Анализ отрасли. Оценка состояния по важнейшим составляющим

Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Цель анализа отрасли – определить привлекательность отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить основные факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию предприятия на рынке.

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач: 1) определение главных экономических характеристик отрасли; 2) определение движущих сил развития отрасли; 3) оценка сил конкуренции; 4) оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли; 5) определение ключевых факторов успеха (КФУ); 6) оценка перспектив развития отрасли.

1. Обзор основных экономических характеристик:

1. размер рынка (емкость) и его динамика: небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,

2. позиция отрасли в жизненном цикле (ранее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж),

3. излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,

4. прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,

5. легкость или сложность входа и выхода из отрасли,

6. масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

7. темпы технического прогресса в отрасли;

8. инвестиционная активность в отрасли,

9. наличие вертикальной и горизонтальной интеграции;

10. степень дифференциации продукции конкурентов (сильно, слабо дифференцирована, практически идентична);

11. количество занятых в отрасли;

12. требования к квалификации работников;

13. особенности налогообложения в отрасли.

2. Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Анализ движущих сил включает: 1) Определение самих движущих сил; 2) Определение степени их влияния на отрасль.

Факторы, являющиеся движущими силами: 1) развитие технологий; 2) глобализация; 3) изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров; 4) маркетинговые нововведения, дифференциация продукции; 5) выход или уход с рынка новых крупных компаний; 6) изменения в государственной политике и законодательстве; 7) изменение общих ценностей и образа жизни.

3. При оценке сил конкуренции используют обычно модель пяти конкурентных сил М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: 1) конкуренция среди существующих в отрасли фирм (основная); 2) потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; 3) конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок; 4) конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа; 5) влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

4. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Процедуру анализа конкурентов можно разделить на несколько шагов: 1) оценка масштаба конкуренции; 2) оценка стратегических намерений; 3) оценка своей рыночной доли; 4) конкурентное положение; 5) характер и действия конкурентов; 6) собственная конкурентная стратегия. Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

5. Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами.

Для разных отраслей эти самые КФУ различны и могут меняться во времени. Но, тем не менее, как правило, всегда можно выделить 3-5 основных КФУ: 1) научно-техническое превосходство; 2) оптимальная организация производства; 3) низкие расходы по распределению; 4) крупные постоянные потребители; 5) обладание знаниями и опытом (профессиональное превосходство); 6) правильная организация управления предприятием.

6. Оценка перспектив развития отрасли. Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.