Оценка привлекательности СЗХ.

Привлекательность СЗХ основана на оценке основных составляющих:

1) роста спроса;

2) будущей рентабельности;

3) факторов изменчивости рыночной ситуации.

Будущий рост СЗХ обусловлен тенденцией текущего развития спроса влиянием факторов внешней среды (социальные, политические, технологические). Например, степень изменения технологии в будущем: снизится, повысится или останется тем же. Шкала оценок может быть в баллах.

Будущий рост СЗХ (G) определяется как произведение ожидаемого изменения (S) (в процентах) на коэффициент вероятного будущего изменения спроса (h) (итоговая экспертная оценка факторов изменения спроса). (G=S х h)

Рентабельность отрасли: вначале определяется тенденция изменения рентабельности и шаг изменения за год, затем делается экспертная оценка влияния различных факторов внешней среды на рентабельность. Шкала оценок в баллах.

Будущая рентабельность отрасли [Р] определяется как произведение расчетной рентабельности будущего года [R] на коэффициент вероятного изменения рентабельности [q] (общая экспертная оценка). P=R x q.

Разрабатываются два вида оценки привлекательности СЗХ: краткосрочная и долгосрочная.

Анализ будущей нестабильности в виде сальдо суммы отдельных благоприятных и неблагоприятных тенденций. Нестабильность определяется как свойство внешней среды, вызывающее усиление действия положительных или отрицательных факторов развития отрасли.

Основные факторы риска: политическая нестабильность власти; колебания в цене рабочей силы; нестабильность сырьевых источников; появление новых конкурентов; спад производства; мотивация рабочей силы; финансовая нестабильность (смена курса валют); взаимоотношения с соседними странами; изменчивость законодательства; взаимоотношения людей в обществе; взаимоотношения общества с предприятиями; инфляция. При увеличении риска снижается будущая привлекательность СЗХ.

Таким образом, общая формула оценки привлекательности:

Q=(G+P) x Y = (S x h) +R x q) x Y,

где Y - оценка уровня нестабильности (риска).

Привлекательность СЗХ будет иметь место, если наблюдается снижение одного из двух показателей (роста/рентабельности), но повышение другого при незначительном риске. В этом случае Q-может иметь положительное значение.

25. Ключевые вопросы кадрового и организационного обеспечения реализации стратегии.

Ответственные за реализацию стратегии должны определить специфику управления и найти на каждую руководящую должность подходящего специалиста.

При отборе менеджеров высшего звена важную роль играют их личные качества, опыт, знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и психологическая совместимость.

Например, компании General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, Nike, Microsoft стараются привлечь самых лучших специалистов и удерживать их с помощью щедрых вознаграждений, возможности быстрого повышения по службе и интересной работы.

Многие компании разработали специальные методики развития базы знаний и увеличения интеллектуального капитала:

1. На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием учиться и т.п.

2. Компании обучают работников по специальным программам на протяжении всей карьеры.

3. Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.

4. Широко применяется ротация работ— сотрудников переводят на новые должности для

приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе в других регионах.

5. Компании поощряют творческий подход и инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки.

6. Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников "родным домом".

7. Желая удержать у себя высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, выплачивают дополнительное вознаграждение, вводят премирование акциями компании, предлагают приобрести акции компании на льготных условиях и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

На этапе реализации огромное значение приобретает усиление и расширение компетенций и возможностей компании.

Создание возможностей требует систематических организационных усилий:

• На начальном этапе организация должна развить способность к какой-либо деятельности, т.е. подобрать специалистов с необходимыми навыками и опытом, повышать их квалификацию, объединять усилия и опыт.

• По мере приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность или компетенцию.

• Если организация превосходит своих конкурентов, возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организации, создавая основу конкурентного преимущества.

Менеджмент компании должен решить, развивать необходимые возможности самостоятельно или приобрести их за счет сотрудничества с ключевыми поставщиками или образования стратегических союзов. Аутсорсинг предполагает выявление лучших партнеров и заключение с ними долговременных соглашений. Развитие компетенций своими силами означает наем нового персонала с соответствующими навыками и опытом, обмен навыками и опытом, достижение желаемого уровня путем постоянной практики и координации всех звеньев цепочки ценности.

Сложные виды деятельности (например, разработка и производство спортивного оборудования или создание программного обеспечения) требуют сочетания навыков, технологий, знаний и возможностей, часть которых можно создать самостоятельно, часть — получить при сотрудничестве с внешними помощниками или за счет покупки компании, владеющей этими возможностями, и внедрения их в цепочку ценности.

Возможности и компетенции со временем устаревают и ослабляют конкурентоспособность, поэтому их необходимо обновлять при каждом изменении рынка или стратегии. Одна из главных задач менеджмента — постоянная корректировка имеющихся компетенций и возможностей и своевременное создание новых.

26. Роль маркетинга в выработке стратегии. Оценка маркетинговых возможностей.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

• разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

• адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

• матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

• общие конкурентные стратегии М. Портера.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие.

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

7. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

27. Организационная культура как важная часть организации для реализации стратегии.

У каждой компании своя организационная культура, философия и принципы бизнеса, пути решения проблем и способы принятия решений, трудовая атмосфера, "фольклор" (истории, иллюстрирующие ценности компании), система табу и неприемлемых решений — другими словами, своя система ценностей, поведение и стандарты. Все это вместе определяет ее корпоративную культуру.

Например, неотъемлемой частью культуры McDonald's стал постоянный контроль качества со стороны руководства, высокие стандарты обслуживания, чистоты и потребительской ценности, внимание к мелочам и непрерывное совершенствование.

В быстро растущих компаниях культура создается "сама собой", а не в соответствии с некими принципами, поскольку на работу приглашают сотрудников исходя из технических навыков и опыта, не отсеивая тех кандидатов, чьи ценности, убеждения и личные качества несовместимы с характером, философией и стратегией компании, сформулированными учредителями и высшим руководством.

Внутренние кризисы, появление новых технологий (например, Internet), новые проблемы порождают новые методы работы и изменение культуры. Естественная смена лидеров и членов организации также ведет к появлению новых ценностей и методов работы, которые влияют на культуру. Освоение новых видов бизнеса, распространение деятельности на другие географические регионы, быстрый рост и связанное с ним расширение штата, слияния и приобретения — все эти факторы ускоряют изменения в культуре.

Если культура основана на ценностях, методах работы и нормах поведения, соответствующих стратегическим целям, она стимулирует всех сотрудников компании на максимально эффективную реализацию стратегии. Например, культура бережливости и экономии, поддерживаемая всеми членами организации, весьма способствует реализации стратегии лидерства по издержкам.

Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями:

• Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании. В компании вырабатывается конструктивный стиль работы и подавляются модели поведения, препятствующие реализации стратегии.

• Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании. У работников формируется более благоприятное отношение к порученной работе и показателям, которых пытается достичь компания.

Руководство реализацией стратегии чрезвычайно важно, поскольку все значимые для организации мероприятия, например, выполнение стратегического плана, требуют соответствия корпоративной культуры требованиям реализации стратегии.

Конфликт между стратегией и культурой нежелателен, т.к. мешает членам организации воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач и толкает на неправильные решения. Если культура компании не соответствует новой стратегии, необходимо культуру изменить.

Выбор стратегии, максимально совместимой с "основополагающими" принципами корпоративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятельствах, — одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративной культуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, — задача ответственного за реализацию стратегии.