Два этапа поиска Третьей альтернативы

Существует два основных этапа поиска Третьей альтернативы (см. рис. 10.5). По сути, процесс поиска, использующий эти два шага, сам по себе дает

результаты и помогает сформировать доверие (моральный авторитет), которое стимулирует поиск.

Важно отметить, что эти этапы не всегда строго последовательны. Иногда вы начинаете с первого, иногда — со второго. Иногда вы можете просто начать общаться, искренне стараясь выслушать человека, чья точка зрения и предлагаемое решение полностью отличаются от вашего. Затем попросите его выслушать вас так, как вы слушали его, после чего вы сможете понять, готов ли он к поиску Третьей альтернативы. Иногда вам необходимо постоянно переходить от одного этапа к другому и обратно. Каждая ситуация имеет свои особенные черты, а любые отношения уникальны. Короче говоря, для того чтобы

— Я не убиваю животных!

— А, ну конечно, есть ведь другие, кто может сделать это за вас!

Так началось их общение.

Однако через сорок пять минут, пройдя два этапа поиска Третьей альтернативы, оба начали приводить доводы в пользу политики устойчивого развития на уровне отдельных компаний и правительства. Аудитория была крайне изумлена.

Всегда, когда вы предлагаете людям перейти к первому этапу — готовы ли вы искать решение, которое лучше каждого отдельного варианта, предложенного вами? — они неизменно говорят (как сделали и эти двое):

«Я не представляю себе такого решения» или «Я годами занимался этим вопросом, и поэтому у меня есть твердые убеждения».

Поэтому надо признать: «Верно. Никто не знает, каким будет это решение; его необходимо создать совместными усилиями. Вопрос в том, готовы ли вы искать такое решение?»

Обычно люди отвечают:

— Я не пойду на компромисс!

Тогда вы говорите:

— Конечно. Синергия — это не компромисс. Вы должны найти лучшее решение, и в том, что оно лучшее, должны быть уверены как вы сами, так и ваш оппонент. При этом вы оба должны чувствовать, что такая уверенность есть у обоих. И никаких компромиссов!

— Ну, я не знаю, что делать в сложившейся ситуации.

— Переходите ко второму этапу. Помните, что ни один из вас не может высказывать свое мнение до тех пор, пока не повторит точку зрения другого так, чтобы тот был удовлетворен тем, как его поняли.

Именно в этом и заключается испытание. Людям, которые бесконечно долго отстаивали одну позицию, очень сложно искренне выслушать другого человека. Но если они не сделают этого и не повторят точку зрения другого так, чтобы он был удовлетворен тем, как его поняли, они не смогут изложить свои представления. Это своего рода «входной билет».

Однажды я выступил в роли такого посредника на семинаре в университете. Темой дискуссии были аборты. Я пригласил одного человека, выступавшего против абортов, и другого, отстаивавшего право выбора. Чувствовалось, что оба морально привержены своей точке зрения.

В присутствии более четырехсот человек, включая слушателей курса MBA в полном составе, многих преподавателей и приглашенных, я помог этим людям преодолеть два этапа поиска Третьей альтернативы. Как и в случае, описанном выше, примерно через сорок минут медленной проработки каждого из двух этапов, оба человека начали говорить о предохранении, усыновлении и просвещении. Изменился сам характер дискуссии. Аудитория была загипнотизирована, а оба участника растроганы до слез.

Я спросил, почему это вызвало у них столько эмоций. Оказалось, что это совсем не было связано с темой разговора. Им просто было стыдно за то, насколько категорично они судили, осуждали, и даже демонизировали тех, кто думал иначе, чем они. Выслушивая другого искренне и внимательно, каждый начинал осознавать: «Это хороший человек. Он мне нравится; я его уважаю. Я не согласен с его мнением, но готов его выслушать. Я открыт». Это захватывающее зрелище — видеть, как люди начинают обретать объективность, их сердца смягчаются, а позиции трансформируются в синергетическую Третью альтернативу.

Данные два шага не всегда даются легко, поскольку люди не во всех ситуациях способны прибегнуть к ним. Однажды я излагал этот материал представителям Организации молодых президентов в Вашингтоне и пригласил президента Национальной ассоциации образования (NEA) и главу программы по внедрению системы ваучеров в Калифорнии выйти перед залом и пройти два этапа поиска Третьей альтернативы. Выражая недовольство, они кое-как преодолели первый, при этом оба повторяли, что не имеют ни малейшего представления о том, что пытаются найти, и что на компромисс ни за что не пойдут.

Настало время переходить ко второму этапу, когда каждый должен был изложить точку зрения оппонента так, чтобы тот был удовлетворен тем, как его поняли. Они предприняли попытку справиться с этой задачей, однако практически сразу же сдались. Они заняли оборонительную, а затем даже враждебную позицию, перешли на личности и начали проезжаться по поводу родителей друг друга. Аудитория буквально изгнала их. Хотя оба были из числа почетных гостей, зал потребовал, чтобы они покинули кафедру, поскольку не содействовали достижению целей конференции. Тогда синергию проявила сама аудитория. Это были родители, которые искренне беспокоились за будущее своих детей. Им было известно, насколько сложен вопрос, что нельзя делать огульные обобщения и необходимо достичь более глубокого понимания. Зал предлагал все более и более креативные решения по совершенствованию системы образования. В том числе был затронут и вопрос о том, насколько применимы рыночные отношения в системе образования в одних условиях и как поступать в ситуациях, когда внедрять их очень сложно и даже вредно.

Мне много раз приходилось направлять людей на поиск Третьей альтернативы в сфере бизнеса. Обычно я спрашиваю своих клиентов: «Какая проблема, по вашему мнению, способствует разобщению культуры вашей организации? Попробуйте назвать такую, которая практически не поддается обсуждению». Как правило, они колеблются, но в конечном итоге находят ответ. Тогда я задаю следующий вопрос: «Хорошо, можем ли мы использовать это как пример синергии, поиска Третьей альтернативы?» Они, как правило, говорят: «О нет. Это слишком деликатная и сложная проблема — даже и не знаю, как это у нас получится». Я объясняю им процедуру и суть двух этапов. Затем заверяю, что если они смогут проявить достаточную искренность и моральный авторитет, т. е. приложат искренние усилия к решению этих двух задач, то их организация получит очень мощный и важный результат — не только потому, что будет решена указанная проблема, но еще и потому, что внутри культуры появится защитная система, которая даст возможность подходить аналогичным образом к любой проблеме, встающей перед ними.

Однажды я проводил занятия для группы специалистов в области здравоохранения, в которую входили попечители, руководящие и административные работники больницы, а также множество врачей. Обсуждался вопрос о приглашении на работу врачей со стороны — проблема, над решением которой бились уже несколько месяцев. Одну точку зрения представлял директор по медицинской части, другую — генеральный директор. В присутствии сотни человек я помог им преодолеть оба этапа поиска Третьей альтернативы. Им это удалось, и найденное решение было с огромным энтузиазмом воспринято обоими — не только потому, что оно им нравилось больше существующей системы, но и потому, что они смогли оздоровить и укрепить отношения между собой.

На одной крупной международной конференции по страхованию в мексиканском городе Канкун я проводил занятия для группы специалистов. Меня попросили выступить с докладом на тему трансформации культуры компании на основе принцип-центричного лидерства. Прочувствовав настроения внутри коллектива — натянутость при обсуждении важных вопросов, разобщенность между представителями дирекции и генеральными менеджерами по обслуживанию клиентов на местах, а также между этими генеральными менеджерами и подчиненными им агентами, — я решил не произносить заранее подготовленную речь. Вместо этого я принял решение помочь им осознать, насколько серьезной болезнью страдает культура организации и какое воздействие это оказывает на их бизнес и потребителей.

Итак, я поставил перед ними вопрос «Кому принадлежат клиенты?» и вызвал по два человека от каждой из трех групп — представителей дирекции, генеральных менеджеров и агентов, — которые и предстали перед всем собранием. Каждого из них я попросил объяснить, почему, на их взгляд, именно они владеют клиентами. Агенты заявили, что они находят клиента, устанавливают с ним отношения и организуют с ним сделку. Генеральные менеджеры отнеслись к этому заявлению презрительно и сказали: «Это нам приходится обслуживать этих людей. Вы их

нашли — и можете быть свободны. А мы не можем. Мы должны все время быть на месте, чтобы представлять продукты и исполнять обязательства компании». Представители дирекции с презрением посмотрели на обе группы и, по сути, заявили следующее: «Вы демонстрируете свою невежественность. Кто разрабатывает все продукты? Кто реализует их на практике? Кто создал всю организационную систему, обеспечивающую работу нашего предприятия?» После того как это произошло, все очень четко осознали, насколько ослабла культура организации — клиенты не принадлежали ни одной из групп — они принадлежали сами себе. И если организация не консолидируется, она не сможет приобретать и удерживать клиентов. Они получили отрезвляющий урок, благодаря которому с готовностью прошли оба этапа создания синергетической Третьей альтернативы.

Как-то мне позвонил президент одной компании и попросил помочь ему в урегулировании затянувшегося и очень дорогостоящего судебного процесса с одним из основных клиентов. Он подал иск в связи с тем, что компания не смогла обеспечить результаты, соответствующие оговоренным критериям. Я очень хорошо знал этого президента. Он был подкован в тех вопросах, которые я преподаю, но у него не было уверенности, что он сможет справиться с задачей сам. Тогда я вновь изложил суть метода по телефону и попросил прочитать материалы, которые предоставил ему раньше. Он был настроен очень нерешительно и робко. Однако после того как я еще раз заверил его, что у него все получится, он согласился действовать самостоятельно.

Он позвонил президенту компании, которая вела против них процесс, и предложил вместе пообедать. Тот ответил: «Не вижу необходимости. Пусть все будет так, как решит суд», вероятно, думая, что позвонивший готов договориться, пойти на компромисс или на попятную. Он решил придерживаться своей жесткой тактики и отказался от приглашения.

Тогда мой друг объяснил, что он пытается сделать и почему. Он рассказал о двух этапах поиска Третьей альтернативы и сообщил, что, несмотря на то, что сам не собирается приводить с собой адвоката, тот, другой президент, может прийти на встречу с юристом и не говорить ничего, если юрист ему это посоветует. Таким образом он мог оградить себя от опасности как-либо скомпрометировать себя в суде. Мой друг сказал: «Что вы теряете — какой-нибудь час или два? Это дело уже стоило нашим компаниям десятки тысяч долларов, а мы еще в самом начале процесса». На таких условиях второй президент согласился встретиться и привести с собой адвоката.

Когда все трое собрались в кабинете, где были установлены две стойки с лекционными плакатами, мой друг сказал:

— Во-первых, хочу убедиться, что я правильно понимаю вашу позицию по этому делу, — и максимально полно и точно, насколько это было в его силах, постарался ее изложить. Потратив на это несколько минут, он продолжил:

— Правильно ли я вас понимаю? Насколько точны и полны мои представления?

— Все верно, за исключением двух пунктов, — ответил второй президент.

Адвокат перебил его и посоветовал больше ничего не говорить. Однако тот, ощутив прямоту и искренность моего друга, попросил адвоката не вмешиваться и изложил те два пункта, о которых упомянул. Мой друг записал их на лекционном плакате и снова спросил:

— Как вам кажется, теперь я действительно вас понимаю? Может быть, есть что-то еще, что вы хотели бы мне объяснить? Возможно, мы что-то пропустили?

— Нет, я вижу, вы понимаете нашу позицию.

— Тогда не могли бы вы теперь выслушать меня, как я постарался выслушать вас? Думаю, вы согласны, что это справедливо?

Что, по существу, произошло? Пытаясь понять друг друга, они приступили к решению главного вопроса, т. е. к поиску Третьей альтернативы. Появилась мотивация найти решение проблемы. При этом они не только урегулировали дело так, что результат удовлетворил их обоих, но и сохранили хорошие отношения. Их последующие действия были направлены на то, как донести свое желание продолжать деловые отношения между компаниями до двух организаций, которые сплотились на почве оппозиции и борьбы друг с другом.

Основная идея в том, что люди могут делать это самостоятельно; им не нужны посредники. Просто нужно обладать способностью быть одновременно участником, наблюдателем и посредником. Для этого необходима строгая дисциплина ума и эмоций, но, если у вас есть вера в принципы и вы обладаете достаточной внутренней смелостью и цельностью, вы справитесь с задачей.

Иногда может оказаться, что Третья альтернатива является компромиссом, — что одна сторона или обе в чем-то уступили. Однако это совсем необязательно. Возможно, предмет обсуждения вообще не имел особого значения: самым важным аспектом было качество взаимоотношений, глубина понимания или изменение мотивации. Один мой коллега поделился со мной следующей историей, которая очень ярко это иллюстрирует:

Мой отец был великолепным дантистом и тридцать лет проработал на этом поприще, пока у него не обнаружили амилоидоз — редкую болезнь, аналогичную раку. Врачи давали ему не более полугода. Из-за болезни отцу пришлось отказаться от работы. И вот этому человеку, который