Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансового состояния предприятия начнем с оценки его величины и структуры, который наглядно показан в таблице 11 (приложение 2).

Величина активов предприятия за анализируемый период сократилась на 3229 тыс. руб. или 14,83% (в том числе за в 2013 году на 3668 тыс. руб. или 15,47%, а в 2014 году выросла на 139 тыс. руб. или 0,69%), что служит отрицательной динамикой.

Снижение величина активов произошло за счет внеоборотных активов, которые представлены основными средствами, и оборотного капитала.

Структура активов предприятия представлена в большей степени оборотным капиталом удельный вес, которого ежегодно увеличивался (в 2012 г. – 99,94%, в 2013 г. – 99,99%, в 2014 году – 100%).

Как видно из таблицы, в анализируемом периоде основные средства предприятия были полностью ликвидированы, что служит отрицательной динамикой, т.к. дает повод предположить, что его руководство не заинтересовано в расширении и наращивании оборотов, долгосрочном существовании.

Структура оборотных активов предприятия за последние три года существенно не изменялась:

- наибольший удельный вес занимают запасы предприятия (81,19-88,36%) и размер которых за период анализа снизился на 1418 тыс. руб. или 7,37% (в большей степени за счет 2013 года), что при снижении выручки предприятия на 14,44 % (данные таблицы 11) служит отрицательной динамикой, т.к. ведет к снижению деловой активности и «затариванию» на складах предприятия. Положительной стороной политики управления запасами является то, что срок оплаты поставщику за поставленные товары наступает почти через полтора месяца после поставки (информация из характеристик предприятия).

- вторыми по значимости и величине активами является дебиторская задолженность, размер которой ежегодно снижался (в 2013 году на 1476 тыс. руб., или 36,04%, в 2014 году еще на 582 или 22,22%), что является положительной динамикой, т.к. ведет к сокращению кредитования покупателей.

- денежные средства являются последними из активов в оборотном капитале. На протяжении трех последних лет их уровень вырос на 54 тыс. руб. или 225% и составили 77 тыс. руб. или 0,39% в структуре общих активов, что недостаточно для ликвидации их дефицита.

Структура пассива предприятия представлена собственным капиталом (удельный вес 21,39-40,53%) и краткосрочным заемным капиталом (удельный вес - 78,61-59,47%).

Динамика соотношения собственного и заемного капитала демонстрирует положительную динамику укрепления финансовой устойчивости предприятии, что выражается в наращении первого и, соответственно, сокращении второго.

Увеличение собственного капитала на 3105 тыс. руб. или 61,23% (в том числе в 2013 году на 1502 тыс. руб. или 29,62% и в 2014 году на 1603 тыс. руб. или 24,39%) было осуществлено за счет нераспределенной прибыли.

Сокращение кредиторской задолженности на 9134 тыс. руб. или 49,02% привело, несмотря на появление краткосрочного кредита в сумме 2500 тыс. руб., к снижению собственного капитала.

Вывод по балансу состоит в том, что структура его не является оптимальной:

- наблюдается низкий уровень денежных средств, как наиболее ликвидных активов, т.е. предприятие испытывает трудности по оплате наиболее срочных обязательств;

- высокая доля краткосрочных заемных активов, что ухудшает финансовую устойчивость предприятия.

Относительные показатели платежеспособности представлены в таб. 2.7.

Таблица 2.7. Относительные показатели ликвидности ООО «М.Видео» за 2012-2014 гг.

Вывод по данным анализа относительных показателей ликвидности и платежеспособности способность подтверждают ранние выводы:

- низкий коэффициент абсолютной ликвидности говорит об остром дефиците денежных средств предприятия, которых не достаточно для покрытия даже 20% кредиторской задолженности, однако наблюдается незначительная положительная динамика в 2014 году;

- отрицательная динамика коэффициента срочной ликвидности говорит об ухудшении и так бедственного положения по оплате платежей в среднесрочном периоде;

- коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего анализируемого периода находится в нормативном диапазоне и ежегодно прирастает (за счет увеличения запасов), что говорит, что в будущем предприятие за счет реализации запасов и дебиторской задолженности сможет полностью рассчитаться по своим обязательствам.

Общий вывод по ликвидности предприятия состоит в том, что предприятие испытывает трудности по оплате наиболее срочных обязательств.

Далее по абсолютным показателям финансового состояния в таб.2.8 определим тип финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2.8. Определение типа финансовой устойчивости ООО «М.видел» за 2012-2014 гг.

Данные таб.2.8 говорят, что на протяжении всего анализируемого периода состояние предприятия оценивается как неустойчивое финансовое положение (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,0,1), что характеризуется нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.

Далее в таб.2.9 проведем анализ финансового состояния по относительным показателям.

Таблица 2.9. Основные показатели финансовой устойчивости ООО «М.видео» за 2012-2014 гг.

Согласно данным таблицы наблюдается зависимость предприятия от заемных источников финансирования хозяйственной деятельности и дефицит собственных средств, что выражается в высоком коэффициенте финансовой зависимости (от 0,79-0,59 при норме менее 0,5, положительная динамика его снижения), низком коэффициента автономии (от 0,21 до 0,41 при норме более 0,5, положительная динамика роста), низким уровнем соотношения собственных и заемных средств, что ведет низкому уровню финансовой устойчивости (подтверждается низким уровнем коэффициента финансовой устойчивости при норме более 0,7) и высокими финансовыми рисками (коэффициент финансового риска значительно выше нормативного значения 0,7 на протяжении всего анализируемого периода).

В следствии полного/низкого уровня внеоборотных активов у предприятия имеются собственных оборотные средства, это наглядно демонстрирует коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, чей уровень значительно выше нормативного значения 0,7.

Деловая активность (или «оборачиваемость») в финансовой деятельности определяется как весь спектр действий, направленных на продвижение данного предприятия во всех сферах: рынок сбыта продукции, финансовая деятельность, рынок труда и т.д.

Показатели деловой активности предприятия представлены в таб.2.10

Таблица 2.10. Основные показатели оценки деловой активности ООО «М.видео» за 2012-2014 гг.

Анализ деловой активности предприятия показывает положительную динамику сокращения продолжительности финансового цикла на 13,34 дня (в том числе за 2013 год продолжительность показателя сократилась на 63,73 дня, а в 2014 году выросла на 50,38 дня, таким образом видна положительная динамика только в 2013 году).

Рассматривая динамику показателей, которые оказывают влияние на операционный цикл, видим, что длительность оборота запасов в 2013 году сократилась на 61,60 день, а 2014 году выросла 58,70 лень (всего сокращение длительности оборота запасов составляет 2,9 дней). Вторым показателем, который оказывает влияние на изучаемый цикл является продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, его уровень в 2013 году сократился на 2,12 дней, а в 2014 году – на 8,32 дня (таким образом, видна ежегодная положительная динамика).

На увеличение продолжительности финансового цикла отрицательное влияние оказало сокращение длительности оборота кредиторской задолженности на 108,1 день, в том числе в 2013 году на 73,21 день, в 2014 году на 34,88 день.

В совокупности по всем факторам, оказывающим влияние на продолжительность финансового цикла, показатель вырос на 94,75 день, в том числе на 9,49 день в 2013 году, на 85,27 дней в 2014 году.

В целом по финансово-экономическому состоянию предприятия можно сделать следующие выводы:

-срок оплаты поставщику за поставленные товары наступает почти через полтора месяца после поставки (информация из характеристик предприятия).

- вторыми по значимости и величине активами является дебиторская задолженность (а первыми являются запасы), размер которой ежегодно снижался (в 2013 году на 1476 тыс. руб., или 36,04%, в 2014 году еще на 582 или 22,22%), что является положительной динамикой, т.к. ведет к сокращению кредитования покупателей.

- величина денежных средств является наименьшей из активов в оборотном капитале. На протяжении трех последних лет их уровень вырос на 54 тыс. руб. или 225% и составили 77 тыс. руб. или 0,39% в структуре общих активов, что недостаточно для ликвидации их дефицита.

- ежегодно прирастающая величина собственных оборотных средств (в 2013 году – 1514 тыс. руб., в 2014 году – 1606 тыс. руб.) служит положительной динамикой, т.к. говорит, что все большие оборотные активы были сформированы за счет собственного капитала.

- коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего анализируемого периода находится в нормативном диапазоне и ежегодно прирастает (за счет увеличения запасов), что говорит, что в будущем предприятие за счет реализации запасов и дебиторской задолженности сможет полностью рассчитаться по своим обязательствам.

- динамика соотношения собственного и заемного капитала демонстрирует положительную динамику укрепления финансовой устойчивости предприятии, что выражается в наращении первого и, соответственно, сокращении второго.

Выявлены отрицательные показатели, влияющие на эффективность деятельности предприятия:

- структура активов предприятия представлена в большей степени оборотным капиталом удельный вес которого ежегодно увеличивался (в 2012 г. – 99,94%, в 2013 г. – 99,99%, в 2014 году – 100%).

- структура активов предприятия не абсолютна ликвидная: наблюдается острый дефицит наиболее ликвидных активов, который не может покрыть профицит ликвидных активов. В динамики соотношения второго неравенства наблюдается отрицательная динамика.

- низкий коэффициент абсолютной ликвидности говорит об остром дефиците денежных средств предприятия, которых не достаточно для покрытия даже 20% кредиторской задолженности, однако наблюдается незначительная положительная динамика в 2014 году;

- отрицательная динамика коэффициента срочной ликвидности говорит о нарушении сроков оплаты платежей в среднесрочном периоде;

- на протяжении всего анализируемого периода состояние предприятия оценивается как неустойчивое финансовое положение, что характеризуется нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.

- наблюдается зависимость предприятия от заемных источников финансирования хозяйственной деятельности и дефицит собственных средств.

2.3 Исследование и оценка потребительского поведения покупателей электротоваров в ООО «М-Видео»

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Товарно-дифференцированное сегментирование. В этом случае продавец производит два или несколько товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке и т. п.

Целевое сегментирование. В этом случае продавец производит разграничение между сегментами рынка, выбирает из них один или несколько и разрабатывает товары и комплексы маркетинга в расчете на каждый из отобранных сегментов. Для каждого целевого рынка продавец может разработать нужный этому рынку товар. Для обеспечения эффективного охвата каждого такого рынка он может варьировать цены, каналы распределения, рекламные усилия. Вместо того чтобы распылять свои усилия он сможет сфокусировать их на покупателях, наиболее заинтересованных в приобретении товара. Целевое сегментирование требует проведения трех основных мероприятий:

Первое - сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга. Фирма определяет разные способы сегментирования рынка, составляет профили полученных сегментов и оценивает степень привлекательности каждого из них. Второе - выбор целевых сегментов рынка - оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами. Третье - позиционирование товара на рынке - обеспечение товару конкурентного положения на рынке и разработка детального комплекса маркетинга.

Именно целевое сегментирование применяется в компании «М.видео».

Рассмотрим основные принципы сегментирования рынка, выбора целевых сегментов и позиционирования товара. Выясним, на какой целевой сегмент покупателей направлена маркетинговая программа магазинов «М.видео».

При сегментировании потребительских рынков используем основные географические, демографические, психографические и поведенческие переменные:

Таблица 2.11. Характеристики целевого сегмента потребителей

Зная характеристики и покупательские привычки потенциальных потребителей, компания соответствующим образом ориентируется на лояльность потребителя.

Важным элементом, позволяющим оценить состояние и тенденции, сложившиеся на рынке является портрет целевого покупателя электротовара. Вашему вниманию представлены результаты маркетинговых исследований, послуживших основой для формирования портрета потребителя. Рассмотрим портрет целевых покупателей электротоваров в сегментах профессиональных пользователей и пользователей бытового инструмента - «любителей», применительно к процессу покупки рассматриваемой продукции в магазинах ООО «М-Видео». Для этого рассмотрим четыре наиболее значимых фактора:

- предпочтения по выбору места покупки электротовара в разрезе «профессионал», «любитель»;

- мотивационные факторы влияющих на покупку нового инструмента, в том числе и взамен имеющемуся старому (в разрезе «профессионал» - «любитель»);

- типовое поведение покупателей электроинструмента в процессе его приобретения в сравнении - «профессионалы» и «любители»;

- влияние продавца на окончательный выбор покупателей в процессе покупки.

Результаты проведенных исследований свидетельствуют о том, что абсолютно лояльными клиентами являются 33% опрошенных респондентов, лояльными 11%,а антилояльными- 12%.

Рисунок 2.3. Диаграмма лояльности клиентов

С точки зрения потребительских предпочтений выбора места следующей покупки товара наблюдается в целом сохранение существующей тенденции по отношению к месту покупки уже имеющегося товара.

Результаты опроса показали,что нелояльных клиентов больше, чем лояльных, что свидетельствует о неусовершенствованной сервисной системе работы с клиентами, требующей существенных доработок

Рисунок 2.4. Диаграмма распределения респондентов относительно того, где они планируют совершить покупку своего следующего товара

При этом необходимо отметить, что существенно отличаются предпочтения «профессионалов» и «любителей» с точки зрения выбора места покупки электротовара. Так «профессиональные пользователи» отдают свое предпочтение специализированным магазинам – 65,8% респондентов и только 17,1% профессионалов отдает свое предпочтение супермаркетам DIY формата, в то время как «любители» при покупке бытового товара отдают своё предпочтение супермаркетам DIY формата и др. – 45% респондентов, а ещё 35,3% «любителей» предпочитают покупать в специализированных магазинах.

Также Международным институтом рынка было проведено аналогичное исследование.

Сравнение результатов ответов на данный свидетельствует о снижении роли супермаркетов форма DIYс 32% до 13%, и серьёзно возросшей роли специализированных магазинов с 49% до 70% респондентов соответственно.

Рисунок 2.5. Диаграмма распределения респондентов относительно предпочтений в выборе места покупки товаров

Данное обстоятельство объясняется тем фактом, что рассматриваемые товары:ноутбуки,фотоаппараты,спец.холодильники,лампы используются, как правило, в большей степени профессионально, чем в бытовых целях, и приобретаются «профессионалами» которые отдают свое предпочтение специализированным магазинам.

Как показало исследование в настоящее время сегмент интернет продаж, вырос более чем в два раза. Фактически это подтверждает тренд – роста интернет продаж, озвученный выше.

Рисунок 2.6. Диаграмма распределения мотивационных факторов влияющих на покупку нового инструмента, в том числе и взамен имеющемуся старому (в разрезе «профессионал» - «любитель»)

Анализируя мотивационные факторы, влияющие на процесс покупки нового инструмента его пользователями, в том числе и взамен имеющемуся старому следует выделить три наиболее важных фактора: «Имеющийся инструмент вышел из строя», «Понадобилось выполнить более сложную работу» и «Перестал удовлетворять потребности в полном объеме». Следует отметить, что мотивационные факторы оказывают более существенное влияние особенно на «профессионалов», в то время как для пользователей бытовым инструментом основным фактором все-таки остается «Имеющийся инструмент вышел из строя».

Анализ поведения покупателей электроинструмента в процессе его приобретения свидетельствует о том, что «профессионалы» и «любители» абсолютно по разному ведут себя в данной ситуации.

Рисунок 2.7. Диаграмма распределения респондентов относительно того, какое утверждение наиболее точно соответствует процессу покупки инструмента (в сравнении «любители» - «профессионалы»)

Так «любители» преимущественно знают только магазин – 38,6%, или знают только лимит денег и от этого зависят их др. решения – 30,8% респондентов и всего 15,9% знали марку, модель и магазин, то есть приходили в магазин с уже окончательным решением о покупке конкретного инструмента. В то время как большая часть «профессионалов» знали марку, модель и магазин – 51,9%, в то время, как только 18,3% «знали только лимит денег», а еще 13,8% знали только магазин.

Оценивая влияние продавца, на окончательный выбор покупателей в процессе покупки электротовара, можно отметить, что чаще всего он помогал с выбором конкретной модели в 30,1% случаев, выбором конкретной марки в 26,4% случаев, или «другое» - 30,3%, в том числе в 17,6% случаев «не помогал, никак не влиял», или «собственный выбор, личный опыт» в 3,0% случаев.

Оценивая влияние продавца на процесс покупки, можно отметить возрастающую его роль. Так продавец чаще всего помогал с выбором конкретной модели в 35% случаев, а с выбором марки в 31% случаев. Снизилось общее количество выбранных вариантов ответа «другое» всего 25% случаев, при этом возросло количество ответов «не помогал, никак не влиял» 20% случаев и появилась новая категория ответов, соответствующая современным тенденциям «купил через интернет магазин» - почти 5% случаев.

Таким образом, портрет целевых потребителей будет иметь следующий вид по отдельным выделенным сегментам:

«профессиональные пользователи»:

- Отдают свое предпочтение специализированным магазинам в 65,8% случаев и только 17,1% профессионалов предпочитают супермаркеты DIY формата.

- Основным мотивирующим при покупке фактором является «Имеющийся товар вышел из строя» 81% случаев. Дополнительными факторами выступают: «Понадобилось выполнить более сложную работу» в 49% случаев и «Перестал удовлетворять потребности в полном объеме» в 32% случаев.

- Типовое поведение покупателей «профессионалов» электротовара в процессе его приобретения можно охарактеризовать следующим выражением «знали марку, модель и магазин» – 51,9%, в то время, как только 18,3% «знали только лимит денег», а еще 13,8% знали только магазин.

«любители»:

- При покупке товара отдают своё предпочтение строительным супермаркетам DIY формата, типа «Эльдорадо», «Мир», и др. – 45% случаев, а ещё 35,3% «любителей» предпочитают покупать в специализированных магазинах.

- Для пользователей бытовыми товарами основным мотивирующим фактором остается «Имеющийся товар вышел из строя», дополнительные факторы оказывают не существенное влияние.

- Типовое поведение покупателей «любителей» следующее –«преимущественно знают только магазин» – 38,6%, или «знают только лимит денег и от этого зависят их др. решения» – 30,8% респондентов и всего 15,9% «знали марку, модель и магазин», то есть приходили в магазин с уже окончательным решением о покупке конкретного инструмента.

На основании проведенных исследований и сформированных на основании их портретов потенциальных потребителей выделим некоторые наиболее значимые рекомендации:

1. При разработке современной политики продвижения рассматриваемой группы продуктов необходимо особое внимание уделять повышению эффективности использования интернет технологий.

2. При формировании стратегии сбыта электротоваров в среднесрочной перспективе необходимо отдавать предпочтение специализированным магазинам. Для сегмента бытового электротовара дополнительно уделять внимание формированию эффективных продаж через строительные супермаркеты формата DIY.

3. В условиях снижения покупательской способности, возрастает значение фактора мастерства продаж, или способность продавца на местах окончательно убедить покупателя в полезности покупки, особенно это актуально для сегмента бытового потребления электротоваров.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ РАБОТЫ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ В ООО «М. ВИДЕО»

3.1 Разработка предложений по улучшению работы с потребителями в ООО «М.Видео»

CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. CRM не просто система или решение, это целая стратегия ведения бизнеса компании, определяющая способы взаимодействия с клиентами во всех «точках пересечения»: реклама, продажи, информационные системы, выставление счетов, доставка, обслуживание, производство новых продуктов. Если ранее основной целью компании являлось получение прибыли, то в соответствии с концепцией CRM новым стратегическим ориентиром должно быть достижение лояльности потребителей к компании, а для этого необходимо понимать клиента, предугадывать его потребности, оперативно решать все возникающие проблемы.

Менеджеры, которые добиваются получения максимальной прибыли, отслеживая и измеряя работу службы сервиса, могут реагировать на изменения в динамичной среде сервиса в режиме реального времени. Предприятие сможет повышать свою прибыль, снижать затраты и лучше удовлетворять требования клиентов, если будут полностью понимать свои сервисные операции и поведение клиентов. Обслуживающий персонал имеет возможность анализировать информацию, например, о финансах и клиентах, собранную в компоненте «Бизнес-аналитика». С помощью функций бизнес-аналитики менеджеры и руководители могут принимать правильные решения и быстро реагировать на изменение внешних и внутренних условий.

Менеджерам часто приходится выбирать между различными вариантами действий, подбирая наиболее подходящий с финансовой точки зрения вариант. Расширенные функции анализа затрат и доходов помогают менеджерам определять, какие организационные расходы покрываются выручкой от обслуживания, как можно улучшить обслуживание и снизить затраты, выгодно ли будет изменить набор услуг, расширить существующие услуги и добавить новые.

Естественно наилучшим, а иногда единственно возможным, средством для понимания клиентов является личная встреча с ними, обсуждение планов развития сотрудничества и возникающих проблем. Но в крупных компаниях, обсуживающих сотни и тысячи клиентов, это сделать невозможно, поэтому единственным правильным решением в данной ситуации будет сбор и анализ всех данных о клиенте и контактах с ним. Так, решение CARRY CRM, поможет регистрировать все виды контактов, а затем в удобном виде анализировать результаты с любой степенью детализации. Например, просмотреть итоговый отчёт о контактах с клиентом за период конкретный период.

Отличительные особенности:

- управление бизнес процессами по работе с клиентами, создание регламента работы с клиентами и шаблонов типовых действий, по продаже, сервисному обслуживанию рекламациям;

- управление контактами компании, анализ их результативности;

- анализ эффективности взаимоотношений с клиентом;

- автоматизация маркетинговых исследований, сбора рекламаций;

- запись и анализ телефонных и других контактов с клиентами.

Учитывая опыт внедрения CRM решений в российских условиях. Будет необходимо очень эффективное средство для контроля за эффективностью контактов непосредственных исполнителей. Причём, увидев в программе результат контакта – «Все отлично», в действительности нельзя быть уверенным даже в том, что контакт вообще состоялся, не говоря уже о таком отношении клиента к вашей компании. Единственное, чему бы можно доверять в этом случае - это непосредственно голос клиента на другом конце телефонной линии. Поэтому система CARRY CRM предлагает современную технологию регистрации и анализа телефонных контактов.

Система CARRY CRM поможет менеджерам быть внимательными к клиенту без особых затрат.

Организация сможет стать высокомобильной, сможет предоставлять услуги в любое время и в любом месте. Система CARRY CRM делает доступным для сотрудника службы сервиса, выезжающего для выполнения заказа, все возможности предприятия, всю имеющуюся у него информацию, причем в любое время, что раньше было невозможно.

Имея быстрый доступ к заказам на обслуживание и подробной информации об установленных у клиентов продуктах, сотрудник может оказывать услуги быстрее, получать и выполнять заказы без заполнения бумаг, без приема и отправки факсов, повышая тем самым свою производительность и степень удовлетворенности клиентов

Система CARRY CRM предоставляет клиентам доступ через Интернет ко всем процессам обслуживания Клиентам уже не надо дожидаться наступления рабочего времени или представителей службы сервиса, чтобы отправить запрос на обслуживание или жалобу, а затем следить за реакцией на свой запрос или жалобу. Более того, не привлекая сотрудников сервиса, клиент может узнать о своих правах на обслуживание, зарегистрировать недавно купленные продукты, а, столкнувшись с проблемами, может узнать о том, как эти проблемы можно решить.

В таб. 3.1 представлены изменения, проводимые в рамках проекта по реализации клиент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж и получаемые краткосрочные и долгосрочные экономические эффекты.

Таблица 3.1. Описание изменения, проводимые в рамках проекта по реализации клиент-ориентированной стратегии

(продолжение таблицы)

CARRY CRM - это концепция управления отношениями с клиентами в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное освоение потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия. Управленческая информационная система CARRY позволяет качественно преобразовать деятельность компаний практически любых размеров и сфер деятельности. При этом с целью снижения затрат на внедрение система CARRY выпускается в форме готовых отраслевых решений, практически не требующих дополнительной настройки. Если на первом этапе внедрения системы CARRY в компании выберете простое решение, то в дальнейшем переход на более полное функциональное решение не будет представлять трудностей.

В связи с тем, что существует 2 альтернативных варианта совершенствования сервисного обслуживания, то проведем их сравнительную характеристику и выберем наиболее оптимальное для
ООО «М.видео».

Таблица 3.2. Сравнительная характеристика систем по работе с клиентами

Совершенствуя сервисное обслуживание в результате внедрения программы, компания «М.видео» позволит снизить издержки и повысить доход компании путем организации и автоматизации бизнес процессов, которые влияют на удовлетворенность и лояльность клиентов.

Как видно из таб. 3.2 свойства систем по работе с клиентами CRM имеют сходные признаки. Но считаем важным рассмотреть экономическую составляющую внедрения двух альтернатив по работе с клиентами на ООО «М.видео».