А, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор ус­пешности бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

— выход на рынок (товар-«вопросительный знак»);

— рост (товар-«звезда»);

— зрелость (товар-«дойная корова»);

— спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль компании также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассортимент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков между ними.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с самого проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос -- когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наи­более высок.

В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии:

— либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

—- либо направлять ресурсы на надежные перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким обра­зом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут и не быть) захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по ме­ре перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары-«звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значи­тельные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а тем­пы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих по­зиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означа­ет, что можно, наконец, спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы по­стоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и по­иск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генериру­ют средства, используемые для финансирования новых приобрете­ний, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «сла­беющие собаки».

Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, по­ка обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные при­чины поддерживать их, например, если данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы».

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривле­кательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к «слабеющим со­бакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокра­щения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант мо­жет принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует ком­паниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйст­венных зонах:

> оберегать и укреплять «звезды»;

> избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохра­нения;

> устанавливать жесткий контроль относительно капиталовло­жений в отношении «дойных коров»;

> «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров:

— позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста от­расли превращается в «собаку»;

— «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

— чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

— недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «со­бак»;

— распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вме­сто концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно вы­явить несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии (см. рис. 6.2). Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора — активно занимаясь научными исследо­ваниями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». По­том, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

Как будут развиваться события для продуктов компании?

Траектория последователя — компания тщательно выбирает но­вые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, дожидает­ся, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в катего­рию «звезд»), и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

Траектория неудачи — не все «вопросительные знаки» превра­щаются в «звезды», а по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

Траектория посредственности — неудачный выбор продукта, или стратегическая слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

Матрица General Electric. Матрица БКГ ориентирована на ко­роткие периоды. Для определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы привлекают модели, исполь­зующие концепцию жизненного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE) как альтернативный подход, в котором устранена часть недостатков матрицы БКГ. Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой привле­кательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта.

При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив приведенную ниже табл.

Для оценки конкурентного предложения используется следую­щая табл.. Список критериев и их веса перед проведением ана­лиза должны быть уточнены. Определив взвешенные значения, можно установить их пози­цию на следующей матрице.

В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположи­лась компания, можно предпринять следующие действия.

Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням при­влекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Ре­комендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Дан­ный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

Рис. 6. 3. Многокритериальная матрица

Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурент­ное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия — селективный рост. Это типичная ситуация «вопроси­тельного знака».

В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество зна­чительное, но привлекательность рынка мала. Рекомендуемая стра­тегия — защита своего положения без существенных затрат. Это эк­вивалент «дойной коровы».

Матрица предлагает несколько общих стратегий:

> инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо­вать за эволюцией рынка;

> инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, сме­щаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкуренто­способности;

>- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

> снизить уровень инвестиций с намерением «собрать уро­жай»;

> деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низ­кая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.

Анализ позиций на рынке. При анализе рынка важно иметь информацию о существующих конкурентах с тем, чтобы определить возможности и угрозы, кото­рые содержатся в их параллельном присутствии на рынке. По сло­вам М. Портера, «стратегия — это создание уникальной и надежной позиции компании на рынке посредством разнообразных дейст­вий». От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют са­мые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну ком­панию от другой?», существенно зависит вид разрабатываемой стра­тегии.

Для анализа конкурентного положения на рынке можно вос­пользоваться следующей диаграммой (см. рис. 6.4).

В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым проводится сравнение. Ниже даются приме­ры таких критериев и их значений.

Таблица

Критерии сравнения