Список основной рекомендованной литературы

1 Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учеб­ник./Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2011 – 211 с.

2 Белов В.Т. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Луч, 2012 – 353 с.

3 Вершигора Е. Е. Менеджмент: учебное пособие - 2-е изд., переработанное, доп. / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА -М, 2011 – 324 с.

4 Веснин В.Р. Менеджмент: учебник./ В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби. 2011 – 325 с.

5 Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17. - М.: «ИНФРА-М», 2011 – 213 с.

6 Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2011 – 211 с.

7 Информационные системы в экономике: Учебник. / Под ред. проф. В.В. Дика. - М.: Финансы и статистика, 2012 – 311 с.

8 Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. - М.: Изд-во Консалтинговая Компания ДеКА, 2011 – 321 с.

9 Управление организацией: учебник / Под редакцией AT. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломаш. - М.: ИНФРА-М, 2012 – 237 с.

10 Экономика предприятия: учебник / Под редакцией Н.А. Сафронова. – М.: Юрист, 2011 – 236 с.

РЕФЕРАТ

Работа 91 стр. 20 рис., 13 табл.,62 источн., 2 прилож.

Объект исследования: система принятия управленческих решений компании ОАО «Мобильные Теле Системы»

Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию системы принятия управленческих решений на примере компании ОАО «Мобильные Теле Системы»

В процессе работы проводились теоретические исследования для совершенствования системы управления компании и улучшения ее деятельности в сфере принятия управленческих решений. Проводилось предпроектное исследование существующей системы управления компании ОАО «МТС» и факторов влияющих на эту систему:

- квалифицированность персонала;

- текучесть кадров;

- уровень образования;

- система мотивации и т.д.;

Были предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления:

- Новая система оценки персонала

-Усовершенствована система мотивации персонала

- предложены рекомендации руководителю для боле эффективной деятельности внутри компании.

Приведенные в дипломной работе аналитические данные свидетельствуют о несовершенстве системы принятия управленческих решений в компании ОАО «МТС». А предложенные рекомендации могут использоваться не только в данной компании, но и в других компаниях.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Разработка и принятие управленческих решений является одним из важнейших управленческих процессов. От правильности и эффективности управленческих решений на прямую зависит успех и процветание фирмы. Поэтому главным в этом случаи принимать, грамотные, экономически обоснованные решения.

Успешное существование организации в условиях изменчивой экономической среде может обеспечить руководитель, который следит за переменами, грамотно анализирует всю информацию вокруг, владеет методологией оптимальных управленческих решений и грамотно может довести их до реализации. Это определяет важность владения теоретическими знаниями и навыками всех руководителей.

Производственная деятельность организации выражается как непрерывный цикл разработки принятия и реализации решений.

Все принятые управленческие решения в основном основаны на теоретических и методологических положениях ученых, а так же на накопленном практическом опыте.

Процесс принятия решения начинается с постановки цели. Которая в свою очередь должна соответствовать следующим критериям:

- реальной;

- понятной;

-связанные со всеми целями деятельности организации;

Огромное значение имеет сбор и анализ информации так важная составляющая принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важно когда управленческие решения принимаются в условиях неопределенности и большого потока информации.

Принятие и разработка управленческих решений включена в функциональные обязанности руководителя организации, который несет полную ответсвеность при их принятии.

Принятые управленческих решения должны поддерживать общемировую стратегию развития общества, они должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды. Поэтому эффективность принимаемых решений и регулирование деятельности организации достигается через реализацию многообразных решений.

В данной работе будут рассмотрены теоретические аспекты принятия управленческих решений. Целью дипломной работы является рассмотрение системы принятия управленческих решений на примере ОАО «МТС»

Задачи дипломной работы:

- Рассмотрение теоретических составляющих при принятии управленческих решений.

- Анализ системы управленческих решений компании ОАО «МТС»

- Разработка новой системы принятия управленческих решений ОАО «МТС»

Объектом дипломной работы является компания ОАО «МТС», лидер мобильной связи в России.

Предметом исследования является процесс и система принятия управленческих решений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие управленческих решения и его структура

Управленческие решения - результат управленческого труда, это процесс анализа и выбора вариантов, позволяющих достичь целей компании.

Решение - способ осуществления воздействия на объект управления. От качества управленческого решения зависит эффективность менеджмента компании.

Поэтому управленческие решения должны соответствовать ряду требований:

-четко сформулированы;

- осуществимость;

-своевременность;

-экономичность;

-эффективность;

Рисунок 1- Требования к управленческим решениям

Управленческий решения должны приниматься в проблемных ситуациях менеджерами с соответствующим уровнем и полномочиями. Важным условием положительного результата является согласованность с прежними принимаемыми решениями.

Процесс управления включает в себя следующие компонент:

- регистрацию информации

- сбор и обработка информации

-подготовка и выработка решений

- определение ресурсов

- контроль и анализ осуществления решений.

Данный процесс представляет собой цикличность из принятия и реализации управленческих решений. Схема процесса управления представлена на рисунке 2.

Подготовка. Разработка, принятие и осуществления представляют собой части процесса управления, отражающее его суть и содержание, характеризующееся одноразовостью действия, целенаправленностью и наличием программах действий.

Решение реально, когда обеспеченны его ресурсные и организационные составляющие. Поэтому каждое решение должно быть адресное, что органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

Рисунок 2- Схема процесса управления

В зависимости от поставленных целей и методов существуют следующие разновидности управленческих решений. (рисунок 3)

Рисунок 3- Разновидности управленческих решений

По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

По характеру целей:

- стратегические (главные);

- тактические (текущая деятельность организации);

- оперативные (первоочередные задачи);

По периоду времени осуществления:

- перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени;

- текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных;

- регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении:

- комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта;

- частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта;

По методам обоснования (с определённой степенью условности)

- формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы;

- неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

По условиям, в которых принимаются решения, они разделяются на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, хорошо структуризированные (детерминированные)

- решения, принимаемые в условиях неопределенности (поисковые). Часто связанны со скачками в развитии производства.

По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

Классификация помогает выявить решения, характеризующиеся определенным набором признаков и разрабатывать для них стандартные процессы обоснования, принятия и выполнения. Данная типология так же помогает определить круг решений на различных уровнях, отделах, принимаемых на различных иерархических условиях.

Процесс принятия решений состоит последовательности определенных процедур, направленных на урегулирование проблемной ситуации. Этот процесс можно разделить по следующие этапы. (рисунок 4)

1) Постановка задачи:

- определение и постановка проблемы;

- определение требуемого времени;

- определение ресурсов;

2) Подготовка решения:

- анализ проблемы;

- разработка предложений по решению;

- определение целей;

- составление списка альтернатив;

- выбор нескольких удачных альтернатив;

- предварительный выбор лучшей альтернативы;

3) Выбор решения:

-оценка принимаемого варианта решения;

- проверка варианта решения;

- окончательный выбор единственного решения;

Схема процесса принятия управленческого решения

Рисунок 4 – Процесс принятия управленческого решения

Проблемная ситуация обусловлена сочетание проблем, и определенных условий, в которых она возникла. Проблема это несоответствие желаемого и действительного.

Очевидно, что острота проблемы зависит от условий, в которых она возникла, и будет решаться. Ситуация– совокупность условий и обстоятельств возникшей проблемы.

Примером может служить ситуация связанная с обновлением ассортимента выпускаемой продукции, на разных предприятиях решается по-разному в зависимости от производственного развития предприятия и зависит от возможностей привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п.

Проблемная ситуация характеризуется срочностью, настоятельностью принятия решения, лицами принимающими решения.

Итогом разработки управленческого решения является составление перечня проблем требующих решения.

Данный этап дает ответы на вопросы:

- какую проблему нужно решить

-в каких условиях принимаются решения

- какими средствами и силами можно решить проблему.

Анализ проблем - более глубокое описание условиях и факторов их возникновения. Важным условием анализа проблемы является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, внешние проблемы прямым образом руководитель предприятия решить не могут, но могут предпринять действия косвенно решающие такие проблемы.

Например, на деятельность компании – конкурента можно повлиять:

- снижением цен на свою продукцию;

- расширением ассортимента продукции;

Итогом работы на данном этапе является выявление основных проблем и их анализ.

Этап выработки гипотез подразумевает разработку сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается описание существующего и прогнозируемого состояния предприятия. Анализируются угрозы и возможности дальнейшего развития.

Важность при принятии решения для различных управленческих решений, разная. Тщательная проработка предложений наиболее важна при разработке программ и планов развития.

Принятие решений в организации это учет внутренних факторов. Результатом на данном этапе является разработка вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем.

Организация за свое существование принимает очень большое количество разнообразных решений. Они разные и по срокам, действиям, масштабам, уровню обеспеченности и т.д. Классификация в этой ситуации помогает понять подходы, которые необходимы в той или иной ситуации. Таблица 1- Классификация управленческих решений

Программируемые решения- решения повторяющихся и четко определенных проблем. Это стандартные задачи, которые неоднократно возникали в организации, по которым имеются надежная и достоверная информация, и четко продуманные готовые решения, правила и процедуры.

Процедура - последовательность действий и взаимодействие участников в процессе принятия управленческих решений.

Непрграмируемые решения -относятся новые, сложные, непредвиденные и нетрадиционные проблемы, сложно оцениваемые. Они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью, неопределенностью информации, отсутствием четкого плана действий.

К данным видам решений относятся решения направленные на определение цели и формировании стратегии развития организации и ее структуры с разработкой стратегии дальнейшей деятельности организации.

Количество непрограммируемых решений растет по мере роста масштабов и сложности влияния ее внешней среды. При разработке данных решений применяются эвристические методы принятия управленческих решений, основанные не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях.

Интуитивные решения - выбор, на основе ощущения и правильности. При принятии данных решений не взвешивают за и против, не оценивают ситуацию, а опираются на «шестое чувство» Интуитивный подход дает хорошие результаты при анализе проблемной ситуации, требующих быстрого решения, при трудно определяемых целях и неточной информации.

Решения, основанные на суждениях - выбор основанный на знаниях и опыте. При принятии данных решений существует возможность упустить новую альтернативу, так как идет ориентация на старый опыт решения похожих проблем.

Процесс решения и принятия управленческого решения компании можно представить как пятиэтапный процесс, однако фактически число этапов принятия решения определяется конкретной проблемой. (рисунок 5)

Этап принятия рационального решения включает семь этапов:

1)выявление проблемы;

2)определение критериев принятия решения;

3)разработка альтернатив;

4)оценка принимаемого решения;

5)выбор решения;

6)реализация решения;

7)обратная связь.

Рисунок 5 - Этапы рационального принятия решения проблемы.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Типы проблем:

- благоприятные,

- кризисные

- обычные.

Кризисные и обычные - явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.

Благоприятные наоборот закрыты, и менеджер обязан их обнаружить.

Первая фаза определения проблемы - снижение эффективной деятельности предприятия.

К ним относятся:

1)низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2)высокие издержки производства и обращения;

3)многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала.

Вторая фаза, определение причине возникновения проблемы (диагностическая)

Третий шаг – ранжирование проблем в ряду других проблем. К факторам ранжирования относятся:

1)степень влияния на организацию;

2) ограничения по времени;

3)помощь решения извне;

4) жизненный цикл проблемы.

Следующий шаг это установление критериев при принятии решений и оценка ресурсов во времени и кадрах.

1.2 Основные этапы при принятии управленческих решений

Принятие решения - анализирование, прогнозирование и оценка ситуации, выбора и согласования наиболее выгодного варианта достижения цели. Процесс принятия решения – поиск и выбор наиболее выгодной альтернативы. Принятие решения, деятельность, осуществляемая по определенной схеме с использованием различных методов и средств, направленных на решение конкретной управленческой ситуации путем поиска наиболее выгодных решений. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность этапов следующих друг за другом. Каждый этап характеризуется конкретными трудовыми действиями, направленных на достижение поставленной цели. Данную систему действий называют технологией процесса выработки и реализации решения.

На любых уровнях менеджеры обязаны справляться с множеством, потоком решений, которые требуют тщательного обдумывания. Иногда для принятия решения менеджеры взаимодействуют с коллегами. Типовые процессы принятия решения, реализуемые в разных областях деятельности, имеют много общего, для этого необходима универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, имеющий в своем варианте набор выгодных альтернатив и действий.

Типовой процесс принятия решения формируется из следующих этапов (рисунок6):

-формирование проблемы;

-определение целей решения;

-выбор критериев оптимального решения;

-определение ограничений;

- составление списка решения и их анализ;

-сбор управленческой информации и прогнозирование;

- точное формулирование поставленных задач;

- анализ и выбор метода решения задачи и разработка алгоритма решения;

- разработка модели решения;

- принятие решения;

- доведение решения до исполнителей;

- выполнение решения и оценка результатов;

Рисунок 6- Этапы принятия управленческого решения

Существует два подхода к определению проблемы. Первый - года поставленные цели не достигнуты. Второй - проблема рассматривается как возможность.

Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

Выделяют:

- осознание проблемы - устанавливается факт существования самой проблемы в результате контроля. Это «звонок» менеджерам для принятия решения.

- определение проблемы- каковы причины проблемной ситуации и какие действия и решения можно предпринять. Формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать их по степени важности.

В ранжирование проблем присущи следующие факторы:

- последствия проблемы;

-влияние проблемы на организацию;

- фактор времени;

- мотивация сотрудников при решении проблем;

- возможно ли решение проблемы без участия начальства и менеджмента;

После выявления и осознания проблемы осуществляема ее диагностика.

Этапы принятия решения.

Диагностика и выявление проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании. Структурная схема диагностики проблемы представлена на рис.7

Рисунок 7- Этапыдиагностики проблемы

Этапы Диагностирования

Первый этапв диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание «симптомов» затруднений или имеющихся возможностей. Например:

-низкая прибыль;

-Проблемы сбыта;

-Производительность;

-Упадок качества и т.д.;

и низкая прибыль.

Второй этапустановление причин возникновения проблемы. Необходимо проанализировать всю внешнюю и внутреннюю информацию выбрав удобный способ для анализа и сбора информации.

Третий этапопределение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

-при переходе на выпуск нового товара или услуги;

-при изменении рыночного сектора;

-при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками (образование вертикально интегрированных структур - регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой

-распределения (прогрессивная интеграция);

-при изменении форм собственности;

-при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура изначения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

- при изменении маркетинговой стратегии;

- разработке схоже го с выпускаемым нового товара;

перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно потому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые иморально-этические ограничения (законы инравственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

-качество продукции;

- оптовая цена;

-сроки исполнения заказа;

-имидж предприятия;

-дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Видеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не которые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

-обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

-предотвратить возможность возникновения искажений в понимании

-исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба

Таким образом, в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.2 Основные методы принятия управленческих решений

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс - процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния. Основные методы принятия управленческих решений представлены на рисунке 8.

Выбор методов для обоснования конкретных управленческих решений должен включать:

- анализ управленческой задачи с точки зрения ее содержания, возможности формализации;

-выбор состава методов для определения оптимального варианта решения;

-определение правил и условий применения выбранных методов.

Рисунок 8- Методы принятия управленческих решений

Методы групповой работы:

Метод «дерева целей» (рисунок 9). Данный метод отличается следующими критериями:

- Происходит формулирование генеральной цели и корневой проблемы которая существует в компании;

-следующим этапом определяются побочные проблемы, последсвия корневой проблемы;

-Заключительным этапом происходит анализ полученных данных и разрабатываются варианты решения проблемы;

Рисунок 9 - Метод дерева целей

Метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Участники предлагают и записывают все приходящие на ум идеи даже фантастические. Главными преимуществами данного метода является то, что сотрудники в ходе обсуждения могут обмениваться своим опытом и дружественная остановка.

Прямая «мозговая атака» - форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идей.

Где за столом приговоров собирается управленческий состав, и предлагают идеи, дискутируют и отбирается лучшая альтернатива или компромисс.

Идеи отбирают специалисты - эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся. Генерируются и обсуждаются все альтернативы. (рисунок 10)

да нет

Рисунок10 - Метод мозгового штурма

Метод ключевых вопросов.

Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

В данном методе необходимо четко и понятно формулировать проблему, а руководитель должен стимулировать данные мысли.

Метод инверсии.

При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом.

Рекомендации для руководителя:

-стимулировать группу к не однакртному переосмыслению проблемы;

-определять прямые и обратные задачи;

-следить за ходим анализа проблемы;

-принимать разные методы при решении проблем;

Рекомендации для членов группы:

-решать задачу переформулировав ее;

-ко всем идеям применять контридеи;

-применять разные методы;

Данный метод позволяет развивать гибкость мышления, предлагать оригинальные идеи и т.д.

Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

Метод личной аналогии.

При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами.

Этот психотехнический способ позволяет:

-развивать воображение;

-проводить исследования без затрат;

В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы.

Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

Условия и требования:

-привлекается наиболее квалифицированные эксперты;

-предлагаемые идеи объединяются;

-состав группы 6-15 человек;

-принимать решения должны независимые эксперты;

-продолжительность обсуждения 5 часов;

Идеи должны восприниматься независимо от личных отношений;

Этапы работы группы.

Ведущий: