В июне МТС развивает сеть 4G в регионах России.

Компания ОАО «МТС» является лидером в России по предоставлению мобильных услуг и находится на высоких конкурентных позициях, что показывает таблицы факторов конкурентоспособности и оценки конкурентов. Компания так же уделяет внимание все предпочтениям клиентов чтобы привлечь внимание к своим услугам что показано на рисунках, где показаны различные группы абонентов которые пользуются услугами компании.

Данные таблицы три показывают, что компания показывает высокие показатели среди других конкурентов. Благодаря таким показателям компания и добивается хороших результатов, постоянно улучшая свой сервис, и качество услуг.

Таблица 3 – Факторы конкурентоспособности

Конкуренты компании ОАО «МТС»:

Федеральные операторы:

-ОАО «ВымпелКом»;

-ОАО «МегаФон»;

Региональные операторы:

-Теле 2;

Компания укрепляет свои позиции на рынке мобильной связи путем развития сети вышек, улучшение качества услуг, развивая выгодные тарифные предложения, учитывающие потребности каждого круга абонентов. Компания активно развивает сеть центров обслуживания, что позволят реализовывать продукцию компании и позитивно сказывается на узнаваемость компании МТС. Что положительно сказывается на доходах компании. Компания стремится завоевать положительную репутацию на рынке что представлено в таблице факторов конкурентоспособности.

Исходя из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что в компании «МТС» самыми проблематичными факторами является уровень обслуживания абонентов и уровень цен, таким образом надо создать условия для более качественного обслуживания абонентов и проводить мониторинг цен у конкурентов и своевременно изменять цены на услуги.

Компания МТС для подержания такого высокого уровень качества оценивает каждую аудиторию абонентов, для того чтобы обеспечить потребности всех абонентов с разной покупательской способностью и потребностями.

В самом общем виде целевые аудитории сотовых операторов Краснодарского края по статистическим сводкам 2014 года можно представить в следующем виде. Группы абонентов определены в рисунках 12-15:

«МТС» - Люди в возрасте 25-45 лет с доходом более 6000 рублей.
«Билайн» - Люди в возрасте 16-30 лет с доходом 4000-8000 рублей, преобладают женщины.

«МегаФон» - Люди в возрасте 25-35 лет с доходом более 8000 рублей.
«TELE2» -Люди в возрасте 25-40 лет с доходом до 8000 рублей, преобладают мужчины.

Рисунок 15 - Возрастная структура целевой аудитории абонентов в %

Если анализировать абонентов в разрезе других социально демографических параметров, то можно отследить следующие принципиальные особенности.

Среди абонентов МТС преобладают семейные люди, по сравнению с другими операторами.

Рисунок 16 - Семейное положение абонентов в %

Различают категории абонентов так же и по уровню образования. (рисунок14)

Рисунок 17 - Образовательная структура абонентов

Ранжирование по уровню занятости:

Наиболее высокий уровень занятости прослеживается среди абонентов «Билайн», МТС и НСС. Наименьший уровень - среди TELE2. Чаще всего пользуются руководители компаний и абоненты с средним доходим.

Рабочих больше среди абонентов TELE2 - порядка 21 процента.
Наиболее высокий процент служащих и работников офисов среди всех операторов наблюдается у абонентов «Билайн». Представители творческих профессий, в основном, являются абонентами «Билайн» и «МТС».

Рисунок 18 - Занятость абонентов

Из всего вышесказанного можно сделать вывод что, компания ОАО «МТС» динамично развивается и находится на лидирующих позициях в области предоставления мобильных услуг. Применяются различные технические новшества и разрабатываются новые продукты мобильной связи для продвижения компании и улучшения ее имиджа.

2.2 Анализ системы принятия управленческих решений ОАО «МТС»

Принятие управленческих решений в ОАО «МТС» осуществляется под руководством генерального директора компании. Руководитель, принимая то или иное решение прогнозирует последствия принятого решения, что помогает принимать более правильные решения.

Однако, на практике руководитель ОАО «МТС» редко располагает достаточной информацией и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок, которые обусловлены спецификой работы. Так же рассматривание большого числа альтернатив, даже если они реалистичны, ведет к путанице и число вариантов при решении проблем ограничивается несколькими альтернативами, являющиеся наиболее приемлемыми для компании.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ОАО «МТС» приохотит по стандартной схеме и состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого решения.

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

3.Выполнение управленческого решения.

4.Планирование управленческого решения.

5.Контроль за выполнением решения.

Для анализа системы принятия управленческих решений проанализируем все составляющие этой системы и степень вовлеченности в процесс принятия управленческих решений сотрудников компании, разделение труда при реализации решений, структуру управления, мотивацию и т.д.

Первым делом необходимо выяснить какое участие принимает управленческий персонал при принятии того или иного решения. (таблица 4) Таблица 4 - Участие управленческого персонала этапах принятия решений

в ОАО «МТС»

Данные таблицы показывают что, все решения в компании принимает генеральный директор. Что весьма негативно сказывается на дальнейшем существовании компании, так как недостаточность внутренней информации ведет к принятию неправильных управленческих решений.

С помощью матрицы управления проанализируем распределения обязанностей в компании.

«1» фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность.

По данным таблицы пять видно что, всю фактическую ответсвеность за принимаемые решения несет директор, остальные отделы осуществляют лишь исполнение принимаемых решений. Что так же доказывает авторитарность принимаемых решений в компании.

Таблица 5- Распределение полномочий при принятии решений

Таблица 6- Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Что бы определить проблемы в системе принятия управленческих решений проведем оценку степени принятия решений. Критерии оценок:

-авторитарности принятия решения;

- степень роли руководителей отделов при принятии управленческих решений;

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (таблица 6.)

Полученные данные показывают, что процесс принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ОАО «МТС» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ОАО «МТС» принимает только один человек генеральный директор. И оценка принятия этих решений не высока потому что, качество этих решений слабой по причине недостаточности внутренней информации и мнений сотрудников.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

Кроме анализа участия сотрудников в принятии управленческих решений и принципа разделения полномочий в компании МТС рассмотрим и организационную структуру, которая является частью системы принятия управленческих решений.

По рисунку 9 можно компания ОАО «МТС» имеет линейную структуру управления, во главе которого стоит генеральный директор. В данной организационной структуре существует такая значимая проблема единоличность решения так как начальники низшего уровня подчиняются управленческому составу высшего уровня и начальники высшего уровня е имеют права отдавать приказы сотрудникам минуя их начальников. Линейная структура является четкой схемой, и недостаточно гибкой. Минусами данной структуры является:

-завышенные требования к управленцам и большая нагрузка управленческого состава;

-отсутствие подразделений по планированию и подготовке решений, осложненная связь между подразделениями;

Прием работников в компанию осуществляется традиционным способом -по объявлениям в рекламной печати и сети интернет;

Функции сотрудников отдела кадров определяется предварительной беседой с кандидатом и направлением его в отдел. Кандидат проходит обучение и после испытательного срока длинною в месяц по положительному решению руководителя оформляется на работу. Данная система снимает ответсвеность с отдела кадров, так как решение принимает только исходя из положительного образа кандидата. А для того чтобы работать специалистом в розничном салоне компании даже не требуется образование, что ведет к уменьшению квалифицированных кадров в компании.

Мотивация сотрудников ограничивается лишь выполнением плановых показателей. Что ведет за собой большую текучесть кадров. По данным опроса сотрудников (приложение А) 45% сотрудников не довольны своими условиями труда

Данные семь таблицы показывают, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом увеличивается. Коэфициент оборота по приему на работу и выбытию увеличивается, что свидетельствует о текучести кадров.

Увеличение коэффициента замещения означает, что в компании существует нехватка персонала. Что свидетельствует о том чо принятые на работу сотрудники не способствуют расширению числа новых рабочих мест.

Адаптацией сотрудников практически не занимаются. В редких случаях новому сотруднику назначается наставник.

Таблица 7 – Движение рабочей силы персонала компании ОАО «МТС»

за 2014-2015 гг.

Таблица 8- Характеристика персонала по категориям на примере одного

регионального сектора персонала компании ОАО «МТС»

Таблица 9 - Образовательная характеристика персонала компании

ОАО «МТС»

Показатели таблицы 8 показывают, что количество вспомогательных рабочих превышает количество служащих и специалистов. Это доказывает ситуацию нехватки персонала и текучести кадров.

Что бы определить квалифицированность персонала и определение ресурсов при принятии управленческих решений рассмотрим уровень образования сотрудников и половозрастную характеристику работающих в компании. (таблица 9)

Рисунок 19- Образовательная характеристика персонала компании ОАО «МТС»

Полученные данные свидетельствуют, что 76% персонала компании получили среднее образование и только 18% сотрудников имеют диплом о высшем образовании. В данной ситуации среднее образовании в компании не способствует качественному исполнению принимаех в компании решений и возникает нехватка ресурсов для исполнения управленческих решений.

Таблица 10 - Половозрастная характеристика персонала на примере одного

регионального сектора персонала компании ОАО «МТС»

Рисунок 20- Возрастная характеристика персонала

В компании ОАО «МТС» большинство количество сотрудников это молодые женщины 18-35 лет, и молодые мужчины 18-35 лет, что так же доказывает ситуацию не квалифицированности и неопытности персонала так как возраст персонала слишком юный.

При анализе существующей системы принятия управленческих решений были выявлены следующие проблемные моменты;

-Отсутствие мотивации сотрудников по причине «авторитарности» решений руководителя организации;

-нехватка ресурсов для реализации принятых решений;

-недостаточное число работников требуемой квалификацией и опытом, в частности менеджеров по продажам. В компании часто происходят «чистки» в составе менеджеров по продажам. Руководитель компании часто вынужден принимать решения, не консультируясь с другими сотрудниками, что приводит к выбору неправильных решений. Компании ОАО «МТС» необходима разработка новой системы принятия управленческих решений;

В дальнейшем при усовершенствовании рекомендуется разработать:

-новую систему оценки персонала чтобы устранить проблему недостатка квалифицированных кадров;

-новую систему мотивации персонала, что позволит уменьшить текучесть кадров в компании;

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КОМПАНИИ ОАО «МТС»

3.1 Разработка новой системы принятия управленческих решений

В систему принятия управленческих решений компании сотовой связи ОАО «Мобильные Теле Системы» входят:

-трудовые ресурсы

-финансовые ресурсы

-инновационные технологии

-информация

-предоставляемые услуги

-внутренняя структура предприятия и организационные изменения.

Основными проблемами функционирования, требующие совершенствования разработки управленческих решений.

1. Проблемы, связанные с нехваткой ресурсов для реализации принятых решений. (Большая текучесть кадров, что сказывается на реализации задач)

2. Недостаточное число квалифицированных кадров и опытом в частности менеджеров продаж.

3. Проблема выбора стратегии достижения целей деятельности, оценка деятельности компании и сотрудников, коррекция планов.

4. Авторитарность руководителя компании при принятии управленческих решений и отсутствие мотивации сотрудников.

В качестве рекомендаций для ОАО «МТС», предлагается акцентировать внимание на совершенствовании уровня сервиса, технологии разработки управленческих проблем по проблемам текучести кадров и подбору квалифицированного персонала с «истинными» знаниями и опытом, решением проблем в организационной структуре с применением управленческих аспектов.

Именно решение данных проблем имеет высокую вероятность влияния на эффективность функционирования предприятия.

Другая ключевая проблема - необходимо провести грамотную кадровую политику среди персонала. Так как имеемо грамотный и квалифицированный персонал, расположенный «по справедливости» на своих местах повышает уровень качества сервиса организации и создает ее положительный имидж. И оценка всех факторов и их мониторинг ситуации внутренней и внешней среды предприятия является отличительной чертой разработки и принятия решений.

Из всего выше сказанного, совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений рекомендуется основываться на трех составляющих с:

-выбранных долгосрочных целях

-глубоком понимании и реальной оценке собственного ресурсного потенциала и возможностей.

Другой не менее важной стороной совершенствования технологии разработки эффективных управленческих решений должно стать формирование альтернативных направлений развития компании сотовой связи ОАО «МТС», предлагается использовать специальный инструментарий, включающий анализ существующих проблем, разработку рекомендаций по их устранению и оценку рекомендуемых мероприятий. Результаты принятия решений оцениваются, и с помощью системы обратной связи, в ходе которой может происходить корректировка.

Разработка совершенствования системы управленческих решений компании ОАО «МТС» трудоемкий процесс, который находится под влиянием экономических, правовых, технологических, информационных и многих других факторов.

Совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений и их принятие в сфере предоставления мобильной связи, требует использования целого комплекса технологических подходов, применение которых должно быть целостным и адекватным имеющимся возможностям, учитывая финансово-экономических характер. Разработка грамотных и эффективных управленческих решений в значительной степени определяются базовыми принципами, которые лежат в основе повышения управляемости предприятием в мобильной связи.

Базовым принципом предлагается использовать принцип системности, он позволит учитывать сложную по содержанию систему деятельности, как соединение в единое целое. Принцип целостности, подразумевает наличие эмерджентных свойств, которых нет ни у одного элемента, которые возникают только в процессе взаимодействия всех элементов. Например, ни одно из подразделений компании не в состоянии действовать самостоятельно.

Следовательно, обозначив главные проблемы системы принятия управленческих решений при разработке рекомендаций будут проводиться следующие мероприятия:

I. Создание системы оценки персонала. Что позволит решить проблему с квалифицированными кадрами компании.

Система оценки персонал, которая обосновывалась на инновационных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов.

Основные этапы:

Этап1. Диагностика проблемы. Необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие в компании «МТС» методы оценки, неэффективны и излишне формальны. И как руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную проблему зависит принятие грамотного управленческого решения.

На данном этапе необходимо выявить, по каким качествам должна проходить оценка. Организация активно развивается, поэтому кроме выявления качеств, считается возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников их креативность и гибкость. Исходя из требуемых качеств, анализ структуры персонала организации предлагается анализировать методом Assessment Center. Assessment Center (Центр оценки)-комплексное использование тестирования с помощью, деловых игр, собеседование (интервью), упражнений и тренингов и других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Данный метод считается наиболее точным и эффективным в оценке персонала в мировой практике, позволяющий наиболее подробно оценить качества сотрудников и возможности формирования рабочих команд.

Этап 2. Выявление альтернатив. Проведя анализ и оценку ситуации, предлагаем пути решения проблемы:

-различные предложения о субъекте оценки- кто будет оценивать cсотрудников (высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, атесстационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, сторонние эксперты)

- вопрос о критерии оценки (что оценивать?):

1.оценка деятельности (сложность, эффективность, качество и т.д.)

2.оценка достижения цели (количественный, качественный результат, индивидуальный вклад и т.д.)

3.оцека качеств (знаний, навыков, умений, черт характера)

Следующий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников- какие методы использовать. Необходимо рассмотреть различные альтернативы и при разработке альтернатив необходимо использовать следующие методы.

Качественные методы - описательного характера, которые определяют качества работников без их количественного выражения.

К ним относятся:

-матричный метод эталона

-система произвольных характеристик

-метод оценки выполнения

-метод групповой дискуссии.

Количественные методы, в результате которых определяется уровень деловых качеств работников:

-метод рангового порядка

-метод заданной больной оценки

-метод свободной бальной оценки

-система графического профиля

Комбинированные методы, в основу которых положены описательные принципы и количественные характеристики. К которым относятся:

-тестирование;

- метод суммированных оценок;

-система заданной группировки сотрудников;

-наблюдение;

Нетрадиционные методы (Деловая игра, центр оценок, метод 360 градусов, критический инцидент)

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив варианты решения проблемы и оценки персонала в компании ОАО «МТС» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант. А эффективность того или иного варианта будет оцениваться следующими критериями:

-Полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- Экономичность;

-Учет особенностей каждого работника именно этой сферы;

Выбор альтернативных вариантов можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - происходит сравнение достоинства и недостатки традиционных и нетрадиционных методов оценки.

Недоставки традиционных методов:

-Сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста.

-Основывается на субъективном мнении руководителя или окружающих

Данные методы довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в достаточно стабильных условиях, но которые не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании данного метода, простота обработки конечных результатов.

Достоинства нетрадиционных методов:

1. Метод оценки позволяет определить способность работы сотрудника в группе.

2. Оценка сотрудника (группы) производится с учетом результата оценки всей организации.

3. Принимается во внимание не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность развитию и инициативе.

4. Нетрадиционные методы оценки легко и точно подходят каждой организации, на каждом этапе развития, в соответствии со стоящими целями.

Единственный метод который можно считать универсальным и комплексным, является метод оценочных центров или «Assessment center»

Недостатки нетрадиционных методов:

-метод «Assessment center» может оказаться слишком затратным по времени и требующий больших ресурсов. Потребуется привлечение экспертов, консультантов со стороны, что влечет за собой риск утечки информации, и представляет серьезную угрозу организации.

Выбор лиц для оценки и тех кто будет проводить оценочные мероприятия будет зависить от применения того или иного метода. В данном случаи есть необходимость привлекать экспертов внутри организации и отказаться от привлечении сторонних экспертов.

Этап 4. Окончатльный выбор.При принятии окончательного решения по выбору того или иного метода, руководсво должно определиться с целями оценки и какой результат необходим. В данном случаи ставиться задача проведения регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Оценочные мероприятия позволяют выяснить потенциал тех или иных сотрудников их способность к дальнейшему развитию, совершенствованию, инициативе, так как именно от этих качеств в условиях динамично развивающегося рынка зависит эффективность и спешность деятельности любой коммерческой организации. Наиболее приемлемым в данной ситуации будет метод оценки«Assessment center». Преимущества метода:

-можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, связанных с оценкой;

-«Assessment center» как уже говорилось, может заменить другие методы. Например метод 360 градусов(клиента вполне может заменить коллега.

-«Assessment center» позволяет выявить потенциал, личностные характеристики, обычное поведение в коллективе, что вполне заменяет анкетирование, психологическое тестирование.

-можно искусственно создать критическую стрессовую ситуацию, так как при других методах сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

-Позволяет выявить социально- психологические проблемы, которые не могут быть выявлены при других методах оценки:

-Главным преимуществом оценки персонала методом «Assessment center» является возможность решения реальных проблем организации. Данный метод может преследовать несколько целей в отличии от других.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода начальник издает приказ о проведении оценки служащих спомощью выбранного метода. По оконьчании проведения оценки с помощью метода «Assessment center» составляется отчет. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменении системы мотивации, обучения, найма, увольнении.

В ходе создания системы оценки персонала решаются проблемы:

-не квалифицированностью кадров, выявления наиболее способных и талантливых сотрудников.

- решения проблемы выбора стратегии достижения целей деятельности, оценка деятельности компании и сотрудников, коррекция планов. Потому что, проведя оценку персонала, определяются «таланты», которые могут эффективно скорректировать стратегии компании.

II. Следующий этап это разработка мотивации сотрудников что позволит снизить текучесть кадров.

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, занявшим первые 3 места,предлогается поощрение в виде бонуса(не менее 50% от среднемесячной заработной платы, для первого победителя,30% для второго победителя,15% для сотрудника занявшего третье место.) Усилив этот успех нематериальными стимулами сообщив об этих успехах другим работникам (стенд, газета, доска почета…), что мотивирует других сотрудников лучше работать и развивать свои профессиональные качества

2. Сотрудников показавших плохие результаты применять негативные стимулы, но для этого нужно тщательно продумать причины отрицательных результатов.

3. К сотрудникам набравшим максимальное количество балов необходимо применять мотивационные действия которые эффективно действуют на данного сотрудника. Например, повышение в должности или премия и т.д.

Проанализируем показатели эффективности в том случаи, когда центр оценки персонала применяется для формирования кадрового резерва, приема и продвижения персонала. Анализ затраты в данном случаи могут помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв, сопоставив затраты на проведение оценки и количество специалистов зачисленных в резерв.

Проанализировав затраты на проведение оценки, обучение,для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации специалиста, менеджер может принять решение о закрытии вакантной должности, ориентируясь на внешние и внутренние факторы повлекшие данное решение.

Фактором успешного развития кадровой работы компании ОАО «МТС» является усовершенствование существующего обучающего центра на который будут возложены следующие функции:

-повышение квалификации и проведение курсов, семинаров, стажировок, так же курсов по иностранному языку и компьютерной подготовке;

-Определение необходимого уровня знаний и форм текущего обучения сотрудников по согласованию с руководителем подразделения;

-Регулярное проведение тестирования по оценке профессиональных качеств работника, его квалификации, знаний;

-тренинги (инструктажи) по нововведениям, и новым технологиям;

-информационное обеспечение сотрудников компании;

Порядок обучения:

-«Новички» принимаемые на работу в период испытательного срока проходят вводный курс длительностью от8 до 16 часов по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, направлений, принципов работы;

-принимаемые в штат вновь, назначаемые на новую должность руководители, а так же перемещенные в должности сотрудники проходят соответствующий курс обучения длительностью от 24 до 32 часов;

-руководители должны проходить специальные тренинги и стажировки, по определенным в компании программам;

-«рядовые» сотрудники должны ежегодно проходить курсы повышения квалификации;

-сотрудники всех подразделений должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных распорядительных документов;

Дополнительные виды обучения определяются руководителем того или иного подразделения. Руководители должны быть максимально заинтересованы в планируемого обучении. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием материальных и моральных стимулов что позволит:

-специалисту сохранить рабочее место в компании, если к нему раннее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

-стремление сотрудника получить повышение в должности, зарплате;

-привлечение сотрудника к овладению новыми знаниями с целью приобретения смежной профессии;

- желание сотрудников компании перспективе занять руководящую должность;

Так же необходимо тщательно продумать структуру учебного центра и преподавательский состав.

Решая проблему авторитарности решений руководителя необходимо объединить первые два пункта мероприятий, мотивация позволит персоналу быть более инициативными, что позволит руководителю принимать мнение сотрудников во внимание и грамотнее взвешенные решения.

Все эти мероприятия позволят в корне изменить ситуацию в системе принятия управленческих решений, так как в компании будет работать квалифицированный персонал, снизиться нехватка персонала для эффективного функционирования системы принятия управленческих решений.

В итоге затраты на совершенствование системы управления персоналом по сути инвестиции в человеческий потенциал, что положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

3.2 Оценка эффективности новой системы принятия управленческих решений

Для улучшения коммерческой деятельности магазина ОАО «МТС» было предложено совершенствовать подходы материального и нематериального стимулирования работников компании.

Эффективным ключом в положении мотивации является материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя».

Мотивация компании побуждает персонал к деятельности для достижения поставленных целей. Сотрудники организации выполняют работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Вознаграждение является тем, что персонал считает ценным для себя. Люди обладают различными потребностями, и конкретное вознаграждение оценивают различно. Руководство компании «МТС» сопоставляет предлагаемое вознаграждение с потребностями персонала и приводит их в соответствие, установив твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. В результате, коллектив будет удовлетворен процессом работы, достижением высокого результата, соответствующими условиями работы и точной постановкой задач.

В процессе совместной деятельности между коллегами возникнет дружба и взаимопонимание, самоуважение, значимость выполненной работы, возможность совершенствования, чувство ответственности.

Мотивирующие факторы сбытовой сети дают возможность самим определить их предпочтения. В компании ОАО «МТС» высокий уровень зарплат удовлетворяющий, в большей степени, реальные потребности работников. Также в сбытовой сети применяется нематериальное стимулирование персонала.

Необходим пересмотр окладной части заведующего магазином. Это необходимо делать ежемесячно, исходя из среднемесячного товарооборота за предыдущие месяцы.

Если произошел рост товарооборота (среднемесячный расчет) и магазин перешел выше по ставке, управленческий оклад заведующего магазином повышается.

По результатам работы за последние 6 месяцев, заведующему магазином присваивается категория:

1) результаты эффективности управляющих рассматриваются один раз в три месяца за прошедшие 6 месяцев;

2) категория заведующему магазином присваивается согласно достигнутым показателям, описанным в колонке «Условия категории»;

3) аттестационный бал присваивается один раз в полугодие по итогам аттестационного экзамена;

4) в случае получения заведующему магазином при аттестации балла, соответствующего более высокой категории, чем категория на момент аттестации, заведующего магазином повышается в категории на 1 пункт;

5) в случае получения заведующему магазином при аттестации балла, соответствующего категории ниже, чем категория на момент аттестации, заведующего магазином понижается в категории на 1 пункт;

6) за достигнутую категорию начальником офиса продаж добавляется премия за эффективность достигнутых результатов.

Рядовые менеджеры также должны систематически премироваться при выполнении плана продаж.

Премиальная часть подлежит выплате работникам ОАО «МТС» в следующих пропорциях:

- выполнение плана по выручке не менее 99,5% - выплата 50% премиальной части;

- при выполнении менее 98% плана по товарообороту заведующего магазином производится взыскание в размере 2000 рублей, с администратора производится взыскание в размере 1000 рублей;

- выполнение 4,3 стандартов или магазин снят с проверок - выплачивается 50% премиальной части.

Премиальная часть подлежит выплате младшему торговому персоналу при выполнении магазином плана по выручке не менее 99,5% в полном размере, указанном по сетке Штатного расписания в соответствии с должностью.

При выполнении салоном связи стандарта в размере не менее 87% по проверкам «Таинственного покупателя» заведующего магазином и администратору выплачивается премия в размере: 2000 руб. и 1000 руб. соответственно.

В случае выполнения по проверкам «Таинственного покупателя» менее 75% заведующий магазином и администратор подлежит де премированию в размере: 2000 руб. и 1000 руб. соответственно.

При выполнении магазином плана на протяжении двух месяцев из трёх менее 90% или 2-х кратным результатом инвентаризаций по потерям более 0,5% от товарооборота рассматривается вопрос о соответствии руководителя магазина занимаемой должности.

В случае превышения норматива потерь свыше 0,22%, сумма превышающая недостачу распределяется на всех сотрудников магазина, пропорционально доходу.

В компании необходимо применять материальное стимулирование персонала путем де премирования. Этот стимул улучшает дисциплину в коллективе, повышает работоспособность, стремление к наивысшим результатам, сотрудники более собраны и исполнительны.

Основанием для начисления де премии является служебная записка заведующего магазином по окончании отчетного месяца за следующие нарушения:

- некорректное, грубое обслуживание покупателей, повторный случай увольнение;

- выявление факта не проговаривания алгоритма речевых модулей (за каждый случай);

- наличие в продаже просроченного товара;

- отсутствие сопроводительных документов по качеству товара;

- отсутствие ценников на товар либо несоответствие цены товара, указанного на ценнике, цене товара, загруженного в кассу;

- невыполнение норматива и технологии проверки покупок покупателей;

- неудовлетворительное санитарное состояние торгового зала;

- отсутствие чистоты, порядка на кассовом боксе;

- неверный ответ на вопрос покупателя информации о товаре, акциях, скидках, преимуществ товара собственной торговой марки;

- выявление недостачи (излишков) денежных средств, при контрольном снятии кассира;

- выявление ошибки при обслуживании покупателя (пробит не тот товар; не то количество; не пробит пакет; не правильный расчёт покупателя и тому подобное);

- наличие просроченной санитарной книжки;

- несоблюдение технологии продаж и товародвижения, стандартов обслуживания покупателей компании;

- курение вне отведенной зоны;

- употребление нецензурной брани;

- выход на работу в грязной спецодежде, без спецодежды;

- нарушение трудовой дисциплины, внутреннего распорядка магазина, положения о сохранности товароматериальных ценностей;

- несоблюдение планограмм при выкладке товара.

Де премирование (удержания), предусмотренные для администратора и заведующего магазином ОАО «МТС» за следующие нарушения:

- превышение среднего показателя текучести персонала по сети более чем на 20%;

- не проведение, согласно графику, локальной инвентаризации (за каждый случай);

- неудовлетворительная организация подготовки и проведение инвентаризации;

- отсутствие или неверное заполнение санитарных книжек;

- неправильное заполнение или несвоевременная сдача табеля учета рабочего времени;

- ошибка при сдаче денег в банк;

- несвоевременное включение/выключение подсветки на улице;

- некачественная приемка товара со склада;

- отсутствие на стенде необходимой информации;

- несвоевременное реагирование, отсутствие реакции на поручение руководителя;

- нарушение технологических и должностных инструкций.

Среди социального вознаграждения компании необходимо:

а) выплачивать пособия и льготы;

б) транспортные расходы;

в) предоставлять бесплатные путевки в санатории детям сотрудников магазин;

г) проводить бесплатное обследование в медицинских учреждениях;

д) к праздничным дням выдавать подарки детям;

е) осуществлять оплату медицинской страховки.

В качестве нематериального вознаграждения предприятию ОАО «МТС» необходимо ежемесячно впускать газету, в которой должна раскрывать следующие аспекты:

- все новости прошедшего месяца;

- доводить до персонала достижения магазинов сбытовой сети;

- отмечать поздравлениями сотрудников, у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни;

- проводить творческие конкурсы, корпоративные мероприятия, праздники, поездки на теплоходе в летний период.

Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей.

Кроме того можно расширить предложенную систему нематериального стимулирования персонала салона связи ОАО «МТС» следующими пунктами:

1) стимулирование свободным временем:

- предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска;

- приоритетное право выбора времени отпуска;

- организация гибкого графика работы;

- сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;

2) программы медицинского обслуживания:

- организация медицинского обслуживания;

- заключение договоров с медицинскими учреждениями;

- выделение средств на эти цели;

3) программы, связанные с воспитанием и обучением детей:

- выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников организации;

- привилегированные стипендии;

4) оплату транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом:

- с полным обслуживанием - постоянный автомобиль с водителем;

- с частичным обслуживанием - автомобиль с водителем для конкретных поездок, возмещение расходов на проезд собственным или общественным транспортом;

5) организацию питания: выплата субсидий на питание;

6) программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

7) гибкие социальные выплаты (организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

8) страхование жизни за счет средств организации:

- страхование жизни работника;

- выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника;

9) программы выплат по временной нетрудоспособности (как правило, за счет средств организации);

10) медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

11) отчисления в Пенсионный фонд.

Автором предлагается выбрать часть материальных и социальных вознаграждений в магазине ОАО «МТС» для стимулирования сотрудников и уменьшения текучести кадров (Таблица 11).

Таблица 11 - Затраты на вознаграждения сотрудников ОАО «МТС», руб.

Прибыль компании предприятия ОАО «МТС» в 2015 году составила 12000000 руб.

При совершенствовании системы вознаграждения персонала планируемая прибыль должна увеличиться на 1,2%

12000000×0,12 = 1440000 руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий:

1440000 – 96000 = 1344000 руб.

Для более эффективного осуществления процесса вознаграждения на предприятии ОАО «МТС» лучше использовать различные виды вознаграждения комплексно. Так, например, регулярно применяемые экономические методы (различные вознаграждения, премии) будут способствовать формированию у работника чувства удовлетворенности политикой фирмы по отношению к своим сотрудникам, его отождествлению себя с организацией, а, следовательно, будет иметь место воздействие и на психологическом уровне. Применяемые социальные методы повысят самооценку сотрудника в плане заинтересованности администрации в его работе и нужности для процветания компании.

Нематериальные методы вознаграждения тесно переплетаются с материальными и их отчасти можно отнести к экономическим, так как, например, выделение предприятием средств на питание или на обеспечение собственным транспортом означает сокращение личных расходов работника и способствует росту его материального благосостояния.

В компании ОАО «МТС» необходима организация курсов повышения квалификации, которые обеспечат рост заработной платы сотрудников, моральное удовлетворение от процесса повышения своих квалификационных умений.

Стоимость курсов в зависимости от специальности сотрудников представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Стоимость курсов повышения квалификации для сотрудников

компании ОАО «МТС»

Общая стоимость курсов повышения квалификации для сотрудников ОАО «МТС».

25000+22500+15500×2 = 98500 руб.

Прибыль ОАО «МТС» до прохождения сотрудниками курсов повышения квалификации составляла 250000000 руб. Планируемая прибыль должна увеличиться на 2%.

250000000×0,02 = 5000000 руб.

Экономический эффект составил 5000000-98500=4901500 руб.

Таким образом, курсы повышения квалификации, организованные предприятием повлияли следующим образом:

- повысили самооценку сотрудников,

- улучшили уровень профессиональной подготовки работников,

- улучшили культуру обслуживания клиентов;

- повысили доходы предприятия.

Разработка системы скидок для клиентов ОАО «МТС» Система скидок может быть различной:

а) поставщик или торговая сеть, пользующаяся услугами ОАО «МТС», может накапливать определённые бонусы, и при достижении определённого их количества в дальнейшем получать скидку (например, 3-5%);

б) при длительном (более одного года) сотрудничестве скидка может достигать 8-10%;

в) в праздничные дни, наиболее активные клиенты также должны пользоваться скидками (2-5%).

Таким образом, система скидок должна привлечь клиентов ОАО «МТС»

Все проведенные мероприятия помогут компании эффективно наладить вою систему принятия управленческих решений. Центр подготовки и оценки персонала позволит отбирать и подготавливать квалифицированные кадры которые пополнят нехватку ресурсов при осуществлении того или иного управленческого решения. Снизить текучесть кадров так как сотрудники все будут востребованными. Система мотивации позволит персоналу быть более активными и полезными для компании так как мотивированные сотрудники будут эффективно работать и показывать результат, что положительно скажется на деятельности компании.

Новая система принятия управленческих решений будет весьма эффективна, потому что даст прогресс в росте талантливых сотрудников, которые будут грамотно осуществлять все управленческие решения на предприятии, позволит компании выявить таланты которые смогут «вдохнуть» новые идеи для развития компании и внесения эффективных предложений при решении тех или иных проблем. В новой системе принятия управленческих решений решения принимаются коллективно, что позволит быстрее и качественнее решать те или проблемные ситуации.

Таблица 13 - Сравнительные показатели при преобразовании системы

принятия управленческих решений.

Таким образом, можно сделать вывод, проанализировав систему принятия управленческих решений компании ОАО «МТС» и разработав мероприятия по ее усовершенствованию, разрешились насущные проблемы организации, что позволит в дальнейшем компании добиться больших успехов в своей деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование системы принятия управленческих решений дело трудоемкое требующее множества анализов и оценки многих факторов. Ведь в большинстве случаев судьба организации, как и ее дальнейшее существование зависит от принимаемых решений. Чтобы принимаемые решения были продуктивными и приносили результат необходимо учитывать многие факторы и квалифицированность персонала, и степень вовлеченности персонала в решение проблем организации.

На основе анализа компании ОАО «Мобильные теле системы» и предложенных мероприятий были сделаны следующие теоретические выводы:

1. Совершенствование системы управленческих решений процесс трудоемких требующий тщательного анализа проблем компании и разработки грамотных и эффективных методов по совершенствованию работы этой системы.

2. Технологии разработки управленческих решений- вид управленческого труда по реализации тех или иных задач, включающих в себя объект при принятии тех или иных решений.

3. Основные требования к реализации управленческих решений эффективности, экономичность, реалистичность и т.д.

4. Технологии принятия управленческих решений классифицируются по направленности, характеру и времени исполнения.

Была проанализирована система принятия управленческих решений компании ОАО «МТС» и обнаружены нарушения, которые влияют на деятельность организации. Были разработаны рекомендации по усовершенствованию принятия управленческих решений так как:

-Разработка системы оценки персонала;

-Разработка системы мотивации;

Предлагаемые методы могут применяться не только для компании ОАО «Мобильные Теле Системы» но и для других компаний, в которых возникают данные проблемы. Каждый руководитель компании, принимая управленческие решения должен советоваться со всем управленческим персоналом потому что, только собрав полную информацию по всем насущным вопросам можно грамотно и квалифицированно решить проблемы компании для дальнейшей ее благополучной деятельности.

Лишь решая проблемные ситуации компании, вместе достигается наилучший вариант решения проблемы компании. Данная позиция руководителя компании при принятии управленческих решений наносит лишь вред деятельности организации.

Авторитарность руководителя влечет следующие за этим проблемы как отсутствие мотивации у персонала в своей деятельности, потому что все решения и предложения идут от руководителя только на непрекословное исполнение. А отсутствие мотивации ведет к текучести кадров потому что управленческий персонал не отвечает за совершаемые действия.

На каждом этапе разработки реализации принятых руководителем решений отслеживать и производить своевременную оценку по эффективности. Своевременно проводить корректировку принятых решений если их реализация пошла неудачно и отсутствует положительная динамика роста и развития и компании в цело и получения максимальной прибыли.

Разработанная система оценки персонала позволит своевременно отслеживать насколько эффективно работают предлагаемые методы.

После применения методов по усовершенствованию системы принятия управленческих решений будет значительно улучшена деятельность организации в области принятия управленческих решений, так как проблемные моменты будут решены.

Уменьшится текучесть кадров и благодаря системе оценки персонала будет решена проблема квалифицированности кадров в компании, что снизит ресурсы на применение той или иной управленческой задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.,: Финансы и статистика, 2013- 554с.

2. Адаир Дж. Эфективная коммуникация: пер. с англ.-М.: Эксмо,2013.-356с.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.: Прогресс, 2014-478с.

4. Аникин Б.А. высший менеджмент для руководителя:Учебное пособие.- 2-е издание, перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М,2011- 579с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с английского. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2012- 350с.

6. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие для студ. Вузов/ Рекомендовано УМО вузов России;Под ред. Б.А. Аникина.-М.:ИНФРА-М,2014.- 186с.

7. Белбин Р.М. Команды менеджеров.Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ.- М.:- HIPPO,2013с.

8..Белых Л., Федотова М. Реструктуризация предприятия: уч. Пос. для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДИНА, 2011.- 399с.

9. Бепд П. Лидер и группа. О структуре динамике организации и групп.- Екатеринбург: ЛИТУР,2012- 489с.

10.. Берд П. Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени. – М.: Фаир-Пр., 2011- 288с.

11. Бодди Д.,Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер с англ/ Под ред. Ю.Н. Каптуревского- СПб.: Питер, 2012-378с.

12. Быкова А.А. Организационная структура управления.-М.:ОЛМА- ПРЕСС, 2013- 158с.

13. Вебер М. Избранные произведения.-М.,2014.

14..Вейл П. Искусство менеджмента.-: Новоти,2013-256с.

15. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Уч. для вузов,-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2013-317с.

16. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощеный менеджер.-М.: Дело,2011-467с.

17. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие /В.Ф.-Минск:2011.-303с.

18..Воропаев,С.Н.Менеджмент:учебное пособие/С.Н. Воропаев, В.Д. Ермохин;Международня ассоциация «Агрообоазование».-Москва:КолоС, 2012.-246с.

19..Всеобщая истрия менеджмента: учебное пособие/Москва:Елима 2013.-776с.

20. Глухов В.В Менеджмент для экономических специальностей/ В.В. Глухов,- Санкт-Петербург:Питер Пресс,2010.600 с.

21. Гибсон Дж. Л.. Иванцевич Дж, Доннеллии Дж.Х.Организации: поведение, структура,процессы: пер. с англ.-8-е изд.- М.: ИНФРА-М,2014-567с.

22. Гиг Дж.Ван. Прикладная общая теория система.-М.:Мир,2011-256с.

23. Гражданский кодекс Российской Федерации.Часть 1.М.:Менеджер, 2013-239с.

24. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководсво для высшего упраленческого персонала.Опыт лучших промышленных фирм США,Японии и стран западной Европы.-М.:МНИН ПУ,2011.- 489с.

25.. Гуияр Ф.М., Келли Дж. Н. Преобразование организации.-М.: Дело, 2011- 233с.

26. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие/ В.И. Гончаров.-Минск;Современная школа, 2013.-635 с.

27.. Дак Дж. Д. Монстр пермен.Причины успеха и провалв организационных преобразований.М.: Альпина поблишр,2012- 234с.

28. Дафт Р. Менеджмент/Пер. с англ.-СПб.: Питер,2015.- 832с.

29.. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика/ пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2013- 345с.

30. Дункан У. Дж. Основопологающие идеи в менеджменте.Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики./Пер. с англ.-М.:Дело,2014- 784с.

31. Дракер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: пер. с англ.- М.:Вильямс,2011- 547с.

32. Зиновьев В.Н. Менеджмент учебное пособие/ В.Н. Зиновьев.-Москва:Дашков и КО 2012.-477 с.

33. Казначевская Г.Б. Менеджмент:учебник/Г.Б. Казначевская.- Ростов-на-Дону:Феникс,2012.-452 с.

34. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров/Э.М. Коротков.-Москва: Юрайт,2012.-640 с.

35. Костин В.А. Менеджмент:учебное пособие/В.А.Костин, Т.В. Костина.-Москва:Гардарики,2011.-334 с.

36.. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.Ю. Круглова.- Москва:КноРус 2013-499с.

37.. Менеджмент:учебник/С.И. Ашмарина; под редакцией С.И.Ашмариной.-Москва:Читай!:Рид Групп,2011-572с.

38..Мнеджмент:учебное пособие/В.И. Зиновьев, И.В. Зиновьева.-Москва: Дашков и К, 2012.-447 с.

39. Мнеджмент: пособие/ И.В. Балдин, Г.Е. Ясников.- Минск: БГЭУ 2013г.- 305с.

40. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям/ А.В. Игнатьева; под редакцией М.М. Максимцова, М.А. Комарова.- Моска: ЮНИТИ-ДИНА, 2011.-320 с.

41. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям/ А.В. Тебекин, Б.С. Касаев.- Моска: КноРус,2014-407 с.

42. Основы менеджмента: учебник для вузов по специальности «Менеджмент о

Date: 2016-07-18; view: 2797; Нарушение авторских прав