Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Матричные методы стратегического анализа. Модель И. Ансоффа





 

К числу наиболее распространенных и широко применимых на практике методов стратегического анализа следует отнести SWOT-анализ, матрицу БКГ, матрицу "Мак-Кинзи", матричную модель И.Ансоффа.

1. Основоположником SWOT-анализ стал Albert Humphrey - консультант по менеджменту, США. И, начиная с 1980-х годов SWOT-анализ активно используется профессионалами в области менеджмента и маркетинга. Сущность SWOT анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

При использовании метода SWOT формируется матрица, увязывающая сильные и слабые аспекты (внутренняя среда) организации с теми угрозами и возможностями (внешняя среда), которые имеют место быть в перспективе.

Результаты проведенного анализа дают возможность продумать, как с наибольшим эффектом использовать сильные стороны и возможности, а также помогают спланировать шаги по устранению слабых сторон и составить примерный план действий на случай возникновения угроз, анализ может применяться как при анализе деятельности фирм.

Основная задача рассматриваемого метода - предоставить структурированное видение ситуации, применительно к которой необходимо принимать то или иное решение. Выводы, сделанные на основе результатов SWOT-анализа, имеют исключительно описательный характер без предоставления рекомендаций или определения приоритетов в целом, так и для тех или иных продуктов.

Преимущества SWOT-анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

2. В начале семидесятых годов ХХ в. Бостонская консультационная груп­па (БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов, "матрица БКГ". Модель быстро получила признание деловой общественности, к 1970 году подход БКГ использовался в более 100 организациях.



В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» — это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» — это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами».

Товар-«дойная корова» — это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Товар-«собака» — это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (высокий уровень конкуренции). Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес единицы.

Преимущества Матрицы BCG: Если компания может использовать кривую опыта к своему преимуществу, то она должна быть способна производить и реализовывать новые товары по цене достаточно низкой для того, чтобы получить лидерство доли на рынке на ранней стадии. Как только она станет звездой, она будет прибыльна.

3. Другая разновидность портфельной матрицы - матрицу "Мак-Кинзи", получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric в начале 70-х годов ХХ в.



Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании.

Недостатки матрицы GE/McKinsey:

Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

4. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

  Старые рынки Новые рынки
Старые продукты Совершенствование деятельности Стратегия освоения рынка
Новые продукты Товарная экспансия диверсификация

Стратегия совершенствования деятельности характерна для классических фирм и выражается в стремлении увеличить продажу существующих товаров в данном сегменте. Это может достигаться за счет повышения качества товаров, рекламных компаний, программ лояльности, кредитов и т.п.

Стратегия освоения нового рынка по сути означает расширение географии деятельности без изменений в продуктовой линейке. Фирмы ищут новые каналы дистрибьюции, пытаются привлечь новые группы потребителей и т.п.

Стратегия развития товара подразумевает вывод новой продукции на уже существующем рынке. Это типично для высокотехнологичных компаний и автомобилестроения.

Наконец, стратегия диверсификации является самой затратной и рискованной для компании. Это означает, что предприятие пытается вывести совершенно новый продукт на совершенно новый для него рынок. К нему рекомендуется прибегать только в том случае, если иные возможности для роста исчерпаны.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Недостатки модели, предложенной И. Ансоффом фактически исправила матрица Д. Абеля. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: 1) обслуживаемые группы покупателей; 2) потребности покупателей; 3) технология, используемая при разработке и производстве продукта.

 

14. Модель BCG-анализа

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консалтинговой группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

 

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

– трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

– матрица Бостонской консалтинговой группы дает статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

– она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка

Бостонская матрица

Относительная доля на рынке

Большая Маленькая

Темпы роста рынка Высокие Звезды Темные лошадки

Низкие Дойные коровы Собаки

 

Характеристика матрицы БКГ

Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

15. Матрица SWOT-анализа и её использование в формировании маркетинговых стратегий

Название анализа сильных, слабых сторон, возможностей и угроз - SWOT-анализ, проиходит от сокращения слов:

Strengths - силы, сильные стороны;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Treats - угрозы.

Анализ SWOT - достаточно простая и популярна методика, позволяющая оценить последствия принимаемого Вами решения, при принятии которого Вы руководствуетесь знанием и пониманием окружающей ситуации. И не важно лежит ли это решение в области маркетинга, выбора стратегии развития компании, или любого Вашего решения, относящегося к текущей деятельности, даже не связанной с бизнесом. Так по методике SWOT можно проанализировать одеть ли Вам (или Вашей подруге) то синее платье, что в прошлом месяце она купила в бутике. Выбирая профессию, или ту или иную компанию при трудоустройстве, мы оцениваем свои сильные и слабые стороны, возможности, открываемые на новом месте, а также угрозы смены работы. Что же до маркетинга, то по сути, этой методикой, в той или иной степени, владеет каждый маркетолог занятый принятием стратегических решений.

Интуитивно мы пользуемся SWOT-анализом достаточно часто, но мало кто самостоятельно доводит подобную оценку до логического завершения, останавливаясь на принципиальном понимании ситуации и не углубляясь в анализ деталей маркетинга.

Далее приведены две наиболее простые методики, применение которых позволит самостоятельно провести SWOT-анализ начинающему предпринимателю. Существуют углубленные варианты SWOT-анализа. Их применение требует более тщательного подхода, подготовки и проработки деталей.

Методика SWOT - анализа

В принципе, все просто, анализ проводится по следующей схеме:

1. Экспертному формулированию Ваших сильных сторон и слабых сторон - это внутренние факторы. Их основа - только Вы. Если говорим о компании, то это то сильное и слабое, что присуще компании. Для экспертного описания этого достаточно воспользоваться результатами экспресс-опроса менеджмента предприятия.

Сильные и слабые стороны надо оценивать как минимум по 3м векторам:

• Менеджмент (состояние качества, мотивация, квалификация)

• Бизнес-процессы

• Финансы

Для анализа внутренних факторов все же предлагаю воспользоваться иной моделью. Для проведения анализа внутренних факторов нам следует обратить внимание на соответствие:

• маркетинговой деятельности фирмы её внешнему окружению;

• системы продаж фирмы и её адекватности маркетинговому каналу;

• организации производственных процессов и адекватность выпускаемой продукции рынку (для производственных компаний);

• организации логистических процессов и адекватности их маркетинговому каналу;

• финансового состояния фирмы и ее задач;

• административной системы и качества администрирования бизнес-процессов;

• систему менеджмента, управления людскими ресурсами

2. Описываем возможности и угрозы - которые являются внешними факторами, в основе которых - ситуация вне фирмы, бизнес-окружение компании.

Угрозы придумывать не нужно, они всегда одни и теже. Достаточно провести оценку типичных потенциальных угроз на наличие таковых для Вашей фирмы (для Вас).

Угрозы бывают:

• социальные;

• экономические;

• технологические;

• политические;

• экологические;

• конкуренция.

3. Ранжируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по степени влияния на компанию, выбрасываем надуманное.

4. Сводим все в матрицу SWOT (в таблицу).

5. Анализируем действие факторов

6. Закончив с описанием и маркетинговым анализом, определяем стратегию, основанную на результатах описания выше, использующую сильные стороны, и компенсирующую недостатки Ваши (компании).

Анализируем действие факторов

Возможности (О) Угрозы (T)

Сильные стороны (S) Соотносим "силу" и "возможности", и разбираемся, как "сила" способна обеспечить возможности компании.

1. .......

2. .......

3. ....... Соотносим "силу" и "угрозы", и разбираемся, как "сила" способна устранить угрозы для компании

1. .......

2. .......

3. .......

Слабые стороны (W) Перечисляя "слабости", описываем, насколько слабые стороны мешают

использованию перечисленных возможностей

1. .......

2. .......

3. ....... Перечисляя "слабости", описываем самое неприятное для компании: насколько Ваши слабости непременно приведут к наступлению тех угроз, которые Вы перечислили.

1. .......

2. .......

3. .......

 

Матрица стратегий SWOT-анализа

Дальше - самое интересное, - то, для чего собственно все и затевалось. По результатам проведенного анализа используем результаты SWOT-анализа для выработки определенных векторов стратегии, по которым и будем работать. Компания, как правило работает сразу по нескольким направлениям (векторам):

• реализуем сильные стороны;

• исправляем слабые стороны компании, используя ее сильные стороны;

• предпринимаем меры для компенсации угроз.

Анализируя расположенные в таблице данные, составляем матрицу необходимых действий для исправления слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Сводим все данные в одну таблицу (матрицу) состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, называют: "Матрица стратегий SWOT-анализа".

SO мероприятия по плану маркетинга, которые необходимо провести,

чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

ST мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WO мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

WT мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий (план маркетинга) для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

 

16. Концепции и базовые стратегии маркетинга. Их общая характеристика и взаимосвязь

Стратегия маркетинга - это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия

1.1. Стратегия лидерства в издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

1.2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

1.3. Стратегия концентрации (специализации, фокусирования). Стратегия специализации, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в том, чтобы удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

17. Стратегия роста. Основные направления стратегии роста и их характеристика

Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

- ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

- приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

- диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

• разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

• ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

• наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

• гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

• вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

• большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

• спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

• конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

• потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

• предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

• крупносерийное или массовое производство;

• передовые ресурсы, сберегающие технологии;

• жесткий контроль себестоимости продукции;

• преимущественно оптовая реализация продукции;

• ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

• технологические нововведения;

• изменение предпочтений потребителей;

• уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

• копирование конкурентами методов работы.

 

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. Новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

 

18. Стратегия лидерства по издержкам. Её достоинства и риски, необходимые ресурсы

Стратегия лидерства по издержкам– это сведение предприятием затрат к минимальной экономии. При этом учитывается каждая, даже малейшая возможность потратить на производство меньше.

Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

 

19. Стратегия дифференциации. Её формы, достоинства и риски

 

Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др.

Выделяют несколько видов дифференциации, которые определяют уникальность и особенность товара.

Продуктовая дифференциация — когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов. Этот вид дифференциации сложен в применении, если речь идет о каких-либо стандартизованных продуктах (продукты питания первой необходимости, нефтепродукты, металл). Зато при продвижении дифференцированных продуктов (косметика, одежда) следование данной стратегии является обычным явлением.

Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надёжность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов.

Дифференциация персонала — когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Обычно, дифференциация персонала чаще всего используется в сфере предоставления услуг.

Естественно, персонал, который вызывает доверие, создаёт впечатление надежных, ответственных и коммуникабельных людей и является компетентным в сфере своих обязанностей получить непросто. Надо достаточно времени, средств и усилий вложить в его обучение.

Дифференциация имиджа заключается в создании определённого образа организации или её продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов. Также эта стратегия известна как брендирование, и достигается исключительно за счёт эффективной рекламы.

В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

• ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

• гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

• вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

• отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

• спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;

• конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

• немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

• наличие легко переналаживаемого производства;

• высокий уровень конструкторской подготовки производства;

• развитая маркетинговая служба;

• розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

• высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;

• чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

Риски стратегии: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

 

20. Стратегия концентрации. Её виды, сильные и слабые стороны.

 

Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии:

• дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

• возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

• комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

• создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

• существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

• конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

• ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

• как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

• высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

• близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

• преимущественно мелкосерийный тип производства;

• наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

• различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

• уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

 

21. Стратегия «наилучшей стоимости»/наивысшей ценности. Её виды и условия применения

 

Стратегия наилучшей стоимости – создание высокой ценности, удовлетворение или превосходство запросов потребителей по параметрам относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам и превосходящие их ожидания.

Стратегия наилучшей стоимости сочетает стратегический акцент на низкие издержки со стратегическим акцентом на превышающие минимальные уровни качество, обслуживание, свойства или эксплуатационные характеристики. Цель стратегии — создать конкурентное преимущество путем предложения потребителям большей стоимости денег. Это осуществляется в результате предложения продукции с основными показателями, близкими к показателям по шкале «качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики» продукции конкурентов, но с существенно более низкими затратами, потребовавшимися для получения этих показателей. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии наилучшей стоимости, компания должна обладать значительным опытом в области получения высоких характеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты. Ее опыт и знания должны превратиться в способность одновременно снижать затраты и улучшать свойства продукции или услуг.

Конкурентное преимущество при реализации стратегий концентрации достигается в результате снижения издержек при обслуживании целевой рыночной ниши или в результате предложения покупателям из этой ниши чего-то отличного от того, что предлагают конкуренты, иными словами, это преимущество может базироваться либо на низких издержках, либо на дифференциации. Стратегии концентрации лучше всего работают, когда:

• Имеют место разнообразные потребности покупателей и они используют продукцию различными способами.

• Никакие другие конкуренты не стремятся специализироваться на том же сегменте рынка.

• Компания не обладает возможностями для более широкого охвата рынка.

• Сегменты рынка значительно отличаются друг от друга по размерам, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, в результате чего некоторые сегменты становятся более привлекательными, чем другие.

Для сохранения конкурентоспособности могут быть предприняты разнообразные стратегические наступательные действия. Стратегические наступления могут быть направлены как на сильные стороны конкурента, так и на его слабости. Они могут иметь форму инициатив, направленных на достижение такой же силы, как у конкурента, или превосходства над ним; инициатив, направленных на закрепление слабостей конкурентов; одновременных инициатив, направленных в разные стороны; обходных маневров; «партизанских» наступлений или превентивных действий. Мишенью наступления может быть рыночный лидер, компания второго эшелона, а также самые маленькие или слабые фирмы в отрасли.

 

22. Стратегия «лидера». Её варианты и особенности

 

Компании, являющиеся лидерами рынка, имеют наибольшую рыночную долю, занимают не вызывающую сомнения доминирующую позицию на рынке. Такие компании, по сути, задают тон в рамках всего своего рынка, а их товары в сознании потребителей определяют данную товарную категорию. В качестве лидеров рынка можно привести такие компании, например, как Procter&Gamblе, Rank Xerox.

В зависимости от степени сформированности товарного (отраслевого) рынка, характера конкурентной борьбы компании-лидеры выбирают одну из трех стратегий: расширения первичного спроса, оборонительную или наступательную стратегию или же прибегнуть к демаркетингу или диверсификации.

Стратегия расширения первичного спроса целесообразна в случае, если фирме-лидеру нецелесообразно размениваться на борьбу с небольшими конкурентами, она может получить большую экономическую отдачу от расширения первичного уровня спроса. В этом случае компания занимается реализацией мероприятий по формированию спроса (обучению потребителей пользованию товаром, регуляризации спроса, увеличение разового потребления), также пропаганду новых направлений применений существующих товаров, выявлений новых груш потребителей. Расширяя таким образом рыночный спрос, лидер оказывает помощь всем "идущим за ним" предприятиям, неся при этом основные финансовые затраты, проводя наиболее революционные НИОКР. Такая стратегия возможна только начальных стадиях ЖЦТ, когда спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов еще невелико. В противном случае фирме лидеру необходимо принимать оборонительную или наступательную стратегию.

По мере роста рынка, его становления позиции компании-новатора начинают атаковать конкуренты-имитаторы. В этом случае, компания может выбрать оборонительную стратегию, целью которой является защита собственной рыночной доли. Это жизненно важно для такой компании, т. к. значительные расходы, понесенные предприятием на формирование рынка, новации и расширения производственной базы могут быть не в достаточной степени покрыты притоком финансовых средств. Для недопущения этого возможны различные варианты реализации данной оборонительной стратегии:

• инновации с целью постановки технологических барьеров для входа в рынок новых конкурентов, дальнейшего увеличения отрыва от тих;

• ликвидация ниш для проникновения конкурентов посредством расширения товарного ассортимента, ценовых зонтиков, захвата каналов сбыта;

• ведение ценовой войны и/или проведения массированной рекламной атаки.

Однако, часто лучшая оборона — это наступление. Наступательная стратегия предполагает увеличение своей доли рынка. При этом преследуемая цель состоит в дальнейшем повышении прибыльности работы компании на рынке за счет максимального использования эффекта масштаба. Однако, существует предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Это либо чисто экономическая нецелесообразность отвоевывания хорошо защищенных и сильно защищаемых долей у более мелких производителей или же попадание под действие антимонопольного законодательства.

Наступательная стратегия предполагает активную инновационную политику компании. Она постоянно атакует собственные же достижения, увеличивая разрыв между ней и основными конкурентами. Постоянные технико-экономические совершенствования, модификация размера и формы упаковки, использование event-маркетинга — типичные составляющие арсенала фирм-лидеров.

Если фирма попадает под действие антимонопольного законодательства она может прибегнуть к стратегии демаркетинга, предполагающая сокращения своей доли рынка, снижения уровня спроса на некоторых сегментах за счет повышения цены. При этом ставится задача недопущения на эти сегменты конкурентов, а компенсация потерь прибыли из-за уменьшения объемов производства компенсируется установлением сверхвысоких цен.

Однако в большинстве случаев наиболее привлекательной стратегией для компаний-лидеров является диверсификация, позволяющая использовать преимущества масштаба производства, know-how.

 

23. Стратегия «бросающего вызов», её примеры

 

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов.

Цепь агрессивной стратегии «бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми:

(а) выбор плацдарма для атаки на лидера (Фронтальная атака или Фланговая атака)

(б) оценка его возможностей реакции и защиты. Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра.

Стратегию вызова лидеру чаще всего выбирают компании, которые являются вторыми, третьими на рынке, но желают стать лидером рынка. Теоретически, эти компании могут принять два стратегических решения: атаковать лидера в борьбе за долю рынка или же следовать за лидером.

Решение атаковать лидера является достаточно рискованным. Для его реализации необходимы значительные финансовые затраты, know-how, лучшее соотношение "цена-качество", преимущества в системе распределения и продвижения и т. д. В случае не реализации данной стратегии, компания может быть отброшена на задний план на достаточно долгое время. Поэтому реализация данной стратегии требует детальной проработки по следующим направлениям:

• анализ сильных и слабых сил своих и фирмы-лидера;

• выявление возможных направлений атаки;

• ревизия собственных сил и ресурсов;

• анализ возможных действий конкурентов и разработка методов защиты.

В зависимости от этого компания может выбрать одну из альтернативных стратегий: фронтальной или фланговой атаки.

Фронтальная атака предполагает атаку на сильные стороны конкурента. Такая стратегия требует наличия у фирмы значительного превосходства над атакующим. В военной стратегии это соотношение обычно составляет 3:1. При этом сложно не только стать первым, а иметь возможности удержать первенство в последующем. Нового лидера будет атаковать не только проигравшая фирма, но и третьи, четвертые в надежде переделить рынок. В силу этого данная стратегия является наиболее рисковой и в случае неудачи происходит "истощение" компании, что может привести к значительному отбрасыванию предприятия. В случае же успеха компания становится лидером рынка со всеми преимуществами данной позиции.

В качестве примера успешной реализации данной стратеги обычно приводят компанию IBM, которая атаковала на рынке персональных компьютеров фирму Apple. При этом активы компании IBM, которая являлась лидером на рынке больших ЭВМ, превышали активы Apple в несколько раз.

Фланговая атака предусматривает атаку на слабые стороны фирмы-лидера, например, неосвоенные или плохо отслеживаемые региональные рынки или рыночные сегменты, цену, значимый для потребителя сервис или показатели качества продукции. Особенно бьет по лидеру ценовая атака, т. к. обладая большей рыночной долей при снижении цены в абсолютном выражении лидер терпит большие потери, а недостаточный приток финансовых ресурсов сразу же оголяет ранее латентные слабые места компании, может привести к системному кризису.

К фланговой атаке традиционно прибегают японские компании. Например, на американском автомобильном рынке. Воспользовавшись нефтяным кризисом они вышли на рынок малолитражных автомобилей. Использования же поставок по системе "точно-в-срок" с тотальной автоматизацией и роботизацией производства автомобилей позволило к тому же в дальнейшем вести ценовую борьбу. Как ре-' зультат, в 2003 году компания Toyota вышла на второе место по объемам продаж на американском рынке, посягнув на национальную гордость американцев.

 

24. Стратегия «следующего за лидером», её примеры

 

«Следующий за лидером» - это конкурент с наибольшей долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии. Подобное поведение не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Имея малую долю рынка, она будет стремиться к её увеличению и овладению разного рода конкурентными преимуществами. Отмечены четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

- Творческая сегментация рынка.

- Эффективно использовать НИОКР, ориентируя НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

- Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое; внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка.

- Сильный руководитель.

Компании, принимающие стратегию следования за лидером — это предприятия с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивную линию поведения на рынке, осознают свое место на нем и идут в фарватере фирм-лидеров. Главное достоинство такой стратегии — экономия финансовых ресурсов, связанных с необходимостью расширения товарного (отраслевого) рынка, постоянными инновациями, расходами на удержание доминирующего положения.

Стратегия следования за лидером чаще всего имеет место в случае олигополии, когда каждый конкурент стремится избежать борьбы, особенно ценовой, а также в случае, когда слабо выражен эффект масштаба, что не позволяет получить преимущества от объемов продаж или же он не играет существенной роли. Стратегию следования за лидером принимают также фирмы, которые не смогли реализовать стратегию вызова лидеру.

Компании, принимающие такую стратегию, обычно выпускают товары-имитаторы, занимая рыночную долю, которую по разным причинам не могут охватить фирмы лидеры. Например, в пик бума на персональные компьютеры на американском рынке их выпуском занималась даже компания АТ&Т. Выбор такой стратегии может также быть обусловлен также преимуществом локализации (лучшее знание рынка, налаженные связи с клиентами и т. п.).

Для эффективной реализации данной стратегии компании должны удовлетворять следующим основным условиям:

• систематический анализ сегментации рынка с целью выделения новых или плохо обслуживаемых рыночных сегментов;

• эффективное использование НИОКР с целью совершенствования технологических процессов и незначительных продуктовых новаций;

• концентрация на прибыльности, а не на простом росте объемов продаж;

• постоянный анализ издержек на всех стадиях производства и логистики;

• оставаться достаточно малым, чтобы не быть достаточно интересным для фирм-лидеров;

• сильный руководитель, способный не только формулировать стратегию, но и держать всю деятельность компании под собственным контролем.

Если учесть, что лидерами рынка могут быть лишь несколько компаний, то данная стратегия является самой массовой.

 

25. Стратегия «специалиста», её разновидности и условия применения

 

При принятии стратегии занятия конкурентной ниши (другие названия — стратегия специалиста или нишера) компания в качестве целевого рынка выбирает один или несколько рыночных сегментов. Данная конкурентная стратегия является производной от такой базовой стратегии компании, как концентрация.

Стратегию занятия конкурентной ниши используют, в основном, небольшие компании имеющие товары с уникальными (объективными или субъективными) характеристиками, либо же имеющие эксклюзивные права на производство и дистрибуцию товара, способные быстро реагировать на изменение спроса на рынке. При этом преследуемая цель состоит в том, чтобы стать крупной рыбой в небольшом пруду.

Ниша, для того, чтобы она была привлекательной для компании должна удовлетворять таким условиям:

• быть достаточно прибыльной, чтобы делать целесообразным процесс производства и обслуживания;

• оставаться стабильной на протяжении длительного промежутка времени;

• должна быть хорошо защищенной, иметь высокие входные барьеры;

• быть мало привлекательной для конкурентов;

• соответствовать целям и ресурсам компании, ее специфическим возможностям.

Главная задача для компаний, выбирающих стратегию нишера или специалиста, — это постоянная забота о поддержании и развитии своего конкурентного преимущества, формирование лояльности и приверженности потребителей, поддержание входных барьеров.

Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий:

1. Специализация по конечным пользователям. Ориентация на конечного потребителя.

2. Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения.

3. Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов.

4. Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.

5. Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

6. Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

7. Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками. Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами.

8. Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей. Ориентация на сервис и качество обслуживания.

9. Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

10. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

11. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);

• низкие затраты на производство;

• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;

• предположение высокой ценности;

• установление премии к цене;

• сильная корпоративная культура.

 

26. Стратегия сегментирования рынка. Достоинства и недостатки, условия применения

 

Согласно этой стратегии рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных групп потребителей – сегментов, которые имеют общие предпочтения, отличающиеся от предпочтений потребителей в другом сегменте. Поэтому для каждого сегмента требуются специфические маркетинговые действия. Эта стратегия чаще всего применяется к массовому рынку. При использовании этой стратегии прежде всего важно определить количество сегментов, которые будет обслуживать данная организация. Альтернативами являются: все сегменты рынка, несколько сегментов, один сегмент. Выбор зависит от целей и ресурсов организации, поведения конкурентов, значения каждого сегмента для деятельности фирмы. При минимальном количестве сегментов появляется возможность сконцентрировать маркетинговые усилия на главных направлениях и экономии в расходовании ресурсов. Однако в этой ситуации успех организации зависит от положения дел в выбранных сегментах, которое в значительной мере определяется внешней средой, независящей от организации.

Использование этой стратегии становится эффективным, если дополнительная прибыль от ее использования будет превосходить затраты, связанные дифференцированием маркетинговых действий применительно к каждому сегменту.

Основными доводами в пользу сегментирования рынка являются:

1) возможность обеспечения лучшего понимания не только нужд и потребностей покупателей, но и знание своего потенциального или реального потребителя «в лицо» (личностные характеристики, мотивы поведения на рынке и т. д.); результат – товар в большей степени соответствует требованиям рынка;

2) возможность лучшего понимания природы конкурентной борьбы;

3) появление возможности концентрации ограниченных ресурсов и организационных возможностей на более выгодные направления их использования;

4) изучение самых перспективных покупателей;

5) возможность учета особенностей различных рыночных сегментов.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров. Для товаров, которые могут отличатся друг от друга по конструкции, таких как фотокамеры, авто, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Этапы жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.

Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одно и тоже количество товара в одни и теже отрезки времени и одинаково реагируют на одини и теже маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.

Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированного маркетинг, фирма получить выгоды от использования стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Стратегии сегментирования:

1. Массовый маркетинг используется в том случае, если фирма считает возможным пренебречь различиями в сегментах и выходит с одним предложением на рынок. В этом случае она максимизирует усилия на общих нуждах потребителя на рынке и предлагает массовую продукцию. Т.е. усилия концентрируются не на различных сегментах, а на том, что у них является общим. Программы, стратегия, тактика разрабатываются такими, чтобы привлечь внимание большого количества потребителей. Они ориентированы на методы массового распределения и массовой рекламы. Необходимо придать товару образ превосходства в сознании покупателя. Массовый маркетинг - экономичен, не требует серьёзных затрат на исследование рынка, издержки производства. Затраты на рекламу также невелики.

Достоинства:

- низкая стоимость продукции,

- низкие затраты на маркетинг,

- широкий потенциальный рынок.

Недостатки:

- высокий уровень конкуренции,

- незнание предпочтений потребителя.

2. Дифференцированный маркетинг. В этом случае фирма решает выступить на нескольких сегментах и для каждого вырабатывает вариант маркетинговых действий. Предлагая разнообразные товары, фирма стремится увеличить объём продаж за счёт более глубокого проникновения в каждом сегменте рынка. Благодаря упрочению позиций в нескольких сегментах, ей удастся закрепить в сознании покупателей товарную марку, повысить имидж фирмы. Она рассчитывает на рост повторных предложений. При этом увеличиваются затраты на разработку ассортимента, изучение рынка, возникает необходимость разработки рекламы, усложняется процесс реализации товара.

Достоинства:

- достаточно свободный выход на рынок,

- знание запросов потребителей,

- формирование устойчивого отношения к товару.

Недостатки:

- значительные расходы на маркетинг,

- наличие конкурентов в каждом сегменте,

- характеристика дифференциации товаров может изменится в результате смены ценности потребителя.

3. Концентрированный (целевой) маркетинг ориентирован на выпуск товаров, максимально удовлетворяющих требованиям конкретных потребителей. Данный подход особенно эффективен в условиях насыщенного рынка и ограниченных ресурсов, когда практически невозможно охватить весь рынок или несколько сегментов. Этот тип маркетинга используют узко специализированные фирмы и малые предприятия. Задача заключается не столько в максимизации сбыта продукции, сколько в завоевании стабильной постоянной рыночной доли.

Достоинства:

- относительная огражденность от конкуренции,

- стабильность доходов,

- низкие затраты на рекламу,

- четкое знание особенностей рынка.

Недостатки:

- низкие возможности роста компании,

- конкуренция.

Для выбора стратегии компании необходимо:

- оценить ресурсы,

- оценить маркетинговые стратегии конкурентов,

- изучить конъюнктуру рынка – состояние спроса и предложения,

- учитывать жизненный цикл товара.






Date: 2016-05-24; view: 1912; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.076 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию