Основные типы подчиненных

Существуют самые различные классификации работников организации.

С точки зрения отношения к окружающей действительности А. Харрисон и Р. Брэмсон выделяют следующие их типы.

Аналитики логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации.

Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.

Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, в цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время они тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированны, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.

Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий.

Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации выделяют следующие категории подчиненных:

• решающие все плановые задачи и достигающие результатов;

• выполняющие добросовестно основные обязанности;

• неспособные выполнить большую часть обязанностей;

• ненужные работники.

С точки зрения особенностей поведения выделяются следующие типы подчиненных.

Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу

Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях, при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.

Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют, во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.

Исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, безопасность или риск, выделяются предприниматели, труженики, авантюристы и безразличные.

Тема 8. Принципы целеполагания, виды и методы организационного планирования

1.Понятие цели

2. Сущность и методы планирования

3.Виды планирования

4.Стратегия. Процесс стратегического планирования.

Понятие цели

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида и т.п.), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления. Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления. Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться.

1.Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2.Цели задают основные направления деятельности, а следовательно, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3.Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему.

4.Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

5.Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6.Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

7.Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

1. К целям организации предъявляют следующие требования:

• конкретность. Необходимость выведения целей из следующих вопросов: В чем состоит наш бизнес? Чем он будет? Чем он должен быть? Цели не должны быть абстрактными;

• операциональность целей. Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения;

• нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы;

• множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке;

• формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживание организации. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии. В области инноваций приоритетными целями может быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции. В области маркетинга - выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара. В сфере производства - достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности. В финансовой сфере - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочих. В области менеджмента - определить критические области управленческого воздействия.

2. Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям:

• период установления: стратегические, тактические, оперативные;

•содержание: экономические, социальные, организационные, политические, научные;

• сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные;

• среда: внутренние, внешние;

• приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

• измеримость: количественные, качественные;

• повторяемость: постоянные, разовые;

• иерархия: цели организации, структурных подразделений;

• стадия жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение.

Дерево целей как инструмент обеспечения соподчиненности и развертываемости целей

1.Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

2. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании обшей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Сущность и методы планирования

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Сущность планирования проявляется:

1.В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.

2.Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.

3.Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремление заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:

1.НИР

2.Производство и сбыт

3.Взаимосвязь маркетинга с контролем.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирования потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной коньюктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из:

1.Обобществление производства.

2.Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.

3.Наличия многочисленных структурных подразделения в рамках фирмы.

4.Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.

5.Требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

Принципы:

1.Ранжирование объектов по степени важности.

2.Сбалансированность плана.

3.Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4.Преемственность стратегического и тактического планов.

5.Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6.Автоматизация системы планирования.

7.Обеспечение обратной связи.

8.Экономическая обоснованность плановых показателей.

9.Применение к планированию научных подходов, методов.

10.Адаптивность к ситуации.

Организация планирования –последовательность определения целей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планирования:

1.Определение целей планирования.

2.Анализ проблематики планирования.

3.Поиск альтернатив.

4.Прогнозирование, оценка.

5.Принятие решения.

6.Постановка задач на планирование.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и др.

Методы планирования:

1.Бюджетный - с его помощью можно наглядно представить приток и отток наличного капитала

2.Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

3.Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы.

4.К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования метод дерева целей Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них.

5.Анализ окупаемости - соотнести и просчитать затраты, доходы и производственные мощности.

6.Оперативное исследование - использование научной техники и технологии для анализа проблем и моделирования ситуаций.

Виды планирования

1.По степени охвата - общей, частные.

2.По содержанию – стратегические, тактические, оперативные.

3.Предметы планирования –целевые, планированные средств, программные, планирование действий.

4.По форме исполнения – текстовые и графические.

5.По форме функционирования - глобальные, контурное, детальное.

6.По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

7.По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1.Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2.Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Перспективные и стратегические планы в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям — на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные.

Целевые комплексные программы Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные — от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Бизнес-план Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

Современный бизнес-план состоит из нижеследующих основных разделов и элементов:

Титульный лист - содержит основные данные о фирме и разработчике, наименование бизнеса.

Резюме - в этом разделе содержится краткая характеристика бизнес-плана, его основные параметры.

Характеристика компании – основные финансовые и юридические данные.

Характеристика нового продукта (если таковой предусмотрен) – описание характеристик нового продукта, технология его производства.

Маркетинг и сбытовая политика – сведения о рынке сбыта нового продукта/услуги, аудитория возможных потребителей.

План производства – описание технологии производства нового продукта, расчет его себестоимости.

Финансовый план – описание инвестиционных затрат по проекту, доходной и расходной частей проекта, налоговые выплаты.

Риски проекта – в этом разделе бизнес-плана описываются все возможные риски, с которыми может столкнуться проект; методы управления рисками.

Особенности текущих планов Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделе НИИ и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

• ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

• потребности во всех видах ресурсов;

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника. В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество выпускаемых изделий. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

Стратегия. Процесс стратегического планирования

Стратегия - это общий план развития фирмы.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых высшим руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Стратегические цели предусматривают решение глобальных проблем.

Виды стратегий:

1.Портфельная стратегия - это укомплектование важнейших зон хозяйствования, ее основное назначение - эффективное, сбалансированное и целенаправленное развитие деятельности фирмы, связанное с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров и услуг.

2.Контроль над затратами - когда фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя при этом затраты, что в конечном счете отражается на более низкой цене.

Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность и позволяют привлекать определенные типы работников, однако, данный вид плана должен быть достаточно гибким. Для того, чтобы адекватно реагировать на изменения в окружающей среде. Процесс стратегического планирования включает 4 вида управленческих работ:

1.Адаптация к внешней среде;

2.Координирование операций внутри организации;

3.Распределение ресурсов;

4.Осознание организаторских стратегий, т.е. формирование мышления работников таким образом, чтобы они могли предвидеть возможные ошибки.

Миссия организации.

Миссия организации - это общая цель (причина существования). Остальные цели разрабатываются для ее достижения. Она детализирует статус фирмы, определяет рабочие принципы и ориентиры функционирования организации. Формулировка миссии должна содержать следующее: описание рабочей среды, в которой она функционирует, микроклимат организации, культуру, ценности.

Миссия организации: сущность, содержание

1.Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

2.Существует множество подходов к определению миссии и к ее содержанию. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Форд": предоставление людям дешевого транспорта.

Выделяют подход, в центре внимания которого находится качество - понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы. Вот примерная формулировка такой миссии:

• достижение высокого мастерства во всех сферах - в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;

• цель - стать высокотехнологичной компанией;

• качество - неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

• профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;

• принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности;

• честность и открытость, работа в единой команде;

• мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Управленческое обследование организации - это методическая оценка функционально значимых областей, развития и функционирования организации, т.е. анализ ее сильных и слабых сторон. Рекомендуют обследовать следующие зоны:

1.Маркетинг (доля рынка, конкурентоспособность), разнообразие и качество ассортимента, рыночная статистика, разработка новых товаров и услуг, предпродажное и после предпродажное обслуживание.

2.Финансовые операции - их анализ предполагает ответы на следующие вопросы: Каков наш доступ к сырью? Можем ли мы производить дешевле, чем у конкурентов? От скольких поставок мы зависим? Современно ли наше оборудование?

3.Культура и образ корпорации (создается с помощью СМИ, формировании имиджа, отношением администрации к рабочим).

4.Человеческие ресурсы - предполагают оценку и анализ микроклимата группы, формирование различных программ по преодолению конфликтов, стресса, систем мотивации.

Анализ стратегических альтернатив. Выделяются:

1.Ограниченный рост - при этом цели устанавливаются от достигнутого с поправками, на инфляцию,применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением; это самый удобный, легкий и не рискованный способ действий, т.к. руководство полагает, что если организация была прибыльной в прошлом, такой она останется и в настоящем.

2.Стратегия роста - ежегодное повышение цели над уровнем показателей прошлого года. Ее придерживаются руководители, стремящиеся к диверсификации продукции, для того чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации.

3.Стратегия сокращенного роста - выбирается реже всего, иногда называется стратегией последнего средства. Уровень цели устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Может иметь несколько вариантов:

А) Ликвидация;

Б) Отсечение лишнего;

В) Сокращение;

Г) Переориентация;

Д) Комбинированная стратегия.

Выбор стратегии - имеет целью выбор такой стратегии, которая позволит максимально эффективно достичь цели организации. Высшее руководство должно иметь четкую разделенную всеми программу действий. На выбор стратегий влияют:

1.Риск;

2.Реакция владельцев;

3.Традиции;

4.Факторы времени.

Реализация и оценка стратегий дает основу для запуска очередного цикла планирования. Основными компонентами процесса стратегического планирования является:

1.Политика;

2.Процедуры;

3.Тактика;

4.Правила.