Классификация норм и нормативов

Ввиду большого разнообразия применяемых на предприятиях норм и нормативов возникает необходимость в их классификации.

Классификация норм и нормативов, используемых при планировании

Признак классификации Разновидности норм и нормативов

По своему виду

различают нормы и нормативы:

абсолютные и относительные; общие

и частные; плановые и фактические;

перспективные и текущие; макроэкономические и микроэкономические; количественные и качественные и т.д.

По видам ресурсов

различают нормы и нормативы,

регулирующие величину затрат:

средств производства; предметов труда;

рабочей силы на изготовление единицы

продукции, выполнение работы

или оказание услуги

По стадиям производства

предусматривают нормативы:

текущих, страховых, технологических,

транспортных и производственных

запасов материалов, а также нормативы

незавершенного производства, полуфабрикатов, комплектующих изделий

и готовой продукции

Окончание табл. 2

По выполняемым функциям

нормативы могут быть отнесены:

к плановым; экономическим, управленческим, техническим, организационным,

социальным, экологическим, трудовым,

правовым и др.

По сфере распространения

выделяют нормативы:

международные, федеральные, региональные, межотраслевые, отраслевые и т.д.

По степени детализации

нормативы подразделяются:

на индивидуальные и групповые; дифференцированные и укрупненные, частные и общие, специфицированные

и сводные

По численным значениям

различают нормы:

оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные, средние

По целевому назначению

нормативы бывают:

расходные и технические, оценочные

и технико-экономические,

оперативно-производственные

и календарно-плановые и т.д.

Трудовые нормативы, их виды и назначение

Система трудовых нормативов - это совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных элементов и комплексов работы персоналом предприятия. Они выражают величину затрат труда на осуществление самых разнообразных видов трудовой деятельности человека (производственной, хозяйственной, предпринимательской и др.). В состав трудовых показате-

лей входят следующие нормы и нормативы: нормы времени; которые выражают затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции, выполнение одной работы или услуги в минутах или часах (мин/шт., ч/шт.); нормы выработки; которые устанавливают необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый отрезок рабочего времени; величина нормы определяет в натуральных измерениях (штуках, метрах и других единицах) плановый результат работы за смену, час или иной отрезок времени;

нормы обслуживания, которые характеризуют количество рабочих мест, размеры площади и других производственных объектов, закрепленных за одним рабочим, группой, бригадой или звеном; нормы численности, которые определяют необходимое количество ра-

ботников соответствующей категории для выполнения заданного объема работы или обслуживания производственных процессов;

нормы управляемости, которые регламентируют число подчиненных работников у одного руководителя соответствующего подразделения предприятия; нормы производственного задания, которые устанавливают одному работнику или бригаде плановые объемы и номенклатуру изготовляемой продукции, выполняемых работ или услуг за данный период рабочего времени (смену,

неделю, месяц, квартал); величина производственных заданий измеряется в натуральных, трудовых, стоимостных единицах (штуках, тоннах, нормо-часах, нормо-рублях).

К нормам затрат рабочего времени относятся нормативы длительности трудовых процессов, трудоемкости работ и численности работников. В плановой деятельности предприятий необходимо применять нормативы технологической, производственной и полной трудоемкости продукции. Технологическая трудоемкость продукции выражает затраты труда основных рабочих, осуществляющих технологическое воздействие на предметы труда. Представляет собой суммарное штучное время в мин. или часах (мин/шт.). Основой для планирования технологической трудоемкости продукции служат нормы и нормативы времени на одно изделие, а также показатели

объема выпуска продукции и работ основного производства. Нормы затрат рабочей силы, характеризующие величину расхода умст-

венной и физической энергии человека, определяют допустимые показатели темпа или скорости работы человека, интенсивности труда, расхода человеческой энергии, степени занятости работников, уровня их утомления, тяжести труда и т.д. Они используются для планирования оптимальных условий труда работников, обоснования нормативной интенсивности труда, а также снижения

тяжести труда и установления норм компенсационных доплат при работе в неблагоприятных условиях труда.

ВОПРОС 62 Процесс планирования на предприятии. Функции и структура плановых служб на предприятии. Ограничения, накладываемые на планирование. Проблемы российской практики планирования. Совершенствование системы планирования

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:

1. Разработки стратегии фирмы.

2. Определение тактики.

Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В организации отлажена система управления.

2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.

3. Организация открыта для новых идей.

4. В организации отсутствует господство бюрократии.

В основе эффективного планирования на предприятии лежит системный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия, его внутренней и внешней среды

Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — планово-финансовый отдел — планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. Существуют также смешанные структуры управления и их различные разновидности.

По каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу». Работа персонала каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей. Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления подтверждает ее высокую эффективность при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах и постоянных экономических показателях, четкой работе персонала всех категорий. Ее недостатками можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, необходимость множества вертикальных и горизонтальных согласований, что усложняет принятие планово-управленческих решений.

Линейно-штабная структура управления также широко известна в отечественном менеджменте. Она строится тоже по функциональному признаку подчиненности различных производственных и вспомогательных служб предприятия. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации действий функциональных служб с целью достижения высоких конечных результатов как в плановой, так и в производственной деятельности.

Россия, долгое время находившаяся в условиях централизованной ко­мандно­административной системы управления социалистической эко­номикой, на первый взгляд, имеет необходимую почву для планирова­ния бизнеса. Плановая работа не является чем ­то абсолютно новым и незнакомым для большинства работников. Однако сама природа плани­рования в условиях плановой социалистической экономики была совер­шенно иной. Сегодня планирование бизнеса по-­прежнему остается одной из са­мых «болевых точек» российского менеджмента, а система планирования — наиболее слабое звено в управлении российскими предприя­тиями. Это вызвано целым рядом причин. Во-­первых, планирование в условиях рынка, ориентированное на удовлетворение потребностей клиентов, само по себе является до­ статочно сложной интеллектуальной работой, требующей создания и использования информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего, постоянной активности участни­ков процесса планирования, их творческого подхода к оценке рыноч­ной ситуации и возможностей потребителей. Во-­вторых, сама организация процесса планирования и его осуще­ствление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого со­четания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем и в аналитических процессах, предшествую­щих и сопровождающих планирование, менеджеров и других специа­листов разных подразделений (экономистов, плановиков, финансистов, производственников, маркетологов и т. д.). Все это сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии комму­никационных трудностей, связанных с процессом планирования. В-­третьих, имеют место проблемы социально­культурного характе­ра. Необходимость использования демократического стиля управле­ния и демократических методов планирования сталкивается с пре­пятствиями, связанными с существующими традициями управления.

В России все еще достаточно сильны позиции сторонников директив­ного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Традиции со­ветского периода, директивное планирование все еще сильны в рос­сийском менеджменте. Однако эти проблемы ни в коем случае не яв­ляются непреодолимыми. По мере обновления состава руководителей более молодыми, прогрессивно мыслящими менеджерами давление су­ществующих традиций будет ослабевать. Общий ход развития россий­ского менеджмента будет способствовать разрешению этих проблем.

В-­четвертых, в отличие от развитых западных стран условия ста­новления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Со­циально­экономическая среда, правовые условия, в которых работают российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также необходимого информационного и аналитического обеспечения плани­рования российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки, представленные в литературе. В них раскрываются вопросы планирования бизнеса применительно к фирмам, работающим в условиях развитой рыноч­ной экономики. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, эко­номическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, а по­

тому не могут быть напрямую использованы на практике.

В-­пятых, сами отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менед­ жеры­практики считали, что отсутствие проработанного бизнес ­пла­на может быть вполне заменено интуицией и практическим опытом

в бизнесе. Имеющиеся знания и практические навыки многих менед­жеров не в полной мере отвечают профессиональным требованиям,

предъявляемым сегодня к планированию бизнеса, поэтому менедже­ры зачастую недооценивают роль и значение системы планирования. Несмотря на отсутствие законодательных актов, напрямую обязы­вающих руководителей предприятий заниматься бизнес­планирова­нием, сегодня для получения финансирования из внешних источ­ников предприятию уже необходимо разрабатывать и представлять бизнес­план. В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию свое­го развития, когда без стратегического врдения будущего, без поста­новки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки биз­нес­планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продви­гаться вперед.

Вопрос 63.Выбор стратегии развития предприятия. Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции. Планирование развития потенциала предприятия

Когда упоминают «стратегию развития предприятия» то, как правило, подразумевают нечто похожее на план или программу, направленную на завоевание конкурентного преимущества или достижение долгосрочных «глобальных» целей. Ключевой компонентой любого определения стратегии является «видение будущего», которым должна обладать или которое должна выработать фирма для разработки стратегии развития.

Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество.

Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения.

Стратегия фокусирования. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.

В рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

Конкурентоспособная продукция – это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:

- единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

- групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;

-интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.

Выбор конкурентоспособной продукции производителем осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке.

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность товара, часто подразделяют на две группы (т. н. «цена-качество»):

Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности продукции, положения на рынке и т.д.

Все экономические ресурсы общепринято подразделять на две большие категории – материальные и людские, и четыре основные вида – земля, труд, капитал и предпринимательские способности.

В общем виде планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доля или занимаемое положение на рынке;

2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;

3) анализ имеющихся производственных ресурсов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

5) планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;

6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.

Вопрос 64.Планирование производства и реализации продукции на предприятии. Основные показатели плана производства. Разработка производственной программы предприятия.

Разработке плана производства и реализации продукции должны предшествовать маркетинговые исследования по определению бизнес-портфеля пред приятия.

Основные подразделы плана производства и реализации продукции:

• план производства продукции, работ, услуг;

• план продаж (реализации продукции, работ, услуг);

• план развития производственных мощностей.

Исходными данными для расчетов служат:

Трудовые измерители (часы и минуты, нормо-часы и нормо-минуты рабочего времени) применяются в основном во внутризаводском планировании. Наиболее распространен такой показатель, как трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции (услуг), рассчитанная в нормо-часах. Но поскольку не все работы (по разным причинам) подлежат нормированию, то показатель трудоемкости может определяться в человеко-часах. Трудоемкость производственной программы, измеренная в нормо-часах, представляет собой объем производства, который должен выполнить коллектив цеха, участка.

Стоимостные измерители плана производства применяются для оценки объема производства в денежном выражении. Единица измерения — национальная валюта. Для характеристики экспорта используется валюта других стран.

В денежном выражении могут рассчитываться следующие плановые показатели объема производства: валовая продукция, незавершенное производство, внутризаводской оборот, отгруженная продукция, запасы готовой продукции на складах.

Производственная программа представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

1) составление годового производственного плана для всего предприятия;

2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;

3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться три основные схемы планирования производственной программы: «снизу вверх», или децентрализованно, «сверху вниз», или централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами.

Под производственной мощностью понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и количественных соотношениях планового года при полном использовании производственного оборудования с учетом реализации намеченных мероприятий по внедрению прогрессивной техники, технологии, передовой организации производства и труда.

Производственная мощность измеряется в натуральных единицах. Если в программе предприятия имеется одно наименование, то она будет определяться количеством этих изделий.

Под реализованной продукцией понимается отгруженная покупателям продукция, а также сданные заказчикам работы и услуги промышленного характера с предъявлением расчетных документов об оплате. Предъявленными считаются расчетные документы с момента сдачи их в учреждения банка либо передачи их покупателю (заказчику), если это предусмотрено договором.

В процессе разработки плана производства продукции все объемные расчеты ведутся по каждой номенклатурной позиции. Номенклатура – перечень или состав выпускаемой продукции по видам, типам, сортам, размерам и иным признакам.

Важными рыночными индикаторами при составлении плана служат показатели эффективности и обновляемости выпускаемых товаров.

В соответствии с жизненным циклом товар достигает в известный период предельной эффективности, и поэтому требуется периодическое обновление номенклатуры или ассортимента товаров и услуг. Коэффициент обновляемости – соотношение новой и старой продукции в годовом плане производства.

Вопрос 65.Планирование потребности предприятия в персонале. Планирование производительности труда. Планирование снижения трудоемкости производства продукции.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

- Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

- Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

- Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

- Происходит процесс принятия решения:

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

производительность труда является важнейшим планово-экономическим показателем, характеризующим не только степень рационального использования трудовых ресурсов на предприятии, но и уровень эффективности всей рыночной системы в целом.

Планирование производительности труда на микроуровне предполагает использование системы показателей, характеризующих в конечном счете соотношение “выпуск” и “затраты” или результатов и затрат труда. В этом случае производительность труда можно представить формулой

ПТ= ВП/ЗР,

где ПТ — производительность труда;

ВП — объем выпуска продукции;

ЗР—величина затрат ресурсов.

Система показателей производительности труда на предприятии содержит натуральные, трудовые и стоимостные измерители, а также частные, общие, многофакторные и другие

В ходе планирования производительности труда на предприятии могут применяться показатели выпуска продукции на один отработанный или оплаченный час, на одного занятого работника и т.д.

Материалоотдача обычно характеризуется выпуском продукции на 1 рубль материальных затрат, капиталоотдача — на 1 вложенный рубль в основные производственные фонды и т.д.

использовании в планировании показателей многофакторной производительности труда определяются планируемый вид деятельности той или иной фирмы, объем выпуска, затраты основного капитала и живого труда и их весовые характеристики. Тогда модель многофакторной производи­тельности труда можно представить зависимостью:

В процессе планирования производительности труда на предприятиях и фирмах необходимо определить влияние различных факторов на темпы ее прироста в предстоящий период.

К основным производственным факторам роста производительности принято относит технические и организационные, которые непосредственно связаны с улучшением техники и технологии производства, совершенствованием организации труда, производства, планирования и управления.

Date: 2016-05-25; view: 946; Нарушение авторских прав