Однажды Алиса подошла к развилке дорог и увидела Чеширского кота, сидящего на ветке.

— Скажите, пожалуйста, какую мне выбрать дорогу? — спросила она.

— А куда ты хочешь попасть? — ответил кот вопросом на вопрос.

— Не знаю, — призналась Алиса.

— Тогда все равно, куда идти, — изрек кот.

ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ, «Приключения Алисы в Стране Чудес»

Вспомним, что обретение Восьмого навыка — это последовательный процесс «изнутри наружу». Подобно любому другому навыку, он представляет собой комбинацию УСТАНОВКИ, УМЕНИЙ и ЗНАНИЙ. Мы поговорили об УСТАНОВКЕ в духе инициативности «триммера». Мы обсудили УМЕНИЯ, необходимые для построения доверия и поиска Третьей альтернативы. Четыре роли лидера представляют собой лидерство и влияние в духе Третьей альтернативы. Они дают вам ЗНАНИЯ о принципах трансформирующего лидерства.

Напомню, что это влияние начинается с формирования образа, внушающего доверие, чтобы люди поверили в вас. Но, как известно, людям нужно больше, чем просто ваша добросовестность. Благие намерения не способны компенсировать отсутствие здравомыслия. Людям нужен пример, как работать и руководить, применяя иные методы — отличные от тех, к которым они привыкли, отличные от культуры организации, в которой они работают, отличные от традиционных способов ведения дел в Индустриальную эпоху. Главнейшая задача создания подобного образца — показать другим, как действует человек, который обрел свой голос, при исполнении трех остальных главных ролей лидера — штурмана, настройщика и вдохновителя.

Чтобы помочь вам в исполнении этих трех ролей лидера, следующие главы будут посвящены этим ролям. В них мы, во-первых, определим мифы и реальность, окружающие каждую из ролей, и, во-вторых, рассмотрим три контрастирующих альтернативных подхода к каждой из ролей. При решении любой задачи главное — всегда стремиться находить более ценную Третью альтернативу.

В данной главе мы рассмотрим задачу лидера, связанную с объединением людей, имеющих различные сильные стороны и по-разному смотрящих на мир, в единый голос, для достижения одной великой цели. Это роль штурмана, формирующего общее видение, цели и стратегические приоритеты. Начнем с рассмотрения мифа, реальности и возможных альтернатив поиска пути.

Первая альтернатива при исполнении роли штурмана заключается в объявлении видения, ценностей и стратегии рабочей группе или организации без реального привлечения сотрудников к процессу их разработки.

Вторая альтернатива — слишком активное привлечение сотрудников, застой и бездействие из-за бесконечных совещаний; семинаров за пределами предприятия и обсуждений. По существу работа строится на допущении, что не нужно ни реализовать стратегию, ни вдохновлять других.

Третья альтернатива сводится не просто к разумной вовлеченности сотрудников в процесс формирования видения, миссии и стратегии, но и к признанию того факта, что, если вы сможете построить достаточно сильную культуру доверия и будете сами демонстрировать личную добросовестность, то мера заинтересованности работой будет напрямую зависеть от степени вовлеченности.

Позвольте проиллюстрировать эту Третью альтернативу.

Меня с давних пор поражал потрясающий уровень обслуживания в отелях Ritz-Carlton. После того, как я ближе познакомился с Хорстом Шульце, который долгое время занимал пост президента и директора по операциям этой гостиничной сети, я понял, каким образом была построена их замечательная культура. Под руководством Шульце компания Ritz-Carlton Hotel Company смогла два раза стать лауреатом Национальной премии качества имени Малкольма Болдриджа в категории услуг.

Однажды я брал у Хорста интервью для своей колонки, публиковавшейся одновременно в нескольких изданиях разных стран. Я попросил его дать определение лидерству. Вот что он ответил:

Лидерство — это создание условий, в которых люди хотят стать частью организации, а не просто работать на эту организацию. Лидерство создает среду, в которой люди хотят, а не должны что-то делать. Создание таких условий является требованием бизнеса. Я должен задавать цель, а не просто работать и исполнять свои функции. Будучи человеком бизнеса, я обязан создавать условия, в которых люди ощущают себя частью чего-то общего, чувствуют, что они реализуются, и имеют определенную цель. Именно цель — т. е. смысл их жизни — помогает им по- настоящему посвятить себя тому или иному делу. В этом случае вы получаете от людей максимальную отдачу и, в свою очередь, отдаете максимум каждому отдельному человеку Более низкие требования безответственны по отношению к организации и требует больших затрат от отдельных людей.

Если вы рассматриваете людей только с точки зрения исполнения определенной функции, вы относитесь к ним, как к вещи, — как к стулу,

На котором сидите. Не думаю, что, будучи людьми разумными, мы имеем на это право. Никто из нас не хочет стать просто вещью, стоящей в углу. Мы поняли, что максимальное удовлетворение сотрудник получает тогда, когда ощущает себя частью чего-то общего и чувствует, что ему доверяют принимать решения и вносить свой вклад в общее дело.

Каждый является работником интеллектуального труда в своей конкретной области. Без сомнения, посудомойка знает больше меня о том, чем занимается. Поэтому посудомойка может внести свой вклад в совершенствование рабочей среды, условий труда, производительности, в обеспечение сохранности посуды и т. п. Ее знания могут стать огромным вкладом в ту область, в которой она работает.

Примерно шестнадцать лет назад молодой человек из Найроби устроился в нашу гостиницу мыть посуду. Он не очень хорошо говорил по- английски, но был чрезвычайно трудолюбивым. Через некоторое время ему предложили работу по обслуживанию номеров, потом он стал бригадиром этой службы, потом дежурным по этажу, потом барменом, а затем помощником менеджера по этажу. В настоящее время он работает директором по закупкам продуктов питания. Теперь он второй человек в отеле, а начинал с мытья посуды.

Когда мне было шестнадцать, моя мама привела меня в отель, где я должен был начать свое обучение. Я видел вокруг себя важных гостей и думал, что все они намного выше меня по уровню. Однако я сблизился с одним замечательным семидесятилетним метрдотелем, к которому был прикреплен в качестве ученика. Когда он входил в комнату, все это замечали. Он был великолепен, им восхищались. Он всегда стремился к совершенству в том, как выглядит, что говорит и как выполняет любое дело. Глядя на этого метрдотеля, я понял, что, если делать свое дело исключительнохорошо, ты становишься таким же важным, как и они. Я осознал, что могу быть не менее важным, если буду выполнять свое дело хорошо, независимо от того, что это за дело. Собственно, эта идея стала девизом Ritz-Carlton: «Мы — леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов».

За последние двадцать два года мы опросили около пяти миллионов человек, стараясь понять, какими качествами и способностями обладают эффективные лидеры и менеджеры. Одно из наиболее потрясающих открытий, сделанных нами благодаря этому обширному обследованию, заключается в том, что менеджеров, как правило, высоко оценивают в отношении трудовой этики (образец для подражания), но невысоко в отношении способности определять ориентиры и четкое направление (штурман). В результате людям не до конца понятны основные приоритеты и они не несут ответственности за их достижение, а организация в целом не добивается своих целей. Неувязка тут в следующем: люди рабо

тают с небывалым усердием, но поскольку их представления о целях недостаточно ясны, а видение отсутствует, они не добиваются значительных результатов. По сути, они просто толкут воду в ступе... что есть сил.

Тогда как образец для подражания способствует возникновению доверия, штурман создает порядок, не выдвигая требований. Как только сотрудники, участвующие в работе, соглашаются с тем, что имеет главное значение для организации, они обретают общие критерии, на основе которых будут приниматься все последующие решения. Подобная коммуникация, направленная на прояснение целей, обеспечивает фокус. Она создает порядок и способствует стабильности. Кроме того, она развивает гибкость, что будет рассмотрено позднее при изучении роли вдохновителя.

То, что на уровне отдельного человека является видением, в условиях организации перерастает в определение курса. Если лично для себя вы определяете, какие вещи являются значительными для вас, то теперь ваша задача и роль сводятся к тому, чтобы создать общее представление о том, что важно, что имеет наибольшее значение. Проанализируйте следующие вопросы, которые вы могли бы задать относительно своих сотрудников:

1. Имеют ли сотрудники четкое понимание целей организации?

2. Привержены ли они общему делу?