Сущность и методы мотивации персонала

Мотивация персонала играет важную роль в процессе управления организационными изменениями, так как при наступления различных видов изменений, организация может столкнуться с таким явлением как сопротивление изменениям. В этой связи мотивация выступает мощным инструментом снижения данного сопротивления.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в условиях изменений в организации. Даже самая совершенная система управления организационными изменениями не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя — досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

1. Материальная

2. Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

3. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

4. Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

5. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций.

Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

Подарки.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

1) Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

2) Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

3) Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

4) Привлекательное название должности;

5) Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

6) Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

7) Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Также при проведении организационных изменений нельзя забывать и о трудовой мотивации персонала, так как трудовые ресурсы организации являются её движущей силой. В условиях перемен человеческие ресурсы организации играют решающую роль. Следовательно, нужно уделять большое внимание системе трудовой мотивации персонала в организации для того чтобы: во-первых снизить сопротивление персонала к изменениям, во-вторых это увеличит эффективность деятельности компании на всех её уровнях управления, что приведет к развитию и процветанию корпорации.

2 АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Характеристика ПАО «Сбербанк России»

Дальневосточный банк Сбербанк России является филиалом Акционерного коммерческого Сберегательного банка РФ – крупнейшего национального банка, лидера банковской системы России. Дальневосточный банк Сбербанка России был создан 1 января 2001 года, в его состав вошли территориальные банки Сбербанка, работающие в пяти субъектах Федерации – Приморском и Хабаровском краях, Амурской, Еврейской автономной и Сахалинской областях. Центральный офис Дальневосточного банка Сбербанка РФ находится в городе Хабаровске. В рамках данной работы исследование будет проведено по Дополнительному офису Дальневосточного банка Сбербанка России № 9070 / 098 в городе Хабаровск. [7]

Дополнительный офис Дальневосточного банка 9070/098 в настоящее время является универсальным внутренним структурным подразделением Дальневосточного банка Сбербанка России, при этом он входит в единую систему Сберегательного банка РФ. Дополнительный офис № 9070/098 имеет печать с изображением эмблемы Сбербанка России и номера дополнительного офиса, штампы, бланки с использованием наименования Сбербанка РФ.

Организационно-управленческая структура Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ №9070/098 на сегодняшний день выглядит таким образом:

Рис.2 Организационно-управленческая структура Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ №9070/098

В своей деятельности Дополнительный офис ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 руководствуется законодательством РФ, иными правовыми актами, в т.ч. нормативными актами Банка России, Уставом Банка, нормативными и распорядительными документами Банка, территориального банка. Дополнительный офис ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 осуществляет от имени Сберегательного банка РФ все виды банковских операций и сделок.[8] При этом объем полномочий руководителя Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 определяется доверенностью. Сегодня Дополнительный офис ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 представляет интересы Сбербанка РФ и обеспечивает их защиту. Что касается финансовой деятельности, то Дополнительный офис № 9070/098 не имеет отдельного баланса, операции, осуществляемые офисом, отражаются в составе бухгалтерского баланса Дальневосточного банка СБ РФ.

Основными задачами Дополнительного офиса РФ № 9070/098 являются

1) Увеличение объема продаж банковских продуктов и услуг.

2) Расширение клиентской базы.

3) Укрепление имиджа Сберегательного банка РФ.

Для решения стоящих перед Дополнительным офисом ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 задач – офис в своей деятельности выполняет следующие функции:

- организация работы с физическими и юридическими лицами;

- осуществление работы по привлечению в банк и на расчетно-кассовое обслуживание клиентов, по продаже банковских продуктов и услуг;

- формирование и своевременное представление в отделение первичных документов и требуемой отчетности по результатам своей деятельности;

- консультирование клиентов по различным вопросам;

- разработка предложений по изменению прядка (технологии) реализации действующих банковских продуктов и услуг, внедрение новых;

- подготовка предложений по изменению режима работы с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

Основные показатели деятельности Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 рассмотрим в отдельности от основных показателей деятельности Сберегательного банка РФ, которые представлены в таблице 1

Таблица 1 - Состав доходов и расходов Дополнительного офиса № 9070/098 в тысячах рублей

По результатам расчетов можно отметить следующее. Основу доходов Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 составляют процентные доходы, которые за отчетный 2015 год составили 556 327 тыс.р., что по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 120 905 тыс. р. больше. При этом наибольший удельный вес в процентных доходах занимают доходы от ссуд, предоставляемых клиентам (некредитным организациям), их сумма за 12 месяцев 2015 года составила 404 230 тыс.р., хотя и несколько снизилась по сравнению с прошлым годом на 105 968 тыс.р. (из-за кризиса).[9]

Что касается основных затрат Дополнительного офиса, то ими являются процентные расходы, которые за 12 месяцев 2010 года составили 243 054 тыс.р., что по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 73 080 тыс.р. ниже. Основную долю в процентных расходах Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 составляют расходы по привлеченным средствам клиентов некредитных организаций – 143 872 тыс.р. и расходы по привлеченным средствам кредитных организаций – 85 268 тыс.р. Следует сказать, что обе статьи расходов в отчетном периоде снизились: расходы по привлеченным средствам клиентов некредитных организаций – на 64 206 тыс. р., по привлеченным средствам кредитных организаций – на 17 924 тыс.р.

Более наглядно динамика процентных доходов и процентных расходов Дополнительного офиса представлена на рисунке 3

Рисунок 3 – Динамика доходов и расходов Дополнительного офиса ОАО «Сбербанк РФ» за 2014-2015 гг.

2.2 Анализ системы мотивации в ПАО «Сбербанк России»

В банке регулярно проводится мониторинг персонала по различным

критериям оценки кадровой ситуации. С целью выявления эффективности системы мотиваций сотрудников коммерческого банка в 2015 году было проведено анкетирование сотрудников (184 человека), основная задача которого сводилась к выявлению уровня самооценки работников банка и определению отношения специалистов к своей работе под воздействием различных факторов внутренней и внешней среды. Первый вопрос о мотивах выбора банка как работодателя

предусматривал оценку по четырем позициям (рисунок 4).[10] Ответы

распределились следующим образом:

- пришли в Банк работать по образованию 54 сотрудника;

- по совету родственников – 13 сотрудников;

- поступили на работу в Банк совершенно случайно – 62 сотрудника

- прочие мотивы - 21 сотрудник.

Рисунок 4 - Мотив выбора Банка сотрудниками при поиске работы

По результатам анкетирования выявлено, что 66 % опрошенных выбрали работу в Банке неосознанно, поскольку так сложились обстоятельства, там появилось рабочее место. Причинно-следственная связь в желании выбора профессии банковского работника четко прослеживается в ответах на вопрос анкеты «Укажите основные, на Ваш взгляд, причины престижности банковских служащих?». Все респонденты были единодушны в ответе, отметив высокий имидж Банка на рынке труда. Кроме того Банк предоставляет полный социальный пакет своим работникам: Профессиональная инертность проявилась с помощью анализа ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что Ваши способности могли бы успешнее раскрыться в других сферах Банка?»: 80 % сотрудников однозначно ответили «нет». С одной стороны этот показатель в некоторой степени отражает удовлетворенность сотрудников своей работой и местом работы; с другой - отсутствие желания развиваться профессионально.

[11]

Рисунок 5 – Распределение ответов на вопрос «Если бы Вам представилась возможность, сменили бы Вы место работы?»

На вопрос же «Сменили бы Вы место работы, если бы представилась такая возможность?» «Определенно, нет» ответили 80 человек, «Нет, но иногда думаю об этом» – 60 работников, «Нет, так как в Кирове сложно найти другую работу» – 20 специалистов, готовы полностью сменить место работы 24 сотрудника Банка (рисунок 5). Данную ситуацию можно назвать парадоксальной, так как большинство специалистов не стремятся проявить собственные способности. Профессиональная пассивность проявилась у опрошенных не только в выборе варианта ответа на предложенные альтернативные вопросы, но и в целом при заполнении анкеты. А при ответ на вопрос «Какие дополнительные знания необходимо иметь работнику Банка?» только один сотрудник ответил «знания необходимо иметь все». Профессиональное сознание любого специалиста в значительной степени определяется мотивами трудовой деятельности индивида. Поэтому один из вопросов непосредственно касался профессиональной мотивации. Большинство респондентов в первую очередь выделили мотив «увлеченность работой»[12]

Рисунок 6 – Профессиональная мотивация работников

На втором месте стоит «социальная значимость профессии в обществе» и далее по уменьшению степени значимости: «возможность профессионального самовыражения и достижений», «психологический климат в Банке», «возможность карьерного роста». Вполне предсказуемо мотивационный ряд замыкает позиция «заработная плата», которая действительно не соответствует жизненным потребностям. Последний вопрос анкеты о престижности профессии: «Как относятся к Вам окружающие, узнав, что Вы работаете в Банке?»:

1) с уважением – 90 ответов;

2) равнодушно – 15;

3) с сожалением – 4;

4) с интересом – 28;

В целом Банком проводится гибкая кадровая политика, адаптированная к реалиям современного общества. Руководство Банка исследует ситуацию, создает благоприятный климат, сохраняет квалифицированный, опытный персонал, «лелеет» молодых специалистов, взращивая из них достойных приемников [3]. Далее проведена оценка типа мотиваций сотрудников по результатам проведенного опроса (рисунок 7).[13]

Рисунок 7 – Мотивационный профиль персонала

Таким образом, у большинства респондентов (57%) отмечается ярко выраженный инструментальный тип мотивации. Для этих сотрудников чрезвычайно актуален девиз «время – деньги». Они оценивают в деньгах свое рабочее время. В ходе исследования были выявлены следующие особенности мотивации профессиональной деятельности сотрудников Банка:

• большая значимость внешних мотивов;

• меньшая выраженность избегательного типа мотивации.

Зрелость коллектива и его сплоченность проявляется в умении сопереживать, желании прийти на помощь членам коллектива в трудных жизненных ситуациях. В Банке сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение праздников (день банковского работника, Новый год). Зрелость коллектива и его сплоченность проявляется в умении сопереживать, желании прийти на помощь членам коллектива в трудных жизненных ситуациях. В Банке сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение праздников (день банковского работника, Новый год). Для выявления особенностей мотивации сотрудников использовались методика диагностики мотивации профессиональной деятельности К. Зампфир (таблица 2)

Таблица 2 - Особенности мотивации сотрудников по результатам методики К. Зампфир (в баллах)

Ранги различных типов мотивации у сотрудников с различным стажем практически одинаковы: наиболее выраженной является внутренняя мотивация, при которой основными являются мотивы самовыражения в профессии, труд приносит удовлетворение. Выраженность внешней положительной мотивации связана с удовлетворением потребности социального престижа и материальных благ. Наименее выраженной оказалась внешняя отрицательная мотивация. Вместе с тем, мы видим, что с увеличением стажа работы снижается значимость внешней мотивации труда. Это свидетельствует о том, что работники с большим стажем более склонны к самоорганизации деятельности, тогда как молодые работники нуждаются в контроле и стимулировании со стороны руководства. Также значимость различных мотивирующих факторов была проанализирована по методике В. Герчикова. Результаты отражены в таблице 3.[14]

Таблица 3 - Типы мотивации сотрудников Банка