Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






SJ – лидер - Epimetheus (Эпиметей)





 

Жесткость SJ – лидера может быть с успехом использована в системе, являясь основой стабильности, планомерности и надежности. Более надежного партнера, чем SJ – лидер, нельзя искать: его слово – закон, и все операции будут выполнены точно в срок, как было спланировано по предварительной договоренности. Ни один лидер не способен сравниться с SJ – руководителем в сфере, где важно учесть многочисленные существенные подробности и детали технологии, где от точного выполнения выработанных годами последовательных операций зависит успех предприятия. SJ – руководитель крайне серьезно относится к сохранению не только материальных ресурсов, но и традиций, обычаев, существующих в системе.

Подобные качества определяют области, в которых SJ – руководители чувствуют себя наиболее уверенно. Это регулярные вооруженные силы и система школьного образования, медицина и производство, посредничество и сфера услуг.

Жесткость SJ – руководителя в неподходящих условиях или будучи чрезмерно выраженной может являться основой типичных для SJ – проблем. Устоявшийся за многие годы проверенный порядок на предприятии представляет для SJ – руководителя самостоятельную ценность, особенно в сравнении с весьма сомнительными и всегда рискованными перспективами изменений и реформ. Подобная позиция лидера может стать камнем преткновения для развивающейся организации: каждое новшество будет наталкиваться на жестокое сопротивление.

SJ – руководитель скуп на похвалы и нематериальное поощрение подчиненных. По мнению SJ – руководителя, вознаграждение следует заработать, а похвалы достойны лишь лучшие, наиболее стабильные и пунктуальные работники. В связи с этим сотрудники подразделений, возглавляемых SJ, часто испытывают дефицит мотивации, обусловленный отсутствием эмоциональной поддержки, одобрения и каждодневного поощрения.

Избежать подобных опасностей SJ – руководитель может, подобрав себе заместителей из наиболее гибких, ориентированных на общение типов и смирившись с тем, что для развития необходима не только надежность, но и риск, связанный с жизненно важными переменами и изменениями стратегических направлений в деловом мире.

SJ – руководитель, зачастую с недоверием относящийся к «психологическим штучкам» и «тонким материям» на деле больше других нуждается в рекомендации опытного психолога и неустанной работе над собой, чтобы научиться видеть не только легкомыслие и ненадежность сотрудников и подчиненных, но и свежие идеи, основу столь необходимых любой системе изменений.

 

NT - лидер – Prometheus (Прометей)

 

NT- лидеру наиболее свойственно разрабатывать концепции развития руководимой им организации. Набросать основные положения проекта, составить идейный скелет предстоящей программы действий, проявить изобретательность в области интеллектуального творчества и спрогнозировать эффективное использование ресурсов доставляет ему истинное наслаждение. Сложность регулируемой системы не пугает NT - руководителя, и он всегда готов отстаивать верность принципов против любого числа оппонентов любого ранга.

NT- лидер обладает способностью планировать будущее организации на несколько лет вперед. Однако детальная разработка перспективных планов едва ли заинтересует NT- лидера, предпочитающего не тратить лишних слов на повторные объяснения, считающего детализацию проекта недостойным и обременительным делом. Зачастую краткость изложения NT- лидера, не любящего повторяться, становится непреодолимым барьером между ним и его последователями, которые не решаются что-либо переспросить ил и уточнить, опасаясь ледяной иронии NT. Не уточнив, они рискуют уточнить ряд существенных деталей, на что, несомненно, обратит внимание NT- лидер, вновь и вновь с грустью убеждающийся в своем интеллектуальном одиночестве.

В общении с подчиненными NT- лидеру, более чем всем остальным типам, следует помнить прописную истину: если человека не отблагодарили вовремя и соответствующим образом за выполненную работу, он никогда не догадается, что его труд оценен по достоинству, даже если ему заплатили сполна. Право и обязанность высказывать благодарность от организации имеет только NT- лидер и никто другой.

Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок вещей, отказавшись от рутины и опираясь на собственные интеллектуальные способности, - вот гарантия успеха NT- лидера. Источниками проблем для него чаще всего являются:

- Неспособность и принципиальное нежелание общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми;

- Недостаточное внимание к чувствам окружающих и чрезмерная погруженность в работу – неспособность расслабиться;

- Потеря интереса к уже созданному в концептуальном плане проекту, нежелание воплощать реализовывать. (особенно характерно для NT- лидеров).

NT- лидер не побоится остаться «один против толпы», но узнать мнение NT обычно можно, только прямо спросив его об этом. NT- лидер считает излишним еще раз объяснять собственные планы, если из его действий и так видно, чего он добивается.

Всегда устремленный в будущее, опережающий свое время, NT- лидер редко имеет группу соратников и единомышленников, движущихся вперед столь же быстро.

Для нейтрализации указанных слабых сторон, NT- лидер следует подобрать NT- лидеру заместителя более гибкого типа, умеющего создать контакт между коллективом и лидером (предпочтительно NF – тип). Особое внимание следует уделять подбору персонала в подразделение, возглавляемое NT- лидером: сотрудники должны обладать высокой работоспособностью, инновационным мышлением, способностью разрабатывать и доводить до конца идеи лидера. Сформированные по такому принципу коллективы будут наиболее эффективны.

 

NF – лидер – Apollo (Аполлон)

 

Этот тип лидера называют еще «катализатором», потому что основной его чертой является ориентация на межличностные отношения и стимулирование индивидуального и творческого роста каждого человека, с которым он сотрудничает. В отличие от других типов лидеров, ориентированных на решение проблем самой системы, организации (SР – Дионисий, NT- Прометей), NF – лидеру более свойственно стремление разрешить проблемы людей в организации.

NF – лидер – самый демократичный из лидеров, внимательный к личным проблемам и интересам сотрудников, думающий в первую очередь о реализации потенциала каждого члена команды и лишь во вторую – о документации или архитектуре системы.

Оптимизм NF – лидера, проявляющийся во взаимоотношениях с коллегами, его неутомимая энергия, направленная на развитие и совершенствование способностей окружающих, его умение отметить лучшие стороны профессиональных и личностных качеств сотрудников чаще всего оценивается окружающими по заслугам. Если же имеет место непонимание NF – лидер, не ощущая обратной связи, бывает обескуражен, расстроен и часто покидает данную организацию.

Сильной стороной лидера данного типа является его способности межличностного общения. Со свойственной выдающейся гибкостью в общении, он каждую минуту представляет собой именно того человека, которого желает видеть собеседник. Подобное мастерство перевоплощения, гибкость по форме позволяет NF – лидерам, создать атмосферу взаимопонимания и искренней заинтересованности в проблемах каждого сотрудника. NF – лидеры, как никакие другие типы, искусны в разрешении конфликтов путем нахождения компромиссов, а также решений, являющихся выигрышными для каждой из сторон.

Проблемы NF – лидера возникают в случаях, когда необходимо принимать и проводить решения, ущемляющие интересы некоторых членов коллектива. В этом случае NF – лидер бывает не в состоянии проявить необходимую жесткость.

Иногда негативные отзывы о системе, которую возглавляет NF – лидер, принимаются им на свой счет, что приводит к разочарованию и дезинтеграции.

Атмосфера свободы, самостоятельности, инициативы, которую создают и поддерживают NF – лидеры, иногда приводит к тому, что обязательные процедуры не выполняются точно и в срок менее дисциплинированными сотрудниками. NF – лидер, часто выступающий в таких случаях в роли «спасителя», берет ответственность за деятельность или бездеятельность нерадивых подчиненных на себя, что в крайних случаях препятствует его собственному профессиональному росту и карьере. Причины подобных ситуаций обычно недоступны пониманию NF – лидера, недоумевающего каждый раз, почему сценарий повторился.

 

Для повышения эффективности работы NF – лидера необходимо подобрать ему заместителя более жесткого типа (SJ – Эпиметей). Подобный союз будет эффективен в связи с тем, что ориентированный на сохранение порядка SJ будет регулирующем и дисциплинирующим началом в той атмосфере свободы и творчества, которую создает NF – лидер. Что касается коллектива, то NF – лидер способен найти подход практически к любому подчиненному, настроив его на сотрудничество.

В командной работе NF – лидер необходим в качестве организатора, заряжающего членов команды оптимизмом, настраивающего на продуктивную интеллектуальную работу, стимулирующего генерацию идей. Именно NF – лидер создает командный дух, способствует максимальному самораскрытию каждого из членов команды.

 

SP – лидер – Dionysus (Дионисий)

 

Наиболее яркой чертой SP – лидеров является способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Ситуация, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения, деятельность в атмосфере риска и опасности, когда успех предприятия каждый момент висит на волоске и зависит от безупречной точности действий, - вот условия, в которых способности SP – лидера становятся просто неоценимыми.

SP – лидера можно сравнить со скальпелем, безжалостно отсекающим безжизненные ткани для того, чтобы сохранить организм в целом; лишенные сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие, доверяющие собственным импульсам, SP – лидеры незаменимы в ситуациях, когда организация страдает из-за разросшегося бюрократического аппарата или слишком усложнившихся межличностных отношений, отягощающих систему и делающих ее неэффективной.

В таком случае, мгновенно оценив обстановку, ориентируясь лишь на критерии целесообразности, SP – лидер хладнокровно отстраняет от занимаемых должностей тех, кто тормозит развитие организации. На их место назначаются новые люди и путем жесточайшего контроля за материальными средствами и ресурсами SP возвращает систему к жизни. Очевидными становятся области, в которых SP – лидеры способны на все сто процентов использовать свои таланты. Это, например, служба безопасности, вооруженные силы, профессиональный спорт, или работа в составе специальных поисково – спасательных команд.

Пунктуальное следование детально проработанному плану действий – непосильная задача для SP. Это не просто неинтересно им – рутинная, обыденная деятельность выше их сил. Обуздать собственные импульсы, лишить себя ценной свободы во имя распорядка или долгосрочного плана – преступление в системе ценностей SP – лидера. За невнимательное отношение к букве закона, пусть даже закона природы, или теоретической закономерности, иногда приходится дорого платить.

Столь же невнимательным SP – лидер может быть в области межличностного отношения. Часто немногословные, сориентированные на безупречность действия, SP – лидеры не позволяют себе вникнуть в сложную и порой противоречивую область духовной жизни своих последователей – у них просто нет на это времени. В общем, при полном доминировании SP организацияможет страдать из-за отсутствия научно-обоснованного, детально разработанного и пунктуально реализуемого плана развития. SP – лидеру следует обратить особое внимание, или, по крайней мере, проявлять терпимость к деятельности людей, обеспечивающих планомерное развитие возглавляемой им организации. Это становиться возможным, если среди заместителей SP – лидера есть хотя бы один NT – руководитель - научного отдела, SJ – кадровик и начальник планового отдела.

 

Работа в группах:

Анализ ситуации «Когда начальника нет на месте»: когда Виктор начал свой бизнес, то времени не хватало, он злился на сотрудников. Ему казалось, что они «не дорабатывают». Виктор «вымотался» и взял отпуск, когда вернулся, все «шло как по маслу». Сотрудники со всем справились.

Какие уроки может извлечь менеджер из личного опыта Виктора?

 

Литература

1. & Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 472 с.

2. Огарков А. А. Управление организацией: Учебник / А. А. Огарков. – М.: Эксмо, 2009. – С.242-265.

  1. &Резник С.Д., Игошина И.А., Шестернина О.И. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации).Учеб.пособие. – М.:ИНФРА-М, 2013. – С.180-183.

 

Date: 2016-11-17; view: 633; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию