Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Внутрифирменная диагностикаРассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, нужно исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии. Диапазон потенциальных возможностей — это, прежде всего, функциональные области деятельности организации, культура и имидж организации, а также общекорпоративное управление, которое является жизненно важной функцией развития будущего фирмы. Диагностика внутренней среды организации предполагает оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых сторон. С учетом быстро меняющихся условий, когда плюсы прошлой деятельности могут обернуться минусами в будущем, концепцию сильных или слабых сторон необходимо дополнить более общей концепцией организационного потенциала, что предполагает системный подход к проведению стратегического анализа внутренней среды организации. При планировании стратегии рекомендуется анализ и исследование следующих функциональных зон: маркетинг, производство, финансы, персонал. Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (маркетинг – микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляющие – услуги и персонал. Каждый из этих элементов является, по существу, категорией, включающей множество компонентов. Например, одной из составляющих функции распределения (сбыта) является канал сбыта, который, в свою очередь, выполняет определенный набор базовых функций: транспортировку, хранение, сортировку, которые могут быть слабостью или силой фирмы. Финансовый потенциал. Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности. Анализ финансового состояния направлен на исследование: • состава и структуры имущества предприятия; • источников финансирования ( соотношение собственных и заемных средств); • состояния запасов и затрат; • финансовых коэффициентов(коэффициенты автономии, маневренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства), характеризующих относительные показатели устойчивости финансового состояния фирмы. Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финансовый результат деятельности организации — это прибыль или убыток. Пб = Пр + Ппр + Пвн, где: Пб — балансовая прибыль или убыток; Пр — результат от реализации продукции; Ппр — результат от прочей реализации; Пвн — доходы и расходы от внереализационных операций. Задачами анализа финансовых результатов деятельности организации являются: • оценка динамики показателя прибыли; • анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реализации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, непроизводственные расходы); • оценка резервов роста прибыли. На основе такого анализа делаются выводы о росте или уменьшении балансовой прибыли, определяются причины изменений по каждому фактору прибыли. Производственный потенциал. Производство — это функция, имеющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по преобразованию ресурсов («входы») в товары и услуги («выходы»), предоставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обеспечения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обследования сильных и слабых сторон производственного потенциала. В отношении перерабатывающей системы необходимо оценить: • эффективность отдельных операций, которая определяется отношением рыночной стоимости произведенных «выходов» к общей величине затрат на «входах»; • гибкость производственной системы, которая должна обеспечивать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и максимально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей; • конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций; • производственные мощности, технологичность и степень вертикальной интеграции процесса производства; • техническая политика, связанная с обновлением производства, включающим обновление продукции и производственного аппарата (оборудования, технологий, зданий и сооружений); • современный уровень развития производственных систем. Подсистема обеспечения не связана прямо с производством, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Здесь должны анализироваться такие составляющие подсистемы, как: обслуживание оборудования, логистика, материально-техническое обеспечение. Управляющая подсистема связана с обработкой большого объема достаточно сложной информации (в том числе данных управленческого учета), необходимой для эффективного воздействия на перерабатывающую и обеспечивающую подсистемы. Анализ управляющей подсистемы дает возможность оценить уровень планирования производственных мощностей, управления материально-производственными запасами, контроля качества. Кадровый потенциал. Человеческие ресурсы являются источником большинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха – это квалифицированные работники, мотивированные на эффективное достижение организационных целей. При анализе кадрового потенциала рекомендуется охватывать следующие процессы: • планирование трудовых ресурсов; • найм, обучение, повышение квалификации и ротация кадров; • вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета); • оценка результатов трудовой деятельности; • подготовка управленческого персонала; • привлечение работников к участию в управлении (партисипативное управление); • текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов. Культура и имидж организации. Для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют такие неформальные факторы, как культура организации и имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выраженного проявления, ее сложно анализировать и оценивать. Однако представление об организационной культуре может дать наблюдение за тем: • как осуществляет свою работу персонал организаций и какова практика контроля за их работой; • как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что, в свою очередь, определяет морально-психологический климат; • какие формы коммуникаций преобладают в организации; • какая применяется система поощрения и наказания работников; • как решаются проблемы, и какие применяются методы при принятии решений; • какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы; • существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания и свои герои; • как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, в том числе и со своими клиентами; • какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы. Организационная культура может быть сильной или слабой, что соответственно влияет на деятельность. В первом случае она оказывает достаточно сильное влияние на успехи в хозяйственной деятельности организации, способствует ее устойчивой конкурентной позиции, намного увеличивает эффективность реализации стратегии. Но может быть и так, что корпоративная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технический и финансовый потенциал. В этом случае, как правило, сложно следовать намеченной стратегии. Имиджорганизации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потребителей. Например, имидж может стимулировать поступление в определенное высшее учебное заведение (академию, университет, институт). Потенциал общефирменного управления. Общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оперативных и стратегических целей. Шифрин М.Б. предлагает принимать за определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем. [17] Каждый из трех параметров зависит непосредственно от самих руководителей и от организационных форм, на основе которых они строят свою работу. Желание – стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важнейшими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должностной иерархии и самой фирмы. Способность –компетенция руководителей, способность предусмотреть изменения, а также опыт фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматривать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим составляющим. Для эффективности общефирменного управления необходима культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.
|