Правила выбора оптимальной структуры управления проектами

В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами, которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.
Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы:

§ используемые технологии;

§ длительность проекта;

§ важность проекта для компании;

§ взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом;

§ количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников;

§ сроки исполнения проекта.

5 Подбор команды проекта

Важной задачей управления проектом является формирование команды. Руководителям проекта и функциональных подразделений, участвующих в создании проекта, на этой стадии приходится решать ряд специфических задач, связанных с мотивацией труда, конфликтами, выполнением, контролем, ответственностью, коммуникациями, властью, лидерством и т. п. Это создает благоприятные условия для работы, помогает преодолеть огромные психические нагрузки, возникающие в процессе поиска, согласования и реализации проектных решений, позволяет избежать конфликтов и стрессов, что в конечном счете скажутся на научно-техническом уровне и качестве проекту.
Многие исследователи подтверждают, что около 80% опрошенных выдвигают фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта, поэтому приоритетность этой сферы деятельности не вызывает сумнивив.
Создание профессиональной команды для нового проекта - один из основных обязанностей проект-менеджера на первом этапе его работы. Этот процесс требует ряда навыков управления в определении, отборе и объединении в команду специалистов из разных отделов и организаций.
Команда проекта - совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекту.
Формируя команду, проект-менеджер собирает вместе группу людей, пытаясь объединить их общей целью и единственным задачами. Новизна, уникальность, риск и скоротечность - все эти черты присущи новому проекту, они же определяют трудности при формировании команды. Создание команды для нового проекта затруднено еще и тем, что эти люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, но должны работать эффективно и синхронно. Требуется длительное время, чтобы внутри группы возникло командное чувство, чтобы установились общие нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, группирование людей должно произойти до того, как команда начнет работать "на полную мощность".
По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сфери.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекту.
Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель реализации проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает своих границ, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.
С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенного организационного среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.
Поэтому проблемы формирования и деятельности команды проекта целесообразно рассматривать в логической последовательности (рис. 5.1).
Процесс формирования команды проекта (командообразование) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекту.
Значение командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении «состояния, при котором целое больше суммы его частей".
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатывания, функционирования, реорганизация, расформирование. Характеристика различных стадий жизни команды проекта приведена в табл. 5.1.
Согласно данным таблицы, первой стадией жизненного цикла команды проекта является ее формування.
Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.
Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
эффективную групповую работу по управлению проектом;
психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутришньопроектнои» культуры;
развернутое внутригруппового общения и выработки оптимальных групповых решений проблем, возникающих при реализации проекту.
Руководитель проекта назначает проект-менеджера, который осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и найм працивникив.
Начинается работа по подбору кадров. Поиск членов команды проекта может проводиться по следующим направлениям:
непосредственное обращение руководителя проекта или кадровой службы в организации, на предприятия, в знакомых и деловых партнеров;
публикация объявлений в средствах массовой информации и рекламных изданиях;
обращение к кадровым посредников (в государственные центры занятости населения, негосударственные предприятия и т. п.).
Использование указанных средств привлечения персонала зависит от категории наемных работников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие), размеров и сложности проекта. Непосредственное обращение к того или иного кандидата на должность оправдано в случае поиска руководителя проекта или структурного подразделения. При найме специалистов, рабочих и технических исполнителей эффективным является обращение к средствам массовой информации или в центры зайнятости.
Качество контингента будет зависеть от того, как будет при найме представлена ​​привлекательность предлагаемой должности или работы. Движущими мотивами для кандидата на должность могут быть: привлекательный оклад, перспективность карьеры, надежность рабочей места, социальные гарантии, престиж предприятия и должности, свободное время, индивидуальный характер проектной работы, возможность творчества и т. п.
Решением этих вопросов занимается "маркетинг персонала", в функции которого входит: анализ требований и запросов кандидатов; идентификация этих требований и квалификационных характеристик должности, влияние на субъективное восприятие преимуществ предлагаемой должности кандидатом; сегментирования рынка рабочей силы, установление связей кадровой службы с центром занятости, учебными заведениями, консультационными фирмами и т. п.
При отборе кандидатов осуществляются мероприятия, отражены в табл. 5.2.
Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Например, Институт диагностики менеджмента в Гамбурге разработал систему требований к менеджеру, которую можно применять в практике комплектования проектных групп (табл. 5.3).
Приведенный перечень требований не является исчерпывающим и может быть дополнен следующими характеристиками:
владение менеджером технологии и инновациями;
готовность к интернационализации менеджмента;
способность овладения более сложным комплексом принятия решений;
высокую степень гибкости при выполнении работ;
работа с различными системами мотивации;
готовность к риску;
знание людей для выбора сотрудников и руководства ними.
Формирование команды начинается с приема подходящих кандидатов. При этом могут быть такие формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту. Наиболее мобильной и эффективной формой из них является контрактная. Несмотря на явные преимущества, контрактная форма найма работников в нашей стране долгое время не получала широкого распространения и применялась в основном для первых руководителей предприятий (организаций) и пенсионеров продолжали трудовую деятельность. Основное требование данной формы состоит в том, что в контракте должна быть четко сформулирована цель его заключения, входящий в контракт как обязательства работника, ответственность работника за их невыполнение и система оплаты его труда. Сказанное должно касаться и другого участника контракта - нанимателя, который должен обеспечить условия для плодотворной работы наемного работника за контрактом.
Комплектованием проектной группы кадрами формирование команды не заканчивается. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и единым задачами. Без этого объединяющего фактора группа людей продолжает оставаться набором случайных личностей. Процесс "притирки" людей в проектной группе очень сложный и обусловлен, как уже отмечалось, такими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой работы; риск и скоротечность, недостаточное знание друг друга, отсутствие общих ценностей, норм и традиций; разное темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях познавательных психических процессов, способностях и т. п.

6 Матрица ответственности проекта