Управление набором СЗХ организации при множественных ориентирах

Цель. На материалах конкретного предприятия оценить набор его СЗХ.

Методика выполнения занятия предусматривает последовательное выполнение процедур, описанных на с. 133–136, и заполнение табл. 3.12.

Краткие выводы

Стратегия – сложное и мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям; его внедрение и использование обходятся недешево. Однако оно себя оправдывает.

Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации, оказавшейся в условиях нестабильности. При этом он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Пока все рынки, на которых действует организация, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у организации нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности – тенденций, проблем, благоприятных возможностей – путем выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри организации подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ – стратегические хозяйственные центры.

В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде организации зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив организации в каждой из СЗХ. Их определяют, во-первых, по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.

Другим фактором, определяющим перспективы организации, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями организации и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией организации и оптимальной стратегией, управленческими возможностями организации и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя перспективы, организация может принять их, или уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени: возможность сделать своевременный поворот. В третью – делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существуют два способа сравнения: анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод выбора стратегической позиции имеет несколько ограничений: он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искаженному пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий менеджеров и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений.

Если, как это было в течение первой половиныXX в., рынки, на которых выступают организации, переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.

В условиях когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности организации, жертвуя интересами длительной перспективы.

Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей – как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) – заставляет менеджеров минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех СЗХ организации.

При раздельной оптимизации каждая из трех характеристик деятельности организации (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.

В данной главе изложены приемы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для организации.

Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении организации.

Сформированный таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ организации во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ организации, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых организации придется заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

Данная глава описывает системный подход к планомерному выбору стратегических позиций организации. Первый важный шаг – это стратегическая сегментация, которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций организации в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг – стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далекую перспективу.

Стратегическое планирование определяет будущее лицо организации. Но его единственный реальный результат – планы. Следующий шаг – разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них – действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств (корректировка планов по ходу дела). Другой – планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ организации и применяется направленный поиск новых возможностей.

В современных условиях начала третьего тысячелетия все большее значение приобретает третий подход, т.е. накопление стратегического опыта, основанное на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяющее планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство организации считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, когда организация одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.

Переход к систематическому стратегическому анализу создает как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общеорганизационного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие организации должны распределяться между высшим руководством и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования предполагает объединение их усилий и взаимодействие.

Основные термины

1. Процесс выработки стратегии

2. Концепция СЗХ и СХЦ

3. Жизненный цикл спроса и технологии

4. Фаза внедрения

5. Фаза активного роста

6. Фаза замедления роста

7. Фаза зрелости

8. Фаза спада

9. Матрица БКГ

10. Оценка привлекательности СЗХ

11. Конкурентный статус организации

12. Уровень стратегичерких капиталовложений

13. Вложения в мощности

14. Вложения в стратегию

15. Вложения в потенциал организации

16. Продуктовая дифференциация

17. Рыночная дифференциация

18. Стратегический норматив

19. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»

20. Анализ набора СЗХ

21. Оптимум стратегических позиций

22. Прирост отдачи капиталовложений

23. Синергизм, синергия

24. Синергический эффект

25. Управление стратегическим набором

26. Матрица баланса жизненных циклов

27. Балансирование набора СЗХ

28. Принцип балансирования набора по двум точкам

29. Балансирование позиций организации

30. Стратегические инвестиционные ресурсы

31. Стратегическая гибкость

32. Стратегическая уязвимость организации

33. Анализ воздействия

34. Концепция синергизма

35. Возможный негативный синергический эффект

36. Управление набором при множественных ориентирах

37. Оценка синергизма

38. Анализ влияния на прибыль

39. Критерии диверсификации

40. Планомерный подход к разработке стратегических планов

41. Корректировка стратегических планов по ходу дела

42. Метод накопления стратегического опыта

43. Диверсификация путем накопления стратегического опыта

44. Аппарат разработчиков стратегических задач

45. Стратегическая роль руководства организацией

46. Распорядительская роль руководства организацией

47. Руководство организацией в роли финансового центра

48. Возможности

49. Опасности

50. Процесс постепенного втягивания

Date: 2016-05-15; view: 355; Нарушение авторских прав